会膨胀的工作，和被围猎的“空档”
明明已经提高了效率，为什么工作时间还是减不下来？
按理说，不管是信息化、AI还是流程优化，只要活干得快了，就该早点下班才对。
沟通比以前快。
做资料比以前快。
搜索比以前快。
共享比以前快。
计算和汇总也比以前快。
用上AI之后，写文章、做摘要、出方案、写代码、做材料，都快了不少。
可大多数人并没有轻松多少。
反而更累了。
原因其实很简单，也相当残酷。
因为劳动不是按“成果”来管理的，而是按“时间的容器”来管理的。
也就是说，
并不是因为有活才干8小时，
而是在很多场合，现实更像是
因为规定要待满8小时，所以就冒出了8小时的活。
工作时间减不下来的原因就在这里。
工作不是液体，而是气体
工作不是液体。
如果是液体，倒进容器多少就停在多少。
处理完一定的量，就结束了。
但很多公司里的工作，更接近气体。
气体有容器，就会充满整个容器。
容器是8小时，就膨胀到8小时。
容器是每周5天，就膨胀到每周5天。
人手少了，就流进剩下的人的容器里。
效率提高腾出了空隙，也会流进那个空隙。
这就是
工作的气体化。
工作不是做完了才结束。
只要有容器可装，它就会不断增多。
所以，哪怕靠提高效率空出1个小时，这1个小时也不会变成休息。
多数情况下会变成这样：
“那这个也拜托你了。”
“顺便把这个也做一下。”
“有空的话，也来参加改善活动吧。”
“既然有余力，会议也来听一下。”
“离下班不是还早着吗？”
就这样，空出来的时间成了堆放工作的地方。
8小时本来是上限，却成了标准容器
在日本，原则上每天8小时、每周40小时是法定工作时间的基本标准。
这本来是为了防止让人过度劳动而设的上限。
可是在现实的职场里，它常常被当成标准容器。
不是“不能让人工作超过8小时”，
而是“8小时就是该工作的时间”。
这里就出现了奇怪的事。
本来是限制的东西，不知不觉变成了义务。
结果就很容易变成：
不是把工作量调整到8小时内能做完，
而是把工作排得刚好填满8小时。
按这种想法，提高效率永远变不成劳动者的休闲时间。
效率提升被当成是“多出来的空闲容量”。
也就是说，
干得快的人，等来的不是休息，而是下一份活。
帕金森定律与公司的现实
这种现象很像帕金森定律。
帕金森定律简单说就是：
工作会膨胀，直到把为完成它而给定的时间填满。
截止日期是2周，就要花2周。
截止日期是2小时，就2小时搞定。
时间一多，工作就会跟着膨胀到那么长。
公司的工作时间也一样。
上班时间是8小时。
所以工作就膨胀成8小时的量。
而且，现代的工作很难看到终点。
资料可以做得更细致。
汇报可以写得更详细。
检查可以越加越多。
会议可以越排越多。
改善活动永远做不完。
数据分析、培训、整理手册、招聘、宣传，只要想做，全都能做。
所以工作永远做不完。
除非明确划线说“到此为止”，否则工作会一直增加。
这并不是在说“以前很轻松”
这里不想被误会，我并不是想说“以前很轻松”。
以前有以前的地狱。
“你能战斗24小时吗”（上世纪80年代日本一款功能饮料的广告词）这句话所象征的企业战士、长时间劳动、拼精神、聚餐应酬、陪客户、放弃休假、四处奔波、拼体力的氛围，确实存在过。
所以把过去的工作方式原样美化，是不对的。
以前也相当不讲道理。
只是，过去的不讲道理和现在的不讲道理，性质不一样。
过去的辛苦，更接近
长时间、奔波、拼精神、拼体力、整个人生都押在公司上。
现在的辛苦，更接近
连短暂的空隙都要填满、秒回、高密度、可视化、被管理、零空档。
以前是“要战斗得久”。
现在是“要在同样的8小时里塞进更多”。
所以说，
昭和和平成初期是“你能战斗24小时吗”型。
现在是“8小时高压气体”型。
差别就在这里。
以前，物理上的摩擦限制着工作量
以前的工作带着物理上的摩擦。
比如，拿着软盘或纸质资料，在工厂和别的部门之间跑来跑去。
送单据。
打印。
等人盖章。
等电话打通。
等负责人回到座位。
去看实物。
等邮寄。
赶路。
在咖啡馆里消磨时间。
去别的据点。
放到今天来看，效率低得很。
但这种低效率还有另一面。
物理上的摩擦，自然而然地给工作量设了上限。
去送软盘的时候，没法同时塞进别的活。
去工厂的路上，处理的件数不会增加。
等纸质文件送到的这段时间，没法进入下一道工序。
电话打不通，就不可能秒回。
要去见人，时间就是实打实地被消耗掉。
也就是说，以前的“慢”和“麻烦”，客观上拉低了工作的密度。
这种摩擦既是低效率，同时也是一种缓冲。
现在摩擦消失了，工作被塞得满满当当
现在不一样了。
不用送软盘，文件一瞬间就能发出去。
