Arbeit als Gas und die Jagd auf freie Zeit
Warum sinkt die Arbeitszeit nicht, obwohl wir effizienter geworden sind?
Eigentlich müsste man doch früher nach Hause gehen können, wenn IT, KI oder bessere Abläufe die Arbeit schneller erledigen, und zwar genau um die gesparte Zeit.
Die Kommunikation ist schneller als früher.
Dokumente erstellen geht schneller.
Recherche geht schneller.
Teilen geht schneller.
Rechnen und Auswerten gehen auch schneller.
Mit KI gehen sogar Texte, Zusammenfassungen, Konzepte, Programmcode und Präsentationen deutlich schneller.
Und trotzdem fühlen sich die meisten nicht entlastet.
Im Gegenteil: Sie sind erschöpft.
Der Grund ist ziemlich simpel und ziemlich brutal.
Arbeit wird nicht über Ergebnisse gesteuert, sondern über einen „Behälter aus Zeit“.
Das heißt: Es ist nicht so, dass
man 8 Stunden arbeitet, weil es Arbeit gibt.
In vielen Situationen läuft es in Wirklichkeit so:
Man soll 8 Stunden anwesend sein, also entsteht Arbeit für 8 Stunden.
Darin liegt der Grund, warum die Arbeitszeit nicht sinkt.
Arbeit ist keine Flüssigkeit, sondern ein Gas
Arbeit ist keine Flüssigkeit.
Eine Flüssigkeit hört auf, wenn der Behälter voll ist.
Hat man eine bestimmte Menge abgearbeitet, ist man fertig.
Aber die Arbeit in vielen Unternehmen verhält sich eher wie ein Gas.
Ein Gas dehnt sich aus, bis es den ganzen Behälter füllt.
Ist der Behälter 8 Stunden groß, bläht sich die Arbeit auf 8 Stunden auf.
Ist der Behälter eine 5-Tage-Woche, bläht sie sich auf 5 Tage auf.
Wird das Personal weniger, fließt sie in die Behälter der Übrigbleibenden.
Entsteht durch Effizienz eine Lücke, fließt sie auch dort hinein.
Das nenne ich
die Vergasung der Arbeit.
Arbeit endet nicht, weil sie erledigt ist.
Sie wächst, solange es einen Behälter gibt, in den sie passt.
Selbst wenn Effizienz also 1 Stunde freischaufelt, wird diese Stunde nicht zur Pause.
Meistens läuft es so:
„Dann kannst du das hier ja auch noch übernehmen.“
„Mach das doch gleich mit.“
„Wenn du Zeit hast, hilf doch bei der Verbesserungsaktion mit.“
„Wenn du so viel Luft hast, komm doch auch zum Meeting.“
„Bis Feierabend ist doch noch Zeit, oder?“
So wird die freie Zeit zum Abstellplatz für Arbeit.
Die 8 Stunden sollten eine Obergrenze sein, wurden aber zum Standardbehälter
In Japan sind grundsätzlich 8 Stunden pro Tag und 40 Stunden pro Woche die gesetzliche Grundlage der Arbeitszeit.
Ursprünglich ist das eine Obergrenze, die verhindern soll, dass Menschen zu viel arbeiten müssen.
Doch in der betrieblichen Realität wird sie oft als Standardbehälter behandelt.
Statt „man darf nicht länger als 8 Stunden arbeiten lassen“
heißt es
„8 Stunden, so lange arbeitet man eben“.
Und hier passiert etwas Merkwürdiges.
Was ursprünglich eine Beschränkung war, wird unbemerkt zur Pflicht.
Das Ergebnis: Statt
die Arbeitsmenge so anzupassen, dass sie in 8 Stunden passt,
wird leicht
die Arbeit so verteilt, dass sie die 8 Stunden füllt.
Mit dieser Denkweise wird Effizienz nie zur Freizeit für die Beschäftigten.
Effizienz wird als frei gewordene Kapazität behandelt.
Mit anderen Worten:
Wer schneller wird, bekommt keine Pause, sondern die nächste Aufgabe.
Das Parkinsonsche Gesetz und die Realität im Unternehmen
Dieses Phänomen ähnelt dem Parkinsonschen Gesetz.
