Le travail comme un gaz, et la chasse aux temps morts
Pourquoi le temps de travail ne diminue-t-il pas, alors que nous sommes devenus plus efficaces ?
En principe, si l'informatique, l'IA ou l'amélioration des processus permettent de finir plus vite, on devrait rentrer chez soi plus tôt, à hauteur du temps gagné.
Les communications sont plus rapides qu'avant.
Préparer un document est plus rapide.
Chercher une information est plus rapide.
Partager des fichiers est plus rapide.
Calculer et consolider des chiffres aussi.
Avec l'IA, même rédiger, résumer, planifier, coder et préparer une présentation vont bien plus vite.
Et pourtant, la plupart des gens ne se sentent pas plus soulagés.
Ils sont même plus fatigués.
La raison est assez simple, et assez cruelle.
Le travail n'est pas géré en fonction des résultats, mais d'un « contenant de temps ».
Autrement dit, ce n'est pas que
l'on travaille 8 heures parce qu'il y a du travail,
mais que, dans bien des situations, la réalité ressemble plutôt à ceci :
on est censé rester 8 heures, donc 8 heures de travail apparaissent.
C'est là que se trouve la raison pour laquelle les horaires ne baissent pas.
Le travail n'est pas un liquide, c'est un gaz
Le travail n'est pas un liquide.
Un liquide s'arrête à la quantité que l'on verse dans le récipient.
Une fois un volume donné traité, c'est terminé.
Mais le travail dans beaucoup d'entreprises se comporte plutôt comme un gaz.
Un gaz s'étend jusqu'à remplir le récipient qu'on lui donne.
Si le récipient fait 8 heures, il gonfle jusqu'à 8 heures.
Si le récipient est une semaine de 5 jours, il gonfle jusqu'à 5 jours.
Si les effectifs diminuent, il se déverse dans le récipient de ceux qui restent.
Si un gain d'efficacité crée un interstice, il s'y engouffre aussi.
C'est ce que j'appelle
la gazéification du travail.
Le travail ne s'arrête pas parce qu'il est fini.
Il continue d'augmenter tant qu'il y a un récipient pour le contenir.
C'est pourquoi, même si l'efficacité libère 1 heure, cette heure ne devient pas du repos.
Le plus souvent, voilà ce qui se passe :
« Alors, tu peux t'occuper de ça aussi ? »
« Tant que tu y es, fais aussi ceci. »
« Si tu as du temps, viens donner un coup de main sur le projet d'amélioration. »
« Si tu as de la marge, passe à la réunion. »
« Il reste encore du temps avant la fin de la journée, non ? »
Et c'est ainsi que le temps libéré devient un entrepôt à tâches.
Les 8 heures devaient être un plafond, elles sont devenues le contenant standard
Au Japon, la base légale du temps de travail est, en principe, de 8 heures par jour et 40 heures par semaine.
À l'origine, c'est un plafond destiné à empêcher qu'on fasse trop travailler les gens.
Mais dans les entreprises réelles, il est souvent traité comme le contenant standard.
Au lieu de « on ne doit pas faire travailler plus de 8 heures »,
cela devient
« 8 heures, c'est ce qu'on travaille ».
Et c'est là que se produit quelque chose de bizarre.
Ce qui était une limite se transforme, sans qu'on s'en aperçoive, en obligation.
Résultat : au lieu de
ajuster la charge pour qu'elle tienne en 8 heures,
on a tendance à
répartir le travail pour remplir les 8 heures.
Avec cet état d'esprit, l'efficacité ne se transforme jamais en temps libre pour les salariés.
L'efficacité est traitée comme de la capacité disponible.
Autrement dit,
celui qui devient plus rapide ne reçoit pas du repos, mais la tâche suivante.
La loi de Parkinson et la réalité des entreprises
Ce phénomène ressemble à la loi de Parkinson.
Pour résumer, la loi de Parkinson dit que
le travail s'étend jusqu'à occuper tout le temps disponible pour son achèvement.
Si l'échéance est dans 2 semaines, cela prend 2 semaines.
Si l'échéance est dans 2 heures, c'est fait en 2 heures.
Quand il y a du temps, le travail gonfle pour s'y adapter.
Le temps de travail en entreprise fonctionne de façon semblable.
Il y a une journée de 8 heures.
Alors le travail gonfle jusqu'à représenter 8 heures.
De plus, le travail moderne a du mal à laisser entrevoir sa fin.