不用传纸，在云端就能共享。
不用跑去见面，用Teams或Zoom就能谈。
电话打不通，聊天消息也会弹过来。
资料用模板就能做。
汇总用Excel或BI（把数据一目了然展示出来的分析工具）很快。
写文章用AI很快。
翻译和摘要也很快。
乍一看，简直完美。
但结果如何呢？
每一件事都变快了，可腾出来的空隙里，会被塞进下一件事。
以前，去一趟工厂再回来就要30分钟。
现在，用聊天只要3分钟。
那是不是能提前27分钟下班？
多数情况下并不是。
这27分钟里，会被塞进另一场聊天、另一份资料、另一个会议、另一份汇报、另一项改善活动。
也就是说，技术革新并没有减少工作，也可以说是
提高了把工作塞进去的能力。
同样是8小时，以前和现在的内容不一样
以前的8小时和现在的8小时，并不相同。
以前的8小时里包含着
- 路上的奔波
- 等待
- 当面递交
- 处理纸质文件
- 等对方回复
- 查看实物
- 闲聊
- 咖啡馆
- 准备工作
- 干等着的时间
当然，并不是说这些全都是好事。
低效率的地方很多。
也有长时间劳动。
也有不合理。
也有拼精神的论调。
即便如此，就工作密度而言，当时有很多自然的空白。
而现在的8小时里则塞满了
- 秒回
- 聊天
- 线上会议
- 做资料
- 任务管理
- 数据录入
- 汇报
- 改善活动
- 监控
- 培训
- 应对咨询
- 额外工作
- 因AI提速而重新塞回来的工作
也就是说，
工作时间一样，劳动密度却提高了。
这一点相当重要。
只看“每周5天、每天8小时”这个外壳，和以前一模一样。
但里面的东西不同了。
以前的8小时，是一块到处含着空气的海绵。
现在的8小时，成了一块被压缩过的高密度砖块。
空档不是摸鱼，而是缓冲
公司很容易讨厌空档。
看起来闲着。
看起来浪费。
看起来效率低。
看起来白白浪费了人力成本。
但空档并不一定是摸鱼。
空档是缓冲。
应对突发的麻烦，
避免做出错误的判断，
带新人，
核对确认，
防止出错，
恢复精力，
想出新点子，
和其他部门协调，
切换一下脑子。
这些事都需要空档。
把空档全砍掉，短期看效率不错。
但长期来看，
- 失误增多
- 疲劳堆积
- 人员离职
- 培训变得马虎
- 工作只有某个人会做
- 失去改进的能力
- 没有人再有余力思考
都会接踵而来。
也就是说，空档被围猎得太狠，组织的恢复力就会下降。
这只是看上去的效率化，实际上是把劳动密度超载了。
效率提升的红利，该归谁
提高效率，本来是会产生红利的。
比如，原来要花8小时的活，现在6小时就能做完。
这时，效率提升的红利就是2小时。
问题在于，这2小时由谁来拿。
选择大致有3种。
1. 以时间的形式还给劳动者
早点下班。
好好休息。
改成每周4天工作制。
缩短工作时间。
2. 以金钱的形式还给劳动者
涨工资。
多发奖金。
改成按成果付酬。
3. 公司以工作量的形式收回去
加派额外工作。
减少人手。
压缩招聘。
增加处理件数。
提高质量要求。
增加管理、汇报和会议。
现实中，很容易倒向第3种。
也就是说，效率提升的红利，往往不是流向劳动者的自由时间，而是流向公司的处理量、利润、人力成本削减和更严的管控。
这就是
效率红利被截胡的问题。
当然，公司也有公司的难处。
有竞争。
必须盈利。
人力成本很重。
客户的要求越来越多。
很难把成本转嫁到价格上。
别的公司也在提高效率。
即便如此，从劳动者的角度看就是这样：
变快了，却没变轻松。 效率提高了，空档却没还回来。 反而只有密度在往上涨。
越能干越吃亏的结构
在这种结构下，越是能干的人越容易吃亏。
有这样一个干活很快的人。
别人要花8小时的活，他5小时就做完了。
本来应该多出3小时的空档。
可在职场里，通常会变成这样：
“你真快啊。那这个也拜托你。”
“看你好像有余力，这个也帮忙看看。”
“顺便把新人也带一下。”
“改善方案也提一份吧。”
“资料也做一下。”
“会议也来参加。”
于是，干得快的人拿到的不是奖励，而是额外的工作。
这样一来，越提高效率越吃亏。
能干的人把活处理得很快。
然后空出来的时间被工作灌满。
再处理。
再被灌满。
这就是
能者的空档吸收系统。
而组织往往把这叫作“主动性”“互相帮忙”“成长的机会”。
简直就是一座围栏破了洞的动物园。
公司为什么要用工作把空档填满
公司把空档用工作填满，有几个原因。
1. 因为公司是按时间来看人力成本的
既然付了月薪，就想把这段时间用起来。
对劳动者来说那是自己的人生时间，可在公司眼里，那是已经买下来的资源。
2. 因为管“人在不在”比管成果更容易
按成果管理很难。