Grob gesagt besagt das Parkinsonsche Gesetz, dass
Arbeit sich genau so weit ausdehnt, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.
Ist die Frist 2 Wochen, dauert es 2 Wochen.
Ist die Frist 2 Stunden, ist es in 2 Stunden fertig.
Gibt es Zeit, bläht sich die Arbeit auf, um sie auszufüllen.
Die Arbeitszeit im Unternehmen funktioniert ähnlich.
Es gibt einen 8-Stunden-Arbeitstag.
Also bläht sich die Arbeit auf 8 Stunden auf.
Dazu kommt: Moderne Arbeit hat kaum ein erkennbares Ende.
Ein Dokument lässt sich immer noch sorgfältiger machen.
Ein Bericht lässt sich immer noch detaillierter schreiben.
Kontrollen lassen sich immer weiter ausbauen.
Meetings lassen sich immer mehr ansetzen.
Verbesserungsaktionen gibt es unendlich viele.
Datenanalyse, Schulungen, Handbücher, Recruiting, Öffentlichkeitsarbeit: Alles ließe sich machen, wenn man nur wollte.
Deshalb hört die Arbeit nie auf.
Solange niemand klar sagt „bis hierhin und nicht weiter“, wächst sie immer weiter.
Es geht nicht darum, dass es „früher leichter“ war
Ich möchte nicht missverstanden werden: Ich sage nicht, dass es „früher leichter“ war.
Früher gab es seine eigene Hölle.
Es gab diese Stimmung, die der Slogan „Kannst du 24 Stunden kämpfen?“ (Werbespruch eines japanischen Energydrinks aus den 1980ern) symbolisiert: der Firmenkrieger, endlose Arbeitstage, Durchhalteparolen, Trinkabende, Kundenbewirtung, geopferte Feiertage, Dienstreisen und körperliche Belastungsproben.
Die Arbeitsweise von früher einfach zu verklären, wäre also ebenso falsch.
Früher war es auf seine Art ziemlich unzumutbar.
Aber die Zumutung von damals und die von heute sind von anderer Art.
Die Last von damals bestand eher in
langen Arbeitszeiten, Reisen, Durchhaltewillen, Körperkraft und dem Einsatz des ganzen Lebens für die Firma.
Die Last von heute besteht eher in
dem Auffüllen selbst kleinster Lücken, sofortigen Antworten, hoher Dichte, totaler Sichtbarkeit, Kontrolle und null Spielraum.
Früher hieß es: „Kämpfe länger.“
Heute heißt es: „Pack mehr in dieselben 8 Stunden.“
Man kann also sagen:
Die Shōwa-Zeit und die frühe Heisei-Zeit waren der Typ „Kannst du 24 Stunden kämpfen?“.
Die Gegenwart ist der Typ „8 Stunden Druckgas“.
Das ist der Unterschied.
Früher begrenzte physische Reibung die Arbeitsmenge
Die Arbeit von früher hatte physische Reibung.
Zum Beispiel: mit Diskette oder Papierunterlagen zur Fabrik oder in eine andere Abteilung laufen.
Belege abliefern.
Ausdrucken.
Den Stempel holen.
Warten, bis der Anruf durchkommt.
Warten, bis die zuständige Person wieder am Platz ist.
Das Original vor Ort prüfen.
Auf die Post warten.
Sich fortbewegen.
Im Café die Zeit totschlagen.
Zu einem anderen Standort fahren.
Aus heutiger Sicht wirkt das sehr ineffizient.
Aber diese Ineffizienz hatte noch eine andere Seite.
Die physische Reibung setzte der Arbeitsmenge ganz natürlich eine Obergrenze.
Solange man die Diskette brachte, konnte man keine andere Arbeit dazwischenschieben.
Solange man zur Fabrik unterwegs war, stieg die Zahl der bearbeiteten Vorgänge nicht.
Wartete man auf das Papier, kam man nicht zum nächsten Schritt.
Kam der Anruf nicht durch, war eine Sofortantwort unmöglich.
Musste man jemanden persönlich aufsuchen, wurde Zeit tatsächlich verbraucht.
