O trabalho como gás e a caça aos tempos livres
Por que as horas de trabalho não diminuem, mesmo com mais eficiência?
Em teoria, se a tecnologia, a IA ou a melhoria de processos fazem o serviço acabar mais cedo, a gente deveria ir embora mais cedo, na mesma proporção.
Hoje a comunicação é mais rápida do que antes.
Fazer documentos é mais rápido.
Pesquisar é mais rápido.
Compartilhar é mais rápido.
Calcular e consolidar números também.
Com a IA, até escrever textos, resumir, planejar, programar e montar apresentações ficou bem mais rápido.
E mesmo assim, a maioria das pessoas não está mais aliviada.
Pelo contrário, está exausta.
O motivo é bem simples e bem cruel.
O trabalho não é gerenciado por resultado, e sim por um "recipiente de tempo".
Ou seja, não é que
a gente trabalhe 8 horas porque tem trabalho,
mas que, em muitos casos, o que acontece de verdade é
como você deve ficar 8 horas ali, surgem 8 horas de trabalho.
É aí que está a razão de a jornada não diminuir.
O trabalho não é líquido, é gás
O trabalho não é um líquido.
Um líquido para na quantidade que você coloca no recipiente.
Processou uma certa quantidade, acabou.
Mas, em muitas empresas, o trabalho se comporta mais como um gás.
O gás se expande até ocupar o recipiente inteiro.
Se o recipiente é de 8 horas, ele incha até 8 horas.
Se o recipiente é uma semana de 5 dias, ele incha até 5 dias.
Se o quadro de pessoal diminui, ele escorre para o recipiente de quem ficou.
Se a eficiência abre uma brecha, ele escorre para dentro dessa brecha também.
É isso que eu chamo de
gaseificação do trabalho.
O trabalho não acaba porque terminou.
Ele continua crescendo enquanto houver um recipiente para encher.
Por isso, mesmo que a eficiência libere 1 hora, essa hora não vira descanso.
Na maioria das vezes, acontece isto:
"Então já que sobrou tempo, pega isso aqui também."
"Aproveitando, faz isso também."
"Se você tem tempo, participa do projeto de melhoria."
"Se está folgado, vem na reunião também."
"Ainda falta um tempo pro fim do expediente, né?"
E assim o tempo vago vira depósito de tarefas.
As 8 horas eram um teto, mas viraram o recipiente padrão
No Japão, a base da jornada legal é, em princípio, de 8 horas por dia e 40 por semana.
Originalmente, isso é um limite para evitar o excesso de trabalho.
Mas, nos locais de trabalho reais, isso costuma ser tratado como o recipiente padrão.
Em vez de "não se pode fazer ninguém trabalhar mais de 8 horas",
vira
"8 horas é o que se trabalha".
E aqui acontece algo estranho.
O que era um limite vira, sem que ninguém perceba, uma obrigação.
O resultado é que, em vez de
ajustar a carga para caber em 8 horas,
a tendência é
distribuir o trabalho para preencher as 8 horas.
Com essa mentalidade, a eficiência nunca vira tempo livre para o trabalhador.
A eficiência passa a ser tratada como capacidade ociosa.
Ou seja,
para quem fica mais rápido, o que vem não é descanso, é a próxima tarefa.
A lei de Parkinson e a realidade das empresas
Esse fenômeno se parece com a lei de Parkinson.
Em linhas gerais, a lei de Parkinson diz que
o trabalho se expande até preencher o tempo disponível para sua conclusão.
Se o prazo é de 2 semanas, leva 2 semanas.
Se o prazo é de 2 horas, termina em 2 horas.
Quando há tempo, o trabalho incha para caber nele.
As horas de trabalho de uma empresa funcionam de modo parecido.
Existe um expediente de 8 horas.
Então o trabalho incha até 8 horas.
Além disso, o trabalho moderno é difícil de dar por encerrado.
Um documento sempre pode ficar mais caprichado.
Um relatório sempre pode ser mais detalhado.
