會膨脹的工作，和被獵殺的「空檔」
明明已經提升了效率，為什麼工時還是減不下來？
照理說，不管是導入資訊系統、AI，還是改善作業流程，只要事情做得比較快，就該早點下班才對。
聯絡比以前快。
做資料比以前快。
搜尋比以前快。
分享比以前快。
計算和彙整也比以前快。
用了AI之後，寫文章、做摘要、擬企劃、寫程式、做簡報，都快了不少。
可是多數人並沒有因此輕鬆多少。
反而更累了。
原因其實很簡單，也相當殘酷。
因為勞動不是用「成果」來管理，而是用「時間的容器」來管理。
也就是說，
並不是因為有事要做才工作8小時，
而是在很多場合，現實更像是
因為規定要待滿8小時，所以就冒出了8小時的工作。
工時減不下來的原因就在這裡。
工作不是液體，而是氣體
工作不是液體。
如果是液體，倒進容器多少就停在多少。
處理完一定的量，就結束了。
但很多公司裡的工作，更接近氣體。
氣體只要有容器，就會充滿整個容器。
容器是8小時，就膨脹到8小時。
容器是每週5天，就膨脹到每週5天。
人手變少，就流進剩下的人的容器裡。
效率提高騰出了縫隙，也會流進那個縫隙。
這就是
工作的氣體化。
工作不是做完了才結束。
只要有容器可以裝，它就會不斷增加。
所以，就算靠提升效率空出1個小時，這1個小時也不會變成休息。
多數情況會變成這樣：
「那這個也麻煩你了。」
「順便把這個也做一下。」
「有空的話，也來參加改善活動吧。」
「既然有餘力，會議也來聽一下。」
「離下班不是還早嗎？」
就這樣，空出來的時間變成了堆放工作的地方。
8小時本來是上限，卻變成了標準容器
在日本，原則上每天8小時、每週40小時是法定工時的基本標準。
這原本是為了避免讓人過勞而設的上限。
但是在現實的職場裡，它常常被當成標準容器。
不是「不能讓人工作超過8小時」，
而是「8小時就是該工作的時間」。
這裡就出現了奇怪的事。
原本是限制的東西，不知不覺變成了義務。
結果就很容易變成：
不是把工作量調整到8小時內能做完，
而是把工作排得剛好填滿8小時。
照這種想法，提升效率永遠變不成勞工的休閒時間。
效率提升被當成是「多出來的空閒容量」。
也就是說，
做事變快的人，等到的不是休息，而是下一份工作。
帕金森定律與公司的現實
這種現象很像帕金森定律。
帕金森定律簡單說就是：
工作會不斷膨脹，直到把為了完成它而給定的時間填滿。
截止日期是2週，就要花2週。
截止日期是2小時，就2小時搞定。
時間一多，工作就會跟著膨脹到那麼長。
公司的工時也一樣。
上班時間是8小時。
所以工作就膨脹成8小時的量。
而且，現代的工作很難看到終點。
資料可以做得更細緻。
報告可以寫得更詳細。
檢查可以越加越多。
會議可以越排越多。
改善活動永遠做不完。
資料分析、教育訓練、整理手冊、招募、宣傳，只要想做，全都做得下去。
所以工作永遠做不完。
除非明確劃線說「到此為止」，否則工作會一直增加。
這並不是在說「以前很輕鬆」
這裡不想被誤會，我並不是想說「以前很輕鬆」。
以前有以前的地獄。
「你能戰鬥24小時嗎」（1980年代日本一款提神飲料的廣告詞）這句話所象徵的企業戰士、長時間勞動、拚精神、應酬聚餐、陪客戶、放棄假日、四處奔波、拚體力的氛圍，確實存在過。
所以把過去的工作方式原封不動地美化，是不對的。
以前也相當不講道理。
只是，過去的不講道理和現在的不講道理，性質不一樣。
過去的辛苦，比較接近
長時間、奔波、拚精神、拚體力、整個人生都押在公司上。