Kurz gesagt: Früher senkten „Langsamkeit“ und „Mühsal“ im Ergebnis die Dichte der Arbeit.
Diese Reibung war Ineffizienz und zugleich ein Puffer.
Heute wird, je weniger Reibung es gibt, umso mehr Arbeit hineingepresst
Heute ist es anders.
Man muss keine Diskette mehr bringen, die Datei ist im Nu da.
Man muss kein Papier mehr herumreichen, man teilt es in der Cloud.
Man muss niemanden mehr aufsuchen, man spricht über Teams oder Zoom.
Kommt der Anruf nicht durch, landet die Chatnachricht trotzdem.
Dokumente entstehen aus Vorlagen.
Auswertungen gehen schnell mit Excel oder BI (Analysewerkzeugen, die Daten auf einen Blick darstellen).
Texte schreibt man schnell mit KI.
Übersetzen und Zusammenfassen geht ebenfalls schnell.
Auf den ersten Blick ist das großartig.
Aber was ist das Ergebnis?
Jede einzelne Aufgabe ist schneller geworden, aber die frei gewordenen Lücken werden jetzt von der nächsten Aufgabe gefüllt.
Früher dauerte allein der Weg zur Fabrik und zurück 30 Minuten.
Heute dauert ein Chat 3 Minuten.
Kann man dann 27 Minuten früher gehen?
In den meisten Fällen nicht.
In diese 27 Minuten kommen ein weiterer Chat, ein weiteres Dokument, ein weiteres Meeting, ein weiterer Bericht, eine weitere Verbesserungsaktion.
Mit anderen Worten: Der technische Fortschritt hat die Arbeit nicht verringert, sondern man kann sagen, er hat
unsere Fähigkeit gesteigert, Arbeit hineinzupressen.
Dieselben 8 Stunden, aber ein anderer Inhalt
Die 8 Stunden von früher und die 8 Stunden von heute sind nicht dasselbe.
In den 8 Stunden von früher steckten
- Wege
- Wartezeiten
- persönliche Übergaben
- Papierkram
- Warten auf Rückmeldung
- Prüfen vor Ort
- Plaudereien
- Cafébesuche
- Vorbereitungen
- Leerlauf
Natürlich heißt das nicht, dass alles gut war.
Es gab viel Ineffizienz.
Es gab lange Arbeitszeiten.
Es gab Ungerechtigkeit.
Es gab Durchhalteparolen.
Trotzdem gab es, was die Dichte der Arbeit betrifft, viele natürliche Leerräume.
Die 8 Stunden von heute dagegen sind vollgepackt mit
- Sofortantworten
- Chat
- Online-Meetings
- Dokumenterstellung
- Aufgabenverwaltung
- Dateneingabe
- Berichten
- Verbesserungsaktionen
- Überwachung
- Schulungen
- Bearbeitung von Anfragen
- Zusatzaufgaben
- der durch KI gesparten Zeit, die sofort wieder mit Arbeit gefüllt wird
Kurz gesagt:
Die Arbeitszeit ist gleich geblieben, aber die Arbeitsdichte ist gestiegen.
Das ist ziemlich wichtig.
Schaut man nur auf die Form, 5 Tage die Woche, 8 Stunden am Tag, sieht es aus wie früher.
Aber der Inhalt ist ein anderer.
Die 8 Stunden von früher waren ein Schwamm mit Lufteinschlüssen hier und da.
Die 8 Stunden von heute sind ein komprimierter Block hoher Dichte.
Freiraum ist kein Faulenzen, sondern ein Puffer
Unternehmen mögen Freiraum tendenziell nicht.
Es sieht nach Müßiggang aus.
Es sieht verschwenderisch aus.
Es sieht ineffizient aus.
Es sieht nach vergeudeten Personalkosten aus.
Aber Freiraum ist nicht zwangsläufig Faulenzen.
Freiraum ist ein Puffer.
Mit ihm kann man auf unvorhergesehene Probleme reagieren.
Keine falschen Entscheidungen treffen.
Andere anlernen.
Gegenprüfen.
Fehler vermeiden.
Sich erholen.
Neue Ideen entwickeln.
Sich mit anderen Abteilungen abstimmen.