Sempre dá para adicionar mais verificações.
Sempre dá para marcar mais reuniões.
Atividades de melhoria são infinitas.
Análise de dados, treinamento, manuais, recrutamento e divulgação: tudo isso dá para fazer, se a gente quiser.
Por isso o trabalho não acaba.
Se ninguém traçar uma linha clara dizendo "até aqui", o trabalho só cresce.
Não é que "antigamente era mais fácil"
Quero deixar claro que não estou dizendo que "antigamente era mais fácil".
Antigamente também havia o seu inferno.
Existia o clima simbolizado pela frase "Você aguenta lutar 24 horas?" (slogan de um comercial de bebida energética japonesa dos anos 80): o guerreiro corporativo, as jornadas longas, o aguento na raça, os happy hours obrigatórios, o entretenimento de clientes, os feriados sacrificados, as viagens e o jogo de resistência física.
Então romantizar o jeito antigo de trabalhar também não é certo.
Antigamente também se exigia demais, sem nenhuma razoabilidade.
Mas o exagero de antes e o de agora são de natureza diferente.
O sofrimento de antes era mais parecido com
muitas horas, deslocamentos, aguento na raça, força física e entregar a vida inteira à empresa.
O de hoje é mais parecido com
preencher até os menores intervalos, respostas imediatas, alta densidade, tudo visível, controle e zero folga.
Antes era "lute por mais tempo".
Agora é "enfie mais coisa nas mesmas 8 horas".
Por isso,
a era Showa e o início da era Heisei foram o tipo "você aguenta lutar 24 horas?".
A atualidade é o tipo "8 horas de gás sob pressão".
Essa é a diferença.
Antigamente, o atrito físico limitava a quantidade de trabalho
O trabalho de antes tinha atrito físico.
Por exemplo, levar um disquete ou documentos em papel até a fábrica ou outro setor.
Entregar notas.
Imprimir.
Esperar o carimbo.
Esperar a ligação completar.
Esperar a pessoa voltar para a mesa.
Ir ver o material pessoalmente.
Esperar o correio.
Se deslocar.
Matar tempo numa cafeteria.
Ir a outra unidade.
Visto de hoje, parece muito ineficiente.
Mas essa ineficiência tinha outro lado.
O atrito físico criava, naturalmente, um limite para a quantidade de trabalho.
Enquanto você levava o disquete, não dava para encaixar outro trabalho.
Enquanto ia até a fábrica, o número de tarefas processadas não crescia.
Se estava esperando o papel chegar, não dava para passar para a etapa seguinte.
Se a ligação não completava, resposta imediata era impossível.
Se tinha que ir encontrar alguém, o tempo era gasto de verdade.
Em resumo, antes a lentidão e o trabalhão acabavam reduzindo a densidade do trabalho.
Esse atrito era ineficiência, mas também era um amortecedor.
Hoje, quanto menos atrito, mais trabalho é socado
Agora é diferente.
Não precisa levar disquete: o arquivo chega num instante.
Não precisa circular papel: compartilha-se na nuvem.
Não precisa ir se encontrar: conversa-se pelo Teams ou Zoom.
Mesmo que a ligação não complete, a mensagem de chat chega.
Documentos saem de modelos prontos.
Totais saem rápido no Excel ou em ferramentas de BI (análise que mostra os dados de forma clara).
Escrever é rápido com IA.
Traduzir e resumir também.
À primeira vista, é ótimo.
Mas o que aconteceu como resultado?
Cada tarefa ficou mais rápida, mas os intervalos que sobraram passaram a ser preenchidos pela próxima tarefa.
Antes, ir até a fábrica e voltar levava 30 minutos.
Agora, por chat, leva 3 minutos.
Então dá para sair 27 minutos mais cedo?
Na maioria dos casos, não.
Nesses 27 minutos entra outro chat, outro documento, outra reunião, outro relatório, outra atividade de melhoria.
Ou seja, a inovação tecnológica não reduziu o trabalho. Dá para dizer que ela
aumentou a nossa capacidade de enfiar mais trabalho.