Un document peut toujours être plus soigné.
Un rapport peut toujours être plus détaillé.
On peut toujours ajouter des contrôles.
On peut toujours caser plus de réunions.
Les actions d'amélioration n'ont pas de fin.
L'analyse de données, la formation, la rédaction de manuels, le recrutement, la communication : tout cela peut se faire, si l'on veut.
Le travail ne finit donc jamais.
Tant que personne ne trace clairement une ligne en disant « jusque-là », il continue d'augmenter.
Il ne s'agit pas de dire que « c'était plus facile avant »
Je ne voudrais pas être mal compris : je ne dis pas que « c'était plus facile avant ».
Avant aussi, il y avait son enfer.
Il y avait cette ambiance symbolisée par le slogan « Peux-tu te battre 24 heures ? » (slogan d'une publicité japonaise pour une boisson énergisante dans les années 1980) : le guerrier d'entreprise, les longues heures, le mental d'acier, les soirées arrosées, les dîners avec les clients, les jours fériés sacrifiés, les déplacements, l'épreuve d'endurance physique.
Idéaliser telle quelle la façon de travailler d'autrefois n'est donc pas juste non plus.
Avant, c'était aussi assez déraisonnable à sa manière.
Mais le déraisonnable d'hier et celui d'aujourd'hui ne sont pas de même nature.
La dureté d'autrefois ressemblait à
de longues heures, des déplacements, du mental, de l'endurance, et toute sa vie investie dans l'entreprise.
La dureté d'aujourd'hui ressemble à
combler même les moindres interstices, répondre instantanément, une forte densité, tout rendu visible, du contrôle et zéro marge.
Avant, le mot d'ordre était « bats-toi plus longtemps ».
Aujourd'hui, c'est « fais tenir plus de choses dans les mêmes 8 heures ».
On peut donc dire que
l'ère Showa et le début de l'ère Heisei étaient du type « peux-tu te battre 24 heures ? ».
L'époque actuelle est du type « gaz sous pression de 8 heures ».
Voilà la différence.
Autrefois, la friction physique limitait la quantité de travail
Le travail d'autrefois comportait de la friction physique.
Par exemple, transporter une disquette ou des documents papier jusqu'à l'usine ou à un autre service.
Livrer des bordereaux.
Imprimer.
Aller chercher un tampon.
Attendre que l'appel aboutisse.
Attendre que la personne revienne à son bureau.
Aller voir la pièce sur place.
Attendre le courrier.
Se déplacer.
Tuer le temps dans un café.
Aller sur un autre site.
Vu d'aujourd'hui, cela paraît très inefficace.
Mais cette inefficacité avait un autre côté.
La friction physique créait naturellement un plafond à la quantité de travail.
Quand on portait la disquette, on ne pouvait pas y glisser un autre travail.
Quand on allait à l'usine, le nombre de dossiers traités n'augmentait pas pendant le trajet.
Quand on attendait l'arrivée du papier, on ne pouvait pas passer à l'étape suivante.
Quand l'appel n'aboutissait pas, répondre instantanément était impossible.
Quand il fallait aller voir quelqu'un, le temps était réellement consommé.
En somme, autrefois, la « lenteur » et les « tracas » finissaient par réduire la densité du travail.
Cette friction était à la fois de l'inefficacité et un amortisseur.
Aujourd'hui, plus la friction disparaît, plus on entasse de travail
Aujourd'hui, c'est différent.
Pas besoin de livrer une disquette : le fichier arrive en un instant.
Pas besoin de faire circuler du papier : on partage dans le cloud.
Pas besoin d'aller voir quelqu'un : on se parle sur Teams ou Zoom.
Même si l'appel n'aboutit pas, le message de chat arrive.
Les documents se font à partir de modèles.
Les totaux se calculent vite avec Excel ou des outils de BI (analyse qui présente les données en un coup d'œil).
Écrire est rapide avec l'IA.
Traduire et résumer aussi.
À première vue, c'est formidable.
Mais qu'est-ce que cela a produit ?
Chaque tâche est devenue plus rapide, mais les interstices libérés sont maintenant comblés par la tâche suivante.
Autrefois, aller à l'usine et en revenir prenait 30 minutes.
Aujourd'hui, un chat prend 3 minutes.
Peut-on alors partir 27 minutes plus tôt ?
Dans la plupart des cas, non.
Ces 27 minutes se remplissent d'un autre chat, d'un autre document, d'une autre réunion, d'un autre rapport, d'une autre action d'amélioration.