Gedanklich umschalten.
All das braucht Spielraum.
Streicht man den gesamten Spielraum, wirkt das kurzfristig effizienter.
Langfristig folgen jedoch
- mehr Fehler
- sich anhäufende Erschöpfung
- Kündigungen
- schlampigere Einarbeitung
- Wissen, das an einer einzigen Person hängt
- der Verlust der Fähigkeit zur Verbesserung
- niemand mehr, der Luft zum Nachdenken hat
Mit anderen Worten: Wer zu viel Freiraum jagt, senkt die Widerstandsfähigkeit der Organisation.
Das ist Effizienz nur dem Anschein nach; in Wirklichkeit wird die Arbeitsdichte überladen.
Wem fließt die Effizienzdividende zu?
Wird man effizienter, entsteht grundsätzlich eine Dividende.
Angenommen, eine Arbeit, die bisher 8 Stunden dauerte, ist jetzt in 6 Stunden erledigt.
Dann beträgt die Effizienzdividende 2 Stunden.
Die Frage ist, wer sich diese 2 Stunden nimmt.
Es gibt grob 3 Möglichkeiten.
1. Den Beschäftigten in Form von Zeit zurückgeben
Früher nach Hause gehen.
Sich ausruhen.
Auf eine 4-Tage-Woche umstellen.
Die Arbeitszeit verkürzen.
2. Den Beschäftigten in Form von Geld zurückgeben
Gehälter erhöhen.
Boni erhöhen.
Nach Ergebnis bezahlen.
3. Das Unternehmen holt sie sich als Arbeitsmenge zurück
Zusatzaufgaben einplanen.
Personal abbauen.
Einstellungen zurückhalten.
Die Zahl der bearbeiteten Fälle erhöhen.
Die Qualitätsanforderungen anheben.
Kontrolle, Berichte und Meetings ausweiten.
In der Realität neigt es zur dritten Variante.
Das heißt, die Effizienzdividende fließt eher nicht in die freie Zeit der Beschäftigten, sondern in das Bearbeitungsvolumen, den Gewinn, die Senkung der Personalkosten und stärkere Kontrolle des Unternehmens.
Das nenne ich
das Problem der gekaperten Effizienzdividende.
Natürlich haben auch Unternehmen ihre Gründe.
Es gibt Wettbewerb.
Man muss Gewinn machen.
Personalkosten wiegen schwer.
Die Kundenanforderungen steigen.
Kosten lassen sich schwer auf die Preise umlegen.
Andere Unternehmen werden auch effizienter.
Dennoch sieht es aus Sicht der Beschäftigten so aus:
Wir sind schneller geworden, aber es ist nicht leichter geworden. Wir sind effizienter geworden, aber der Freiraum kommt nicht zurück. Stattdessen steigt nur die Dichte.
Eine Struktur, in der die Fähigen am meisten verlieren
In dieser Struktur verlieren die Fähigen am leichtesten.
Nehmen wir jemanden, der schnell arbeitet.
Diese Person schafft in 5 Stunden, wofür andere 8 brauchen.
Eigentlich entstünden dadurch 3 Stunden Freiraum.
Doch am Arbeitsplatz läuft es meist so:
„Du bist ja schnell. Dann übernimm das hier auch.“
„Du scheinst Luft zu haben, schau dir das auch mal an.“
„Wenn du schon dabei bist, lern doch gleich den Neuen an.“
„Mach auch Verbesserungsvorschläge.“
„Und erstell bitte noch die Unterlagen.“
„Zum Meeting kommst du auch.“
So erhält der Schnelle statt einer Belohnung Zusatzarbeit.
Dann gilt: Je effizienter, desto größer der Verlust.
Die fähige Person erledigt Arbeit zügig.
Dann fließt Arbeit in die frei gewordene Zeit.
Sie erledigt auch die.
Es fließt noch mehr hinein.
Das nenne ich
das System der Freiraum-Absorption bei Leistungsträgern.
Und die Organisation nennt es gern „Eigeninitiative“, „Teamgeist“ oder „Wachstumschance“.
Ein Zoo mit löchrigem Zaun.
Warum füllen Unternehmen Freiraum mit Arbeit?