Mesmas 8 horas, conteúdo diferente
As 8 horas de antigamente e as 8 horas de hoje não são iguais.
Nas 8 horas de antes cabiam
- deslocamentos
- esperas
- entregas em mãos
- papelada
- espera por retorno
- conferência presencial
- conversa fiada
- cafeteria
- preparativos
- tempo ocioso
É claro que isso não quer dizer que tudo era bom.
Havia muita ineficiência.
Havia jornadas longas.
Havia injustiça.
Havia o discurso de aguentar na raça.
Mesmo assim, em termos de densidade de trabalho, havia muitos espaços vazios naturais.
Já as 8 horas de hoje estão lotadas de
- respostas imediatas
- chat
- reuniões online
- criação de documentos
- gestão de tarefas
- digitação de dados
- relatórios
- atividades de melhoria
- monitoramento
- treinamento
- atendimento de dúvidas
- trabalho extra
- o tempo ganho pela IA, reinvestido na hora em mais trabalho
Em resumo,
a jornada é a mesma, mas a densidade do trabalho aumentou.
Isso é bem importante.
Se você olhar só a forma, 5 dias por semana, 8 horas por dia, parece igual a antes.
Mas o conteúdo é diferente.
As 8 horas de antigamente eram uma esponja com bolsas de ar aqui e ali.
As 8 horas de hoje viraram um bloco comprimido de alta densidade.
Tempo livre não é moleza, é amortecedor
As empresas tendem a não gostar de tempo livre.
Parece que a pessoa está à toa.
Parece desperdício.
Parece ineficiência.
Parece dinheiro de salário jogado fora.
Mas tempo livre não é necessariamente moleza.
Tempo livre é amortecedor.
É o que permite lidar com problemas inesperados.
Não errar em decisões.
Ensinar os outros.
Conferir as coisas.
Evitar erros.
Se recuperar.
Ter ideias novas.
Se alinhar com outros setores.
Trocar a chave da cabeça.
Tudo isso precisa de folga.
Se você corta toda a folga, a curto prazo parece mais eficiente.
Mas a longo prazo vêm
- mais erros
- cansaço acumulado
- gente pedindo demissão
- treinamento mal feito
- conhecimento preso na cabeça de uma pessoa só
- perda da capacidade de melhorar
- ninguém com folga para pensar
Ou seja, se você caça o tempo livre demais, a resiliência da organização cai.
Isso é eficiência só na aparência; na prática, é sobrecarregar a densidade do trabalho.
Para quem volta o dividendo da eficiência?
Quando a gente fica mais eficiente, surge um dividendo.
Por exemplo, um trabalho que levava 8 horas passa a ser feito em 6.
Nesse caso, o dividendo da eficiência é de 2 horas.
A questão é quem vai ficar com essas 2 horas.
Existem, basicamente, 3 opções.
1. Devolver ao trabalhador em forma de tempo
Ir embora mais cedo.
Descansar.
Passar para uma semana de 4 dias.
Reduzir a jornada.
2. Devolver ao trabalhador em forma de dinheiro
Aumentar o salário.
Aumentar os bônus.
Pagar por resultado.
3. A empresa recupera em forma de carga de trabalho
Colocar tarefas extras.
Reduzir o quadro de pessoal.
Segurar as contratações.
Aumentar o número de casos processados.
Elevar a exigência de qualidade.
Aumentar a gestão, os relatórios e as reuniões.
Na realidade, tende-se à terceira.
Ou seja, o dividendo da eficiência tende a fluir não para o tempo livre do trabalhador, mas para o volume processado pela empresa, o lucro, o corte de custos com pessoal e um controle mais apertado.
É isso que eu chamo de
o problema do roubo do dividendo da eficiência.
Claro que as empresas também têm suas razões.
Há concorrência.
É preciso dar lucro.
O custo com pessoal pesa.
As exigências dos clientes só aumentam.
É difícil repassar custos ao preço.
As outras empresas também estão ficando mais eficientes.