現在的辛苦，比較接近
連短暫的空隙都要填滿、秒回、高密度、可視化、被管控、零空檔。
以前是「要戰鬥得久」。
現在是「要在同樣的8小時裡塞進更多」。
所以說，
昭和和平成初期是「你能戰鬥24小時嗎」型。
現在是「8小時高壓氣體」型。
差別就在這裡。
以前，物理上的摩擦限制著工作量
以前的工作帶著物理上的摩擦。
比如，拿著軟碟或紙本資料，在工廠和其他部門之間跑來跑去。
送單據。
列印。
等人蓋章。
等電話接通。
等負責人回到座位。
去看實物。
等郵寄。
趕路。
在咖啡廳裡殺時間。
去別的據點。
放在今天來看，效率低得很。
但這種低效率還有另一面。
物理上的摩擦，自然而然地替工作量設了上限。
去送軟碟的時候，沒辦法同時塞進別的工作。
去工廠的路上，處理的件數不會增加。
等紙本文件送到的這段時間，沒辦法進入下一個步驟。
電話打不通，就不可能秒回。
要去見人，時間就是實打實地被消耗掉。
也就是說，以前的「慢」和「麻煩」，客觀上拉低了工作的密度。
這種摩擦既是低效率，同時也是一種緩衝。
現在摩擦消失了，工作被塞得滿滿的
現在不一樣了。
不用送軟碟，檔案一瞬間就能傳出去。
不用傳紙本，在雲端就能分享。
不用跑去見面，用Teams或Zoom就能談。
電話打不通，聊天訊息也會跳出來。
資料用範本就能做。
彙整用Excel或BI（把資料一目了然呈現出來的分析工具）很快。
寫文章用AI很快。
翻譯和摘要也很快。
乍看之下，簡直完美。
但結果如何呢？
每一件事都變快了，可是騰出來的縫隙，會被塞進下一件事。
以前，去一趟工廠再回來就要30分鐘。
現在，用聊天只要3分鐘。
那是不是能提早27分鐘下班？
多數情況並不是。
這27分鐘裡，會被塞進另一場聊天、另一份資料、另一個會議、另一份報告、另一項改善活動。
也就是說，技術革新並沒有減少工作，也可以說是
提高了把工作塞進去的能力。
同樣是8小時，以前和現在的內容不一樣
以前的8小時和現在的8小時，並不相同。
以前的8小時裡包含著
- 路上的奔波
- 等待
- 當面遞交
- 處理紙本文件
- 等對方回覆
- 查看實物
- 閒聊
- 咖啡廳
- 準備工作
- 乾等著的時間
當然，並不是說這些全都是好事。
低效率的地方很多。
也有長時間勞動。
也有不合理。
也有拚精神的論調。
即便如此，就工作密度而言，當時有很多自然的空白。
而現在的8小時裡則塞滿了
- 秒回
- 聊天
- 線上會議
- 製作資料
- 任務管理
- 資料輸入
- 報告
- 改善活動
- 監控
- 教育訓練
- 處理詢問
- 額外工作
- 因AI加速而重新塞回來的工作
也就是說，
工時一樣，勞動密度卻提高了。
這一點相當重要。
只看「每週5天、每天8小時」這個外殼，和以前一模一樣。
但裡面的東西不同了。
以前的8小時，是一塊到處含著空氣的海綿。
現在的8小時，成了一塊被壓縮過的高密度磚塊。
空檔不是摸魚，而是緩衝
公司很容易討厭空檔。
看起來閒著。
看起來浪費。
看起來沒效率。
看起來白白浪費了人事成本。
但空檔並不一定是摸魚。
空檔是緩衝。
應付突發的狀況，
避免做出錯誤的判斷，
帶新人，
核對確認，
預防出錯，
恢復精神，
想出新點子，
與其他部門協調，
切換一下腦袋。
這些事都需要空檔。
把空檔全砍掉，短期看起來效率不錯。
但長期來看，
- 失誤增加
- 疲勞累積
- 人員離職
- 教育訓練變得草率
- 工作只有特定的人會做
- 失去改善的能力