Autrement dit, l'innovation technologique n'a pas réduit le travail ; on peut dire qu'elle a
augmenté notre capacité à entasser du travail.
Les mêmes 8 heures, mais un contenu différent
Les 8 heures d'autrefois et celles d'aujourd'hui ne sont pas les mêmes.
Dans les 8 heures d'autrefois, il y avait
- des déplacements
- des attentes
- des remises en main propre
- du traitement de papier
- l'attente d'une réponse
- des vérifications sur place
- des bavardages
- des cafés
- de la préparation
- des temps morts
Bien sûr, cela ne veut pas dire que tout cela était bien.
Il y avait beaucoup d'inefficacité.
Il y avait de longues heures.
Il y avait de l'injustice.
Il y avait le culte du mental.
Malgré tout, en termes de densité de travail, il y avait beaucoup de vide naturel.
À l'inverse, les 8 heures d'aujourd'hui sont remplies de
- réponses instantanées
- chat
- réunions en ligne
- création de documents
- gestion des tâches
- saisie de données
- rapports
- actions d'amélioration
- surveillance
- formation
- traitement des demandes
- travail supplémentaire
- le temps gagné grâce à l'IA, aussitôt réinvesti dans davantage de travail
En résumé,
les horaires sont les mêmes, mais la densité de travail a augmenté.
C'est assez important.
Si l'on ne regarde que la forme, 5 jours par semaine, 8 heures par jour, cela ressemble à avant.
Mais le contenu est différent.
Les 8 heures d'autrefois étaient une éponge avec des poches d'air çà et là.
Les 8 heures d'aujourd'hui sont devenues un bloc comprimé de haute densité.
Le temps libre n'est pas de la paresse, c'est un amortisseur
Les entreprises ont tendance à détester le temps libre.
On a l'impression que les gens ne font rien.
On a l'impression que c'est du gaspillage.
On a l'impression que c'est inefficace.
On a l'impression que la masse salariale est gâchée.
Mais le temps libre n'est pas forcément de la paresse.
Le temps libre est un amortisseur.
Il permet de faire face aux problèmes imprévus.
De ne pas se tromper dans ses décisions.
De former les autres.
De vérifier.
D'éviter les erreurs.
De récupérer.
D'avoir de nouvelles idées.
De se coordonner avec les autres services.
De changer de registre mentalement.
Tout cela demande de la marge.
Si l'on supprime toute la marge, cela paraît plus efficace à court terme.
Mais à long terme, cela entraîne
- plus d'erreurs
- une fatigue qui s'accumule
- des départs
- une formation bâclée
- un savoir qui repose sur une seule personne
- la perte de la capacité à s'améliorer
- plus personne n'a la marge de réfléchir
Autrement dit, chasser trop de temps libre fait baisser la résilience de l'organisation.
C'est une efficacité de façade ; en réalité, c'est une surcharge de la densité de travail.
À qui revient le dividende de l'efficacité ?
Quand on devient plus efficace, un dividende apparaît en principe.
Par exemple, un travail qui prenait 8 heures se fait maintenant en 6.
Le dividende d'efficacité est alors de 2 heures.
La question est de savoir qui s'approprie ces 2 heures.
Il y a grosso modo 3 options.
1. Le rendre au salarié sous forme de temps
Rentrer plus tôt.
Se reposer.
Passer à une semaine de 4 jours.
Réduire le temps de travail.
2. Le rendre au salarié sous forme d'argent
Augmenter les salaires.
Augmenter les primes.
Rémunérer aux résultats.
3. L'entreprise le récupère sous forme de charge de travail
Ajouter des tâches.
Réduire les effectifs.
Freiner les embauches.
Augmenter le nombre de dossiers traités.
Relever les exigences de qualité.
Multiplier le contrôle, les rapports et les réunions.
Dans la réalité, on penche vers la troisième.
Autrement dit, le dividende de l'efficacité a tendance à couler non pas vers le temps libre des salariés, mais vers le volume traité par l'entreprise, ses profits, la réduction de la masse salariale et un contrôle renforcé.
C'est ce que j'appelle
le problème du détournement du dividende de l'efficacité.
Bien sûr, les entreprises ont aussi leurs raisons.
Il y a la concurrence.
Il faut dégager du profit.
La masse salariale est lourde.
Les exigences des clients augmentent.
Il est difficile de répercuter les coûts sur les prix.