Ainda assim, do ponto de vista do trabalhador, é assim:
Ficamos mais rápidos, mas não ficou mais leve. Ficamos mais eficientes, mas a folga não voltou. Só a densidade subiu.
Quanto mais competente, mais se perde
Nessa estrutura, quem mais perde costuma ser quem mais é competente.
Pense em alguém que trabalha rápido.
Essa pessoa termina em 5 horas o que uma pessoa comum leva 8.
Em teoria, sobrariam 3 horas de folga.
Mas no trabalho, o que costuma acontecer é isto:
"Que rápido você é. Então pega isso aqui também."
"Parece que você está tranquilo, dá uma olhada nisso também."
"Aproveita e treina o novato."
"Traz também propostas de melhoria."
"Faz o material também."
"E vem na reunião."
Então a pessoa rápida recebe, em vez de recompensa, trabalho extra.
Assim, quanto mais eficiente, mais se perde.
A pessoa competente despacha o trabalho rápido.
Aí o trabalho escorre para o tempo que sobrou.
Ela processa também.
E entra mais.
Eu chamo isso de
o sistema de absorção de folga dos competentes.
E a organização costuma chamar isso de "proatividade", "colaboração" ou "oportunidade de crescimento".
É um zoológico com a cerca furada.
Por que as empresas preenchem o tempo livre com trabalho?
Há vários motivos para as empresas preencherem o tempo livre com trabalho.
1. Porque enxergam o custo de pessoal em termos de tempo
Se pagam um salário mensal, querem usar esse tempo.
Para o trabalhador, é o tempo da própria vida, mas para a empresa parece um recurso já comprado.
2. Porque é mais fácil controlar presença do que resultado
Gerenciar por resultado é difícil.
O que conta como resultado?
Até onde vai o "concluído"?
Como avaliar a qualidade?
Quem decide?
Definir tudo isso dá trabalho.
Já o tempo é fácil de controlar.
A que horas chegou.
Até que horas ficou.
Quantas horas trabalhou.
Por isso a gestão pende para o controle de tempo.
3. Porque trabalho pode ser criado sem limite
Mais relatórios.
Mais verificações.
Mais reuniões.
Mais atividades de melhoria.
Mais treinamentos.
Mais painéis para deixar tudo visível.
Mais capricho nos documentos.
Se a gente quiser criar trabalho, cria o quanto quiser.
4. Porque não existe um sistema para devolver a folga como benefício
Se não há um sistema que permita ir embora mais cedo a quem ficou mais eficiente, a folga vira trabalho.
"Terminou cedo, pode ir."
"Se entregou resultado, pode trabalhar menos."
"O que for ganho de eficiência volta em salário ou em folga."
Sem regras assim, a folga é recolhida.
O que se deve olhar é a "densidade do trabalho", não só a "jornada"
Se a gente pensa em como vai trabalhar daqui para a frente, só olhar a jornada não basta.
Claro que jornadas longas são um problema.
Mas, mesmo com as mesmas 8 horas, se a densidade é diferente, o cansaço é completamente diferente.
Um trabalho em que essas 8 horas incluem deslocamentos, esperas, conversa fiada e preparativos.
Um trabalho em que essas 8 horas estão lotadas, sem brecha, de chat, reuniões, documentos, decisões e respostas imediatas.
Não são as mesmas 8 horas.
Além do debate sobre a jornada, vale olhar
a densidade do trabalho.
Quanta concentração é exigida?
Quantas respostas imediatas são cobradas?
Quantas decisões são necessárias?
Quanto você é interrompido?
Quanto há de trabalho emocional?
Quanta folga existe?
Quanto dá para se recuperar?
Sem olhar isso, não dá para explicar o cansaço de hoje.
O tipo "você aguenta lutar 24 horas?" e o tipo "8 horas de gás sob pressão"
Se fosse para resumir o jeito antigo de trabalhar em uma frase, seria
o tipo "você aguenta lutar 24 horas?".
Muitas horas.
Aguento na raça.