Es gibt mehrere Gründe, warum Unternehmen Freiraum mit Arbeit füllen.
1. Weil sie Personalkosten in Zeit betrachten
Wenn sie ein Monatsgehalt zahlen, wollen sie diese Zeit nutzen.
Für die Beschäftigten ist es die eigene Lebenszeit, für das Unternehmen wirkt es wie eine bereits gekaufte Ressource.
2. Weil Anwesenheit leichter zu steuern ist als Ergebnisse
Steuerung über Ergebnisse ist schwierig.
Was zählt als Ergebnis?
Wo ist etwas „fertig“?
Wie beurteilt man die Qualität?
Wer entscheidet?
All das festzulegen, ist mühsam.
Zeit hingegen lässt sich leicht steuern.
Wann ist man gekommen?
Bis wann war man da?
Wie viele Stunden hat man gearbeitet?
Deshalb neigt die Steuerung zur Zeitsteuerung.
3. Weil sich Arbeit unbegrenzt erzeugen lässt
Mehr Berichte.
Mehr Kontrollen.
Mehr Meetings.
Mehr Verbesserungsaktionen.
Mehr Schulungen.
Mehr Visualisierung.
Dokumente weiter aufpolieren.
Wenn man Arbeit schaffen will, kann man beliebig viel schaffen.
4. Weil es kein System gibt, das den Freiraum als Vorteil zurückgibt
Gibt es kein System, das effizienteren Beschäftigten ermöglicht, früher zu gehen, wird der Freiraum zu Arbeit.
„Wer früher fertig ist, darf gehen.“
„Wer Ergebnisse liefert, darf kürzer arbeiten.“
„Was durch Effizienz gespart wird, kommt als Gehalt oder Freizeit zurück.“
Solange es solche Regelungen nicht gibt, wird der Freiraum wieder eingezogen.
Man sollte die „Arbeitsdichte“ betrachten, nicht nur die „Arbeitszeit“
Wenn wir über die künftige Arbeitsweise nachdenken, reicht die Arbeitszeit allein nicht.
Natürlich sind lange Arbeitszeiten ein Problem.
Aber selbst bei denselben 8 Stunden ist die Erschöpfung bei unterschiedlicher Dichte völlig verschieden.
Eine Arbeit, bei der die 8 Stunden Wege, Wartezeiten, Plaudereien und Vorbereitungen enthalten.
Eine Arbeit, bei der die 8 Stunden lückenlos mit Chat, Meetings, Dokumenten, Entscheidungen und Sofortantworten gefüllt sind.
Das sind nicht dieselben 8 Stunden.
Zusätzlich zur Debatte über die Arbeitszeit sollte man auf
die Arbeitsdichte
achten.
Wie viel Konzentration wird verlangt?
Wie viele Sofortantworten werden erwartet?
Wie viele Entscheidungen sind nötig?
Wie oft wird man unterbrochen?
Wie viel Emotionsarbeit ist dabei?
Wie viel Freiraum gibt es?
Wie gut kann man sich erholen?
Ohne diesen Blick lässt sich die Erschöpfung von heute nicht erklären.
Der Typ „Kannst du 24 Stunden kämpfen?“ und der Typ „8 Stunden Druckgas“
Wollte man die Arbeitsweise von früher in einem Satz zusammenfassen, wäre es
der Typ „Kannst du 24 Stunden kämpfen?“.
Lange Arbeitszeiten.
Durchhaltewillen.
Reisen.
Trinkabende.
Kundenbewirtung.
Loyalität zur Firma.
Körperliche Belastung.
Das Gefühl, dass die Firma einem das ganze Leben nimmt.
Die heutige Arbeitsweise hingegen ist
der Typ „8 Stunden Druckgas“.
Man versucht, im Rahmen der gesetzlichen Arbeitszeit zu bleiben.
Aber der Inhalt ist hochverdichtet.
Die IT schabt die Lücken weg.
Per Chat kommen Sofortantworten.
Meetings werden in Häppchen eingestreut.
Die Arbeit wird sichtbar gemacht.
Der Freiraum wird gejagt.
Früher ließ man länger kämpfen.
Heute lässt man komprimiert kämpfen.