- 沒有人再有餘力思考
都會接踵而來。
也就是說，空檔被獵殺得太兇，組織的復原力就會下降。
這只是看起來有效率，實際上是把勞動密度超載了。
效率提升的紅利，該歸誰
提升效率，原本是會產生紅利的。
比如，原本要花8小時的工作，現在6小時就能做完。
這時，效率提升的紅利就是2小時。
問題在於，這2小時由誰來拿。
選擇大致有3種。
1. 以時間的形式還給勞工
早點下班。
好好休息。
改成每週4天工作制。
縮短工時。
2. 以金錢的形式還給勞工
加薪。
多發獎金。
改成按成果付酬。
3. 公司以工作量的形式收回去
加派額外工作。
減少人手。
壓低招募人數。
增加處理件數。
提高品質要求。
增加管理、報告和會議。
現實中，很容易倒向第3種。
也就是說，效率提升的紅利，往往不是流向勞工的自由時間，而是流向公司的處理量、利潤、人事成本削減和更嚴的管控。
這就是
效率紅利被截胡的問題。
當然，公司也有公司的難處。
有競爭。
必須獲利。
人事成本很重。
客戶的要求越來越多。
很難把成本轉嫁到價格上。
其他公司也在提升效率。
即便如此，從勞工的角度看就是這樣：
變快了，卻沒變輕鬆。 效率提升了，空檔卻沒還回來。 反而只有密度一直往上升。
越能幹越吃虧的結構
在這種結構下，越是能幹的人越容易吃虧。
有這樣一個做事很快的人。
別人要花8小時的工作，他5小時就做完了。
本來應該多出3小時的空檔。
但在職場裡，通常會變成這樣：
「你好快喔。那這個也拜託你。」
「看你好像有餘力，這個也幫忙看一下。」
「順便把新人也帶一下。」
「改善方案也提一份吧。」
「資料也做一下。」
「會議也來參加。」
於是，做事快的人拿到的不是獎勵，而是額外的工作。
這樣一來，越提升效率越吃虧。
能幹的人把工作處理得很快。
然後空出來的時間被工作灌滿。
再處理。
再被灌滿。
這就是
能者的空檔吸收系統。
而組織往往把這叫作「主動積極」「互相幫忙」「成長的機會」。
簡直就是一座圍欄破了洞的動物園。
公司為什麼要用工作把空檔填滿
公司把空檔用工作填滿，有幾個原因。
1. 因為公司是按時間來看人事成本的
既然付了月薪，就想把這段時間用起來。
對勞工來說那是自己的人生時間，但在公司眼裡，那是已經買下來的資源。
2. 因為管「人在不在」比管成果更容易
用成果來管理很困難。
什麼算成果？
做到哪裡算完成？
品質怎麼評判？
由誰來判斷？
要把這些定下來很麻煩。
而時間就好管多了。
幾點到的。
待到幾點。
工作了幾個小時。
所以管理就偏向了管時間。
3. 因為工作可以無限製造
增加報告。
增加檢查。
增加會議。
增加改善活動。
增加教育訓練。
增加可視化。
把資料修飾得更漂亮。
只要想製造工作，要多少有多少。
4. 因為沒有把空檔當成收益還給勞工的制度
如果沒有讓提升效率的人能早點下班的制度，空檔就會變成工作。
「早點做完就可以回去。」
「做出成果可以少工作。」
「提升效率省下來的部分，用薪水或休假來回饋。」
只要沒有這樣的機制，空檔就會被收回去。
該看的是「勞動密度」，而不只是「工時」
考慮今後的工作方式，光看工時是不夠的。
當然，長時間勞動是個問題。
但同樣是8小時，密度不同，疲勞程度就完全不同。
8小時裡有奔波、等待、閒聊和準備工作的工作。
8小時裡從頭到尾都被聊天、會議、資料、判斷、秒回塞得嚴嚴實實的工作。
這兩種，並不是同一個8小時。
在討論工時之外，也應該去看
勞動密度。
被要求多高的專注力？