Deslocamentos.
Happy hours obrigatórios.
Entretenimento de clientes.
Lealdade à empresa.
Resistência física.
A sensação de que a empresa leva a sua vida inteira.
Já o jeito atual de trabalhar é
o tipo "8 horas de gás sob pressão".
Tenta-se manter dentro da jornada legal.
Mas o conteúdo é de alta densidade.
A tecnologia vai raspando os intervalos.
O chat traz respostas imediatas.
As reuniões entram picadas.
O trabalho fica visível.
A folga é caçada.
Antes faziam você lutar por mais tempo.
Agora fazem você lutar comprimido.
Os dois são problema.
Por isso, se só falarmos se está melhor do que antes, perdemos o foco.
O que realmente importa olhar é
não só a duração do tempo, mas quanto trabalho está socado dentro desse tempo.
A essência de por que as horas não diminuem
A essência de por que as horas de trabalho não diminuem não é a quantidade de trabalho, e sim o fato de o recipiente de tempo vir primeiro.
Você fica 8 horas.
Então entram 8 horas de trabalho.
Você fica 5 dias por semana.
Então entram 5 dias de trabalho.
Você fica mais eficiente.
Então entra trabalho no tempo que sobrou.
O quadro de pessoal diminui.
Então entra trabalho no tempo de quem ficou.
É assim que o trabalho se espalha como um gás.
Por isso a eficiência sozinha não basta.
Junto com a eficiência, é preciso
uma regra para devolver a folga.
Terminou cedo, pode ir para casa.
O ganho de eficiência é reconhecido.
Define-se um teto para a quantidade de trabalho.
Não se multiplicam reuniões e relatórios em excesso.
Antes de reduzir pessoal, olha-se a carga.
A folga é tratada como amortecedor.
Mede-se a densidade do trabalho.
Parte-se do princípio de que cada pessoa tem uma resistência física diferente.
É esse tipo de desenho que faz falta.
Ideias de rótulos
- A gaseificação do trabalho
- O trabalho de caça à folga
- O problema do roubo do dividendo da eficiência
- A sociedade que despeja trabalho em baldes de 8 horas
- O trabalho virando gás sob pressão
- O tipo "você aguenta lutar 24 horas?"
- O tipo "8 horas de gás sob pressão"
- O sistema de absorção de folga dos competentes
- Sobrecarga de trabalho sem atrito
- O problema de a tecnologia só ter aumentado a capacidade de socar trabalho
- O problema de "olhe a densidade do trabalho"
- Folga não é moleza, é amortecedor
Resumo
A razão de as horas de trabalho não diminuírem mesmo com mais eficiência não é tanto que as empresas sejam simplesmente más, mas que a unidade básica do trabalho é o "tempo", e não o "resultado".
E, enquanto houver um recipiente de tempo, o trabalho se espalha até enchê-lo.
Antigamente havia a dureza do tipo "você aguenta lutar 24 horas?".
Hoje há a sua própria dureza: a tecnologia eliminou o atrito, e o trabalho é socado com alta densidade dentro das mesmas 8 horas.
Por isso, o que precisamos não é só de eficiência.
A quem se devolve a folga criada pela eficiência?
Enquanto isso não for decidido, os trabalhadores não vão ter alívio.
O trabalho é gás.
Ele incha enquanto houver recipiente.
Então o que realmente precisamos não é só fazer o trabalho mais rápido, mas
diminuir o recipiente,
proteger a folga
e reduzir a densidade do trabalho.
Notas de referência
- Ministério da Saúde, Trabalho e Bem-Estar do Japão, "Horas de trabalho e dias de folga"
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudoukijun/roudouzikan/index.html - C. Northcote Parkinson, "Parkinson's Law" / The Economist
https://www.economist.com/news/1955/11/19/parkinsons-law - Site oficial da Regain (bebida energética japonesa), galeria de comerciais / história da Regain
https://www.daiichisankyo-hc.co.jp/site_regain/cm/
https://regain-suppli.jp/stc/about/default.aspx
