Qu'est-ce que le double bind du « sois proactif » ?
Le double bind (double contrainte) du « sois proactif », c'est une situation comme celle-ci :
- Vous agissez de votre propre initiative, et on vous dit : « Ne faites pas les choses de votre côté. »
- Vous demandez confirmation, et on vous répond : « Réfléchissez par vous-même. »
- Vous proposez une amélioration, et on vous dit : « Ce n'est pas ce que je voulais dire. »
- Vous ne faites rien, et on vous reproche de manquer d'initiative.
- Votre rôle et votre autorité restent flous, mais on exige quand même que vous répondiez des résultats.
Dans ces conditions, il devient difficile pour n'importe qui de prendre des initiatives.
Car quoi que vous choisissiez, c'est rejeté.
Et il ne s'agit pas seulement de la motivation d'une personne.
C'est un système qui exige de l'initiative sans créer les conditions pour qu'elle puisse apparaître.
Quand les consignes arrivent après coup à répétition, le travail ne finit jamais
Une consigne donnée après coup, c'est quand, une fois le travail fait ou remis, on ajoute des conditions ou des critères qui n'avaient pas été communiqués au départ.
Bien sûr, au travail, les conditions changent parfois en cours de route.
Mais quand cela arrive presque à chaque fois, des problèmes apparaissent :
- On ne sait pas à quel moment le travail est considéré comme terminé
- On refait le travail encore et encore
- On ne peut pas prévoir le temps nécessaire
- Seule la responsabilité de la personne qui exécute augmente
- Même en posant la question, les critères ne deviennent pas plus clairs
- Au final, on vous colle l'étiquette « ne comprend pas bien » ou « manque d'initiative »
Quand on met tout cela dans un journal, on voit parfois que
ce n'était pas un manque de compétence de la personne : les conditions d'achèvement, les critères de décision et le périmètre de responsabilité n'avaient jamais été définis.
Le problème du tout-oral et du refus de laisser des traces écrites
Dans un conflit au travail, vouloir garder une trace écrite agace parfois l'autre partie.
Par exemple :
- Vous confirmez par messagerie et on vous dit que c'est « impoli »
- On vous demande d'expliquer à l'oral
- Les consignes ne sont données qu'oralement et ne laissent aucune trace
- Plus tard, on vous dit : « Ce n'est pas ce que je voulais dire »
- Faute de trace écrite, le malentendu retombe sur vous
Bien sûr, communiquer à l'oral n'a rien de mal en soi.
Mais dans un travail où les malentendus et les consignes tardives sont fréquents, il faut garder une trace.
Garder une trace n'est pas une attaque contre l'autre.
C'est pour pouvoir vérifier plus tard.
Notamment les demandes de modification, les délais, ce qui relève de vous et les critères de décision : il vaut mieux les mettre par écrit autant que possible.
Les éléments à relever dans un journal structuré
Pour rendre visibles les consignes tardives et le double bind, une remarque isolée ne suffit pas.
Notez les éléments suivants.
| Élément | Ce qu'il faut regarder |
|---|---|
| La première consigne | Ce qu'on vous demandait |
| Les vérifications en cours de route | Quand, auprès de qui, et sur quoi |
| Ce que vous avez fait | Ce que vous avez créé, corrigé ou proposé |
| Les conditions ajoutées après coup | Avaient-elles été communiquées au départ ? |
| Ce qui a été rejeté | Ce qui a été jugé « faux » |
| Les critères de décision | Étaient-ils énoncés clairement ? |
| L'autorité | Aviez-vous le pouvoir de décider ? |
| La responsabilité | Ne reçoit-on que la responsabilité du résultat ? |
| Les cas similaires passés | Le même schéma se répète-t-il ? |
En remplissant ce tableau, le problème devient plus facile à voir.
Étude de cas : un journal de conflit au travail, généralisé
Le cas ci-dessous généralise des éléments que l'on retrouve dans plusieurs conflits au travail.
Contexte
Dans une action d'amélioration du travail, la personne responsable avait préparé des documents à l'avance et demandé aux personnes concernées de les relire.
Ce qui s'est passé
- Elle a remis une première version, puis on lui a demandé de grosses modifications
- On lui a dit : « Ce n'est pas ce que je voulais dire »
- De nombreux petits renvois de corrections ont suivi
- On lui a demandé d'expliquer à l'oral, et ses vérifications par messagerie ont été mal vues
- Le jour même, de petites tâches ont été ajoutées : accueil, disposition de la salle, préparatifs
- Le pouvoir de décision est resté flou, tandis que la responsabilité du résultat reposait sur la personne responsable
- Au final, on a mis en cause son « initiative », sa « compréhension insuffisante » et sa « façon d'agir en tant que leader »
Ce que la personne responsable avait fait
- Préparé les documents à l'avance
- Remis un brouillon avant la date limite
- Demandé des relectures
- Fait les corrections demandées
- Proposé des alternatives
- Proposé de décrire le processus en étapes et de le standardiser
- Essayé de laisser des traces dans la messagerie et les documents pour pouvoir vérifier plus tard
La structure qui est apparue
- Les conditions d'achèvement n'étaient pas claires dès le départ
- Les critères de décision étaient donnés après coup
- La responsabilité était plus grande que l'autorité
- On exigeait de l'initiative, tout en rejetant les propositions faites avec initiative
- Aucun temps de travail n'était prévu pour que le travail ne repose plus sur une seule personne
- L'effort individuel servait à combler les trous du système de l'entreprise
Exemple de résumé pour demander conseil
Dans une action d'amélioration du travail, la personne avait préparé les documents, demandé des relectures et fait des corrections à l'avance, mais plusieurs corrections tardives sont survenues, sans critères de décision clairs ni conditions d'achèvement définies. De plus, les vérifications se faisaient surtout à l'oral, ce qui rendait difficile de laisser une trace. Résultat : la responsabilité s'est concentrée sur cette seule personne, et il lui est devenu difficile de demander conseil ou de faire des propositions de sa propre initiative.
En résumé : dans un journal structuré, on regarde « ce qui se répète », pas « qui est coupable »
Dans un conflit au travail, on a vite fait de se focaliser sur « qui est coupable ».
Mais ce qu'on veut vraiment voir en tenant ce journal, c'est
ce qui se répète.
- Les consignes tardives se répètent-elles ?
- La situation reste-t-elle uniquement orale, sans aucune trace ?
- Exige-t-on de l'initiative tout en écrasant les propositions faites avec initiative ?
- Confie-t-on la responsabilité sans l'autorité ?
- Dit-on vouloir réduire la dépendance à une seule personne sans accorder de temps pour standardiser ?
Une fois que vous voyez cela, vous pouvez l'expliquer comme un problème de fonctionnement du lieu de travail, et non comme une querelle d'émotions.
Un conflit au travail reste flou si on ne regarde que des phrases isolées.
Mettez-le dans l'ordre chronologique.
Gardez les paroles exactes.
Écrivez ce que vous avez fait.
Cherchez ce qui le rapproche du passé.
Organisez-le sous forme de structure.
Cela aide pour demander conseil, pour améliorer les choses et pour vous protéger.
