Công việc hóa thành khí, và cuộc săn lùng khoảng trống
Vì sao đã làm việc hiệu quả hơn mà giờ làm vẫn không giảm?
Lẽ ra, nếu công nghệ thông tin, AI hay cải tiến quy trình giúp công việc xong nhanh hơn thì ta phải được về sớm hơn đúng bằng khoảng thời gian tiết kiệm được.
Liên lạc nhanh hơn trước.
Làm tài liệu nhanh hơn trước.
Tìm kiếm nhanh hơn trước.
Chia sẻ nhanh hơn trước.
Tính toán, tổng hợp số liệu cũng nhanh hơn trước.
Nếu dùng AI thì từ viết bài, tóm tắt, lên kế hoạch, viết code đến làm tài liệu đều nhanh hơn nhiều.
Vậy mà đa số mọi người vẫn không hề nhẹ nhõm hơn.
Thậm chí còn mệt hơn.
Lý do khá đơn giản, và khá tàn nhẫn.
Vì lao động không được quản lý bằng "thành quả" mà bằng "chiếc bình chứa thời gian".
Nghĩa là không phải
có việc nên mới làm 8 tiếng,
mà trong rất nhiều trường hợp, thực tế lại là
vì phải ở đó 8 tiếng nên mới sinh ra lượng việc đủ cho 8 tiếng.
Lý do giờ làm không giảm nằm ở đây.
Công việc không phải chất lỏng mà là chất khí
Công việc không phải là chất lỏng.
Nếu là chất lỏng thì rót vào bình bao nhiêu sẽ dừng ở bấy nhiêu.
Xử lý xong một lượng nhất định là hết.
Nhưng công việc ở nhiều công ty lại giống chất khí hơn.
Chất khí sẽ giãn ra lấp đầy bất cứ chiếc bình nào có sẵn.
Bình là 8 tiếng thì nó phình ra đến 8 tiếng.
Bình là tuần làm 5 ngày thì nó phình ra đến 5 ngày.
Nếu bớt người, nó tràn sang bình của những người còn lại.
Nếu hiệu quả hơn tạo ra khe hở, nó cũng tràn vào khe hở đó.
Đây chính là điều tôi gọi là
sự khí hóa của công việc.
Công việc không kết thúc vì đã làm xong.
Chừng nào còn bình để chứa, nó còn tiếp tục tăng lên.
Cho nên dù nhờ hiệu quả mà rảnh ra 1 tiếng, tiếng đó cũng không trở thành thời gian nghỉ.
Phần lớn sẽ thành thế này:
"Vậy việc này nhờ em luôn nhé."
"Tiện thể làm giúp cái này nữa."
"Nếu có thời gian thì tham gia hoạt động cải tiến luôn đi."
"Nếu còn dư sức thì vào họp luôn."
"Vẫn còn lâu mới hết giờ mà, đúng không?"
Thế là khoảng thời gian trống trở thành chỗ chất việc.
8 tiếng vốn là mức trần, nhưng lại trở thành chiếc bình tiêu chuẩn
Ở Nhật Bản, về nguyên tắc, giờ làm việc theo luật là 8 tiếng mỗi ngày và 40 tiếng mỗi tuần.
Vốn dĩ đây là mức trần để ngăn việc bắt người ta làm quá sức.
Nhưng ở nơi làm việc thực tế, nó thường bị coi là chiếc bình tiêu chuẩn.
Thay vì "không được bắt làm quá 8 tiếng",
nó thành
"8 tiếng là thời gian phải làm việc".
Ở đây xảy ra một chuyện kỳ lạ.
Thứ vốn là giới hạn, tự lúc nào lại biến thành nghĩa vụ.
Kết quả là, thay vì
điều chỉnh khối lượng việc cho vừa trong 8 tiếng,
người ta dễ chuyển sang
sắp xếp việc sao cho lấp đầy 8 tiếng.
Với cách nghĩ này, hiệu quả sẽ không bao giờ trở thành thời gian rảnh của người lao động.
Hiệu quả bị coi là phần dung lượng trống mới xuất hiện.
Nói cách khác,
người làm nhanh hơn không được nghỉ, mà nhận được việc tiếp theo.
Định luật Parkinson và thực tế ở công ty
Hiện tượng này gần với định luật Parkinson.