什么算成果？
做到哪里算完成？
质量怎么评判？
由谁来判断？
把这些定下来很麻烦。
而时间就好管多了。
几点来的。
待到几点。
工作了几个小时。
所以管理就偏向了管时间。
3. 因为工作可以无限制造
增加汇报。
增加检查。
增加会议。
增加改善活动。
增加培训。
增加可视化。
把资料修饰得更漂亮。
只要想制造工作，要多少有多少。
4. 因为没有把空档作为收益还给劳动者的制度
如果没有让提高效率的人能早点下班的制度，空档就会变成工作。
“早点做完就可以回去。”
“出了成果可以少工作。”
“提高效率省下来的部分，用工资或休假来返还。”
只要没有这样的机制，空档就会被收回去。
该看的是“劳动密度”，而不只是“工作时间”
考虑今后的工作方式，光看工作时间是不够的。
当然，长时间劳动是个问题。
但同样是8小时，密度不同，疲劳程度就完全不同。
8小时里有奔波、等待、闲聊和准备工作的工作。
8小时里从头到尾都被聊天、会议、资料、判断、秒回塞得严严实实的工作。
这两种，并不是同一个8小时。
在讨论工作时间之外，还应该去看
劳动密度。
要求多高的专注力？
需要多少秒回？
需要做多少判断？
被打断得有多频繁？
有多少情绪劳动？
有多少空档？
能恢复到什么程度？
不看这些，就无法解释现代人的疲惫。
“你能战斗24小时吗”型与“8小时高压气体”型
如果用一句话概括过去的工作方式，那就是
“你能战斗24小时吗”型。
长时间。
拼精神。
奔波。
聚餐。
应酬。
对公司的忠诚。
拼体力。
整个人生都被公司拿走的感觉。
而现在的工作方式则是
“8小时高压气体”型。
努力控制在法定工作时间之内。
但里面的内容是高密度的。
信息化把空隙削掉了。
聊天里秒回的消息不断涌来。
会议被切成碎片塞进来。
工作被可视化。
空档被围猎。
过去是让人战斗得更久。
现在是让人压缩着战斗。
两者都有问题。
所以，如果只拿“是不是比以前强”来谈，论点就偏了。
真正该看的是
不只是时间的长短，还有这段时间里被塞进了多少工作。
工作时间减不下来的本质
工作时间减不下来的本质，不在于工作量，而在于时间的容器是先有的。
要待8小时。
所以8小时的活就会进来。
要待每周5天。
所以每周5天的活就会进来。
提高了效率。
所以空出来的时间里会进来活。
人少了。
所以剩下的人的时间里会进来活。
就这样，工作像气体一样扩散开来。
所以，光提高效率是不够的。
在提高效率的同时，还需要
把空档还回来的规则。
早点做完就可以回家。
提高效率的部分要得到认可。
给工作量设上限。
不要过度增加会议和汇报。
在裁减人手之前先看负荷。
把空档当作缓冲来对待。
测量劳动密度。
以体力的个体差异为前提。
需要这样的设计。
标签备选
- 工作的气体化
- 围猎空档的劳动
- 效率红利被截胡问题
- 往8小时水桶里灌工作的社会
- 工作的高压气体化
- “你能战斗24小时吗”型
- “8小时高压气体”型
- 能者的空档吸收系统
- 没有摩擦的超载劳动
- 信息化只提高了塞活能力的问题
- 请看劳动密度的问题
- 空档不是摸鱼，而是缓冲
总结
效率提高了工作时间却不减少，与其说是公司单纯地坏，不如说是因为劳动的基本单位不是“成果”，而是“时间”。
而且，只要有时间这个容器，工作就会扩散到装满为止。
以前有以前的“你能战斗24小时吗”式的严酷。
现在有现在的严酷：信息化让摩擦消失，同样的8小时里被高密度地塞满了工作。
所以我们需要的不只是提高效率。
效率提高后省下的空档，要还给谁？
不把这一点定下来，劳动者就不会轻松。
工作是气体。
只要有容器，就会膨胀。
所以真正需要的，不只是把工作做快，而是
把容器变小，
守住空档，
降低劳动密度。
参考备忘
- 日本厚生劳动省“劳动时间·休息日”
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudoukijun/roudouzikan/index.html - C. Northcote Parkinson “Parkinson's Law” / The Economist
https://www.economist.com/news/1955/11/19/parkinsons-law - Regain（日本的功能饮料品牌）官方网站·广告画廊 / Regain的历史
https://www.daiichisankyo-hc.co.jp/site_regain/cm/
https://regain-suppli.jp/stc/about/default.aspx