Beides ist ein Problem.
Wenn man nur darüber redet, ob es besser ist als früher, verfehlt man den Kern.
Worauf man wirklich schauen sollte, ist
nicht nur die Länge der Zeit, sondern wie viel Arbeit in diese Zeit gepackt wird.
Der Kern, warum die Arbeitszeit nicht sinkt
Der Kern, warum die Arbeitszeit nicht sinkt, liegt nicht in der Arbeitsmenge, sondern darin, dass der Behälter aus Zeit zuerst da ist.
Man ist 8 Stunden da.
Also kommt Arbeit für 8 Stunden hinein.
Man ist 5 Tage die Woche da.
Also kommt Arbeit für 5 Tage hinein.
Man wird effizienter.
Also kommt Arbeit in die frei gewordene Zeit.
Das Personal wird weniger.
Also kommt Arbeit in die Zeit der Verbliebenen.
So breitet sich Arbeit wie ein Gas aus.
Deshalb reicht Effizienz allein nicht.
Was zusammen mit der Effizienz nötig ist, ist
eine Regel, die den Freiraum zurückgibt.
Wer früher fertig ist, darf nach Hause gehen.
Effizienzgewinne werden anerkannt.
Für die Arbeitsmenge wird eine Obergrenze festgelegt.
Meetings und Berichte werden nicht übermäßig vermehrt.
Bevor Personal abgebaut wird, schaut man auf die Belastung.
Freiraum wird als Puffer behandelt.
Die Arbeitsdichte wird gemessen.
Unterschiede in der körperlichen Belastbarkeit werden vorausgesetzt.
Ein solches Design ist nötig.
Ideen für Begriffe
- Die Vergasung der Arbeit
- Arbeit als Jagd auf Freiraum
- Das Problem der gekaperten Effizienzdividende
- Eine Gesellschaft, die Arbeit in 8-Stunden-Eimer kippt
- Arbeit als Druckgas
- Der Typ „Kannst du 24 Stunden kämpfen?“
- Der Typ „8 Stunden Druckgas“
- Das System der Freiraum-Absorption bei Leistungsträgern
- Überladene Arbeit ohne Reibung
- Das Problem, dass die IT nur die Fähigkeit zum Hineinpressen von Arbeit gesteigert hat
- Das Problem „Schau auf die Arbeitsdichte“
- Freiraum ist kein Faulenzen, sondern ein Puffer
Fazit
Der Grund, warum die Arbeitszeit trotz Effizienzgewinnen nicht sinkt, liegt weniger darin, dass Unternehmen einfach böse wären, sondern darin, dass die Grundeinheit der Arbeit nicht das „Ergebnis“, sondern die „Zeit“ ist.
Und solange es einen Behälter aus Zeit gibt, breitet sich die Arbeit aus, bis er gefüllt ist.
Früher gab es die Härte vom Typ „Kannst du 24 Stunden kämpfen?“.
Heute gibt es seine eigene Härte: Die IT hat die Reibung beseitigt, und in dieselben 8 Stunden wird Arbeit mit hoher Dichte hineingepackt.
Deshalb brauchen wir nicht nur Effizienz.
Wem geben wir den Freiraum zurück, den Effizienz schafft?
Solange das nicht entschieden ist, werden die Beschäftigten nicht entlastet.
Arbeit ist ein Gas.
Es bläht sich auf, solange es einen Behälter gibt.
Was wir wirklich brauchen, ist also nicht nur, Arbeit schneller zu machen, sondern
den Behälter zu verkleinern,
den Freiraum zu schützen
und die Arbeitsdichte zu senken.
Quellennotizen
- Japanisches Ministerium für Gesundheit, Arbeit und Soziales, „Arbeitszeit und Ruhetage“
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudoukijun/roudouzikan/index.html - C. Northcote Parkinson, „Parkinson's Law“ / The Economist
https://www.economist.com/news/1955/11/19/parkinsons-law - Offizielle Website von Regain (japanischer Energydrink), Werbegalerie / Geschichte von Regain
https://www.daiichisankyo-hc.co.jp/site_regain/cm/
https://regain-suppli.jp/stc/about/default.aspx