Nói đại khái, định luật Parkinson là ý tưởng rằng
công việc sẽ phình ra cho đến khi lấp đầy thời gian được cấp để hoàn thành nó.
Hạn chót là 2 tuần thì mất 2 tuần.
Hạn chót là 2 tiếng thì xong trong 2 tiếng.
Có thời gian thì công việc phình ra cho vừa với thời gian đó.
Giờ làm việc ở công ty cũng tương tự.
Có khung giờ làm 8 tiếng.
Nên công việc phình ra thành lượng việc 8 tiếng.
Hơn nữa, công việc thời nay khó nhìn thấy điểm kết thúc.
Tài liệu luôn có thể làm kỹ hơn.
Báo cáo luôn có thể chi tiết hơn.
Việc kiểm tra luôn có thể thêm.
Cuộc họp luôn có thể xếp thêm.
Hoạt động cải tiến thì vô tận.
Phân tích dữ liệu, đào tạo, soạn sổ tay hướng dẫn, tuyển dụng, truyền thông, nếu muốn thì việc nào cũng làm được.
Vì vậy công việc không bao giờ hết.
Nếu không ai vạch ra ranh giới rõ ràng là "đến đây thôi", công việc sẽ cứ tăng mãi.
Đây không phải chuyện "ngày xưa sướng hơn"
Ở đây tôi không muốn bị hiểu lầm là đang nói "ngày xưa sướng hơn".
Ngày xưa cũng có địa ngục riêng của nó.
Đã có bầu không khí được tượng trưng bằng câu "Bạn có chiến đấu được 24 giờ không?" (khẩu hiệu quảng cáo nước tăng lực của Nhật những năm 1980): chiến binh công ty, làm việc nhiều giờ, ý chí sắt đá, nhậu nhẹt, tiếp khách, bỏ cả ngày nghỉ, đi lại liên miên và đua sức bền thể lực.
Nên việc tô hồng nguyên xi cách làm việc ngày xưa cũng không đúng.
Ngày xưa cũng khá vô lý theo kiểu riêng của nó.
Có điều, cái vô lý của ngày xưa và cái vô lý của bây giờ khác loại nhau.
Nỗi khổ ngày xưa gần với
giờ làm dài, đi lại, ý chí, sức lực và dồn cả cuộc đời cho công ty.
Nỗi khổ bây giờ gần với
lấp đầy cả những khoảng trống ngắn, phản hồi tức thì, mật độ cao, mọi thứ đều bị nhìn thấy, bị quản lý và không còn khoảng trống nào.
Ngày xưa là "hãy chiến đấu lâu hơn".
Bây giờ thành "hãy nhồi nhiều hơn vào cùng 8 tiếng đó".
Vì vậy có thể nói,
thời Showa và đầu thời Heisei là kiểu "bạn có chiến đấu được 24 giờ không?".
Thời nay là kiểu "khí nén áp suất cao 8 tiếng".
Đó là điểm khác biệt.
Ngày xưa, ma sát vật lý giới hạn khối lượng công việc
Công việc ngày xưa có ma sát vật lý.
Ví dụ, cầm đĩa mềm hay tài liệu giấy đi đi lại lại giữa nhà máy hoặc bộ phận khác.
Mang chứng từ đi giao.
In ấn.
Đi xin đóng dấu.
Chờ điện thoại kết nối.
Chờ người phụ trách quay về bàn.
Đi xem tận nơi.
Chờ thư gửi qua bưu điện.
Di chuyển.
Ngồi quán cà phê giết thời gian.
Đi đến chi nhánh khác.
Nhìn từ bây giờ thì trông rất kém hiệu quả.
Nhưng sự kém hiệu quả này còn có một mặt khác.
Ma sát vật lý đã tự nhiên tạo ra mức trần cho khối lượng công việc.
Khi đang mang đĩa mềm đi giao thì không thể nhét việc khác vào.
Khi đang đến nhà máy thì số việc xử lý được không tăng trong lúc di chuyển.
Nếu đang chờ giấy tờ tới thì không thể sang bước kế tiếp.
Nếu điện thoại không kết nối được thì không thể trả lời ngay.
Nếu phải đi gặp người thì thời gian bị tiêu hao thật sự.
Tóm lại, ngày xưa "sự chậm chạp" và "sự phiền phức" rốt cuộc đã làm giảm mật độ công việc.