Les autres entreprises gagnent aussi en efficacité.
Malgré cela, du point de vue du salarié, cela donne ceci :
On est devenu plus rapide, mais ce n'est pas devenu plus facile. On a gagné en efficacité, mais la marge ne revient pas. Seule la densité augmente.
Une structure où plus on est compétent, plus on y perd
Dans cette structure, ce sont les plus compétents qui ont tendance à y perdre.
Prenons quelqu'un qui travaille vite.
Cette personne finit en 5 heures ce qu'une personne ordinaire fait en 8.
En principe, cela devrait libérer 3 heures de marge.
Mais sur le lieu de travail, ce qui se passe souvent, c'est ceci :
« Tu es rapide, toi. Alors prends aussi ça. »
« Tu as l'air d'avoir de la marge, jette un œil à ça aussi. »
« Tant que tu y es, forme aussi le nouveau. »
« Propose aussi des idées d'amélioration. »
« Prépare aussi le support. »
« Et viens à la réunion. »
Ainsi, la personne rapide reçoit du travail en plus plutôt qu'une récompense.
Dans ces conditions, plus on gagne en efficacité, plus on y perd.
La personne compétente traite le travail vite.
Alors le travail s'engouffre dans le temps libéré.
Elle le traite aussi.
Et il en arrive encore.
C'est ce que j'appelle
le système d'absorption de la marge des personnes compétentes.
Et l'organisation a tendance à appeler cela « esprit d'initiative », « entraide » ou « occasion de progresser ».
C'est un zoo dont la clôture est trouée.
Pourquoi les entreprises remplissent-elles le temps libre de travail ?
Il y a plusieurs raisons pour lesquelles les entreprises remplissent le temps libre de travail.
1. Parce qu'elles voient le coût du travail en termes de temps
Puisqu'elles paient un salaire mensuel, elles veulent utiliser ce temps.
Pour le salarié, c'est son propre temps de vie, mais pour l'entreprise, cela ressemble à une ressource déjà achetée.
2. Parce que retenir les gens est plus facile à gérer que mesurer les résultats
Gérer par les résultats est difficile.
Qu'est-ce qui compte comme un résultat ?
Jusqu'où va « terminé » ?
Comment juger la qualité ?
Qui décide ?
Définir tout cela est pénible.
Le temps, en revanche, est facile à gérer.
À quelle heure est-on arrivé ?
Jusqu'à quelle heure est-on resté ?
Combien d'heures a-t-on travaillé ?
C'est pourquoi la gestion penche vers la gestion du temps.
3. Parce que le travail peut être créé à l'infini
Plus de rapports.
Plus de contrôles.
Plus de réunions.
Plus d'actions d'amélioration.
Plus de formations.
Plus de tableaux de bord pour tout rendre visible.
Plus de peaufinage de documents.
Si l'on veut créer du travail, on peut en créer autant qu'on veut.
4. Parce qu'il n'existe pas de système qui rende la marge sous forme d'avantage
S'il n'existe pas de système permettant à ceux qui sont devenus plus efficaces de rentrer plus tôt, la marge devient du travail.
« Si tu finis tôt, tu peux rentrer. »
« Si tu obtiens des résultats, tu peux travailler moins longtemps. »
« Ce qu'on gagne en efficacité est rendu en salaire ou en congés. »
Tant qu'il n'y a pas de mécanisme de ce genre, la marge est reprise.
Il faut regarder la « densité du travail », pas seulement le « temps de travail »
Si l'on réfléchit à la façon de travailler à l'avenir, regarder uniquement le temps de travail ne suffit pas.
Bien sûr, les longues heures sont un problème.
Mais même avec les mêmes 8 heures, si la densité est différente, la fatigue est complètement différente.
Un travail où ces 8 heures comprennent des déplacements, des attentes, des bavardages et de la préparation.
Un travail où ces 8 heures sont remplies sans aucun interstice de chat, de réunions, de documents, de décisions et de réponses instantanées.
Ce ne sont pas les mêmes 8 heures.
En plus du débat sur le temps de travail, il vaut mieux regarder
la densité du travail.
Quel degré de concentration est exigé ?
Combien de réponses instantanées faut-il donner ?
Combien de décisions faut-il prendre ?
À quelle fréquence est-on interrompu ?
Quelle part de travail émotionnel ?
Quelle marge existe-t-il ?
Dans quelle mesure peut-on récupérer ?
Sans regarder cela, on ne peut pas expliquer la fatigue d'aujourd'hui.