需要多少秒回？
需要做多少判斷？
被打斷得有多頻繁？
有多少情緒勞動？
有多少空檔？
能恢復到什麼程度？
不看這些，就無法解釋現代人的疲憊。
「你能戰鬥24小時嗎」型與「8小時高壓氣體」型
如果用一句話概括過去的工作方式，那就是
「你能戰鬥24小時嗎」型。
長時間。
拚精神。
奔波。
應酬聚餐。
陪客戶。
對公司的忠誠。
拚體力。
整個人生都被公司拿走的感覺。
而現在的工作方式則是
「8小時高壓氣體」型。
努力控制在法定工時之內。
但裡面的內容是高密度的。
數位化把空隙削掉了。
聊天裡秒回的訊息不斷湧來。
會議被切成碎片塞進來。
工作被可視化。
空檔被獵殺。
過去是讓人戰鬥得更久。
現在是讓人壓縮著戰鬥。
兩者都有問題。
所以，如果只拿「是不是比以前好」來談，論點就偏了。
真正該看的是
不只是時間的長短，還有這段時間裡被塞進了多少工作。
工時減不下來的本質
工時減不下來的本質，不在於工作量，而在於時間的容器是先有的。
要待8小時。
所以8小時的工作就會進來。
要待每週5天。
所以每週5天的工作就會進來。
提升了效率。
所以空出來的時間裡會進來工作。
人變少了。
所以剩下的人的時間裡會進來工作。
就這樣，工作像氣體一樣擴散開來。
所以，光提升效率是不夠的。
在提升效率的同時，還需要
把空檔還回來的規則。
早點做完就可以回家。
提升效率的部分要得到肯定。
替工作量設上限。
不要過度增加會議和報告。
在裁減人手之前先看負荷。
把空檔當作緩衝來看待。
量測勞動密度。
以體力的個人差異為前提。
需要這樣的設計。
標籤備選
- 工作的氣體化
- 獵殺空檔的勞動
- 效率紅利被截胡問題
- 往8小時水桶裡灌工作的社會
- 工作的高壓氣體化
- 「你能戰鬥24小時嗎」型
- 「8小時高壓氣體」型
- 能者的空檔吸收系統
- 沒有摩擦的超載勞動
- 數位化只提高了塞工作能力的問題
- 請看勞動密度的問題
- 空檔不是摸魚，而是緩衝
總結
效率提升了工時卻不減少，與其說是公司單純地壞，不如說是因為勞動的基本單位不是「成果」，而是「時間」。
而且，只要有時間這個容器，工作就會擴散到裝滿為止。
以前有以前的「你能戰鬥24小時嗎」式的嚴酷。
現在有現在的嚴酷：數位化讓摩擦消失，同樣的8小時裡被高密度地塞滿了工作。
所以我們需要的不只是提升效率。
效率提升後省下來的空檔，要還給誰？
不把這一點定下來，勞工就不會輕鬆。
工作是氣體。
只要有容器，就會膨脹。
所以真正需要的，不只是把工作做快，而是
把容器變小，
守住空檔，
降低勞動密度。
參考備忘
- 日本厚生勞動省「勞動時間・休息日」
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudoukijun/roudouzikan/index.html - C. Northcote Parkinson “Parkinson's Law” / The Economist
https://www.economist.com/news/1955/11/19/parkinsons-law - Regain（日本的提神飲料品牌）官方網站・廣告畫廊 / Regain的歷史
https://www.daiichisankyo-hc.co.jp/site_regain/cm/
https://regain-suppli.jp/stc/about/default.aspx