Ma sát này vừa là sự kém hiệu quả, vừa là tấm đệm giảm chấn.
Bây giờ, ma sát mất đi bao nhiêu thì công việc được nhồi vào bấy nhiêu
Bây giờ thì khác.
Không cần mang đĩa mềm đi, tệp vẫn gửi đến trong tích tắc.
Không cần chuyền giấy, vẫn chia sẻ được qua đám mây.
Không cần đến gặp, vẫn nói chuyện được qua Teams hay Zoom.
Dù điện thoại không kết nối, tin nhắn chat vẫn bay đến.
Tài liệu làm từ mẫu có sẵn.
Tổng hợp số liệu nhanh bằng Excel hoặc BI (công cụ phân tích giúp xem dữ liệu trong nháy mắt).
Viết văn bản nhanh nhờ AI.
Dịch và tóm tắt cũng nhanh.
Thoạt nhìn thì quá tuyệt vời.
Nhưng kết quả là gì?
Từng việc một đều nhanh hơn, nhưng những khoảng trống còn lại giờ được việc tiếp theo lấp vào.
Ngày xưa, chỉ đi nhà máy rồi quay về đã mất 30 phút.
Bây giờ, chat chỉ mất 3 phút.
Vậy có về sớm được 27 phút không?
Phần lớn là không.
27 phút đó sẽ bị lấp bằng một cuộc chat khác, một tài liệu khác, một cuộc họp khác, một báo cáo khác, một hoạt động cải tiến khác.
Nói cách khác, đổi mới công nghệ không làm giảm công việc, mà có thể nói là
nâng cao khả năng nhồi nhét công việc.
Cùng 8 tiếng nhưng bên trong khác nhau
8 tiếng ngày xưa và 8 tiếng bây giờ không giống nhau.
Trong 8 tiếng ngày xưa có
- di chuyển
- chờ đợi
- trao tận tay
- xử lý giấy tờ
- chờ liên lạc
- kiểm tra hàng thực tế
- tán gẫu
- quán cà phê
- chuẩn bị
- thời gian chờ
Dĩ nhiên không có nghĩa là tất cả những thứ đó đều tốt.
Có nhiều sự kém hiệu quả.
Có làm việc nhiều giờ.
Có sự bất công.
Có thuyết dựa vào ý chí.
Dù vậy, xét về mật độ công việc thì có nhiều khoảng trống tự nhiên.
Còn 8 tiếng bây giờ thì bị lấp đầy bởi
- phản hồi tức thì
- chat
- họp trực tuyến
- soạn tài liệu
- quản lý công việc
- nhập dữ liệu
- báo cáo
- hoạt động cải tiến
- giám sát
- đào tạo
- xử lý thắc mắc
- công việc phát sinh
- phần việc được nhét lại vào lượng thời gian mà AI giúp tiết kiệm
Nói ngắn gọn,
giờ làm vẫn vậy, nhưng mật độ lao động đã tăng lên.
Điều này khá quan trọng.
Nếu chỉ nhìn hình thức 5 ngày một tuần, 8 tiếng một ngày thì giống hệt ngày xưa.
Nhưng bên trong thì khác.
8 tiếng ngày xưa là miếng bọt biển chỗ nào cũng chứa khí.
8 tiếng bây giờ là khối nén mật độ cao.
Khoảng trống không phải trốn việc, mà là tấm đệm
Công ty rất dễ ghét khoảng trống.
Trông như nhàn rỗi.
Trông như lãng phí.
Trông như kém hiệu quả.
Trông như phí tiền lương.
Nhưng khoảng trống không nhất thiết là trốn việc.
Khoảng trống là tấm đệm.
Nhờ nó mà ta xử lý được sự cố ngoài dự kiến.
Không phán đoán sai.
Hướng dẫn người khác.
Kiểm tra lại.
Ngăn lỗi.
Hồi phục sức.
Nghĩ ra ý tưởng mới.
Phối hợp với bộ phận khác.
Chuyển đổi đầu óc.
Những việc này đều cần có khoảng trống.
Nếu cắt hết khoảng trống, trong ngắn hạn trông có vẻ hiệu quả.
Nhưng về dài hạn sẽ kéo theo
- lỗi tăng lên
- mệt mỏi tích tụ
- người nghỉ việc
- đào tạo qua loa
- công việc chỉ một người biết làm
- mất khả năng