Le type « peux-tu te battre 24 heures ? » et le type « gaz sous pression de 8 heures »
Si l'on devait résumer en une phrase la façon de travailler d'autrefois, ce serait
le type « peux-tu te battre 24 heures ? ».
De longues heures.
Du mental.
Des déplacements.
Des soirées arrosées.
Des dîners avec les clients.
La loyauté envers l'entreprise.
De l'endurance physique.
L'impression que l'entreprise prend toute votre vie.
La façon de travailler actuelle, en revanche, est
le type « gaz sous pression de 8 heures ».
On cherche à rester dans le cadre légal du temps de travail.
Mais le contenu est d'une grande densité.
L'informatique rogne les interstices.
Le chat apporte des réponses instantanées.
Les réunions arrivent par petits morceaux.
Le travail est rendu visible.
Le temps libre est chassé.
Avant, on faisait se battre plus longtemps.
Aujourd'hui, on fait se battre sous compression.
Les deux sont un problème.
Si l'on se contente de discuter de savoir si c'est mieux qu'avant, on passe à côté du sujet.
Ce qu'il faut vraiment regarder, c'est
non seulement la durée, mais la quantité de travail entassée dans ce temps.
L'essence de la raison pour laquelle le temps de travail ne baisse pas
L'essence de la raison pour laquelle le temps de travail ne baisse pas, ce n'est pas la quantité de travail, mais le fait que le contenant de temps existe d'abord.
On reste 8 heures.
Donc 8 heures de travail arrivent.
On reste 5 jours par semaine.
Donc 5 jours de travail arrivent.
On gagne en efficacité.
Donc du travail arrive dans le temps libéré.
Les effectifs diminuent.
Donc du travail arrive dans le temps de ceux qui restent.
Ainsi, le travail se répand comme un gaz.
C'est pourquoi l'efficacité seule ne suffit pas.
Ce qu'il faut, en même temps que l'efficacité, c'est
une règle pour rendre la marge.
Si l'on termine tôt, on peut rentrer.
Les gains d'efficacité sont reconnus.
On fixe un plafond à la quantité de travail.
On ne multiplie pas à l'excès réunions et rapports.
Avant de réduire les effectifs, on examine la charge.
On traite le temps libre comme un amortisseur.
On mesure la densité du travail.
On part du principe que chacun n'a pas la même endurance physique.
Il faut une conception de ce genre.
Idées d'étiquettes
- La gazéification du travail
- Le travail de chasse aux temps morts
- Le problème du détournement du dividende de l'efficacité
- Une société qui verse du travail dans des seaux de 8 heures
- Le travail devenu gaz sous pression
- Le type « peux-tu te battre 24 heures ? »
- Le type « gaz sous pression de 8 heures »
- Le système d'absorption de la marge des personnes compétentes
- Le travail surchargé sans friction
- Le problème de l'informatique qui n'a augmenté que la capacité à entasser du travail
- Le problème du « regardez la densité du travail »
- Le temps libre n'est pas de la paresse, c'est un amortisseur
En résumé
La raison pour laquelle le temps de travail ne baisse pas malgré les gains d'efficacité n'est pas tant que les entreprises sont simplement mauvaises, mais que l'unité de base du travail est le « temps » et non le « résultat ».
Et tant qu'il existe un contenant de temps, le travail se répand jusqu'à le remplir.
Autrefois, il y avait la dureté du type « peux-tu te battre 24 heures ? ».
Aujourd'hui, il y a aussi la sienne : l'informatique a fait disparaître la friction, et le travail est entassé à haute densité dans les mêmes 8 heures.
Ce dont nous avons besoin, ce n'est donc pas seulement d'efficacité.
À qui rend-on la marge créée par l'efficacité ?
Tant que cela n'est pas décidé, les salariés ne seront pas soulagés.
Le travail est un gaz.
Il gonfle tant qu'il y a un contenant.
Ce dont on a vraiment besoin, ce n'est donc pas seulement de travailler plus vite, mais de
rétrécir le contenant,
protéger la marge
et réduire la densité du travail.
Notes de référence
- Ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales, « Temps de travail et jours de repos »
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudoukijun/roudouzikan/index.html - C. Northcote Parkinson, « Parkinson's Law » / The Economist
https://www.economist.com/news/1955/11/19/parkinsons-law - Site officiel de Regain (boisson énergisante japonaise), galerie de publicités / histoire de Regain
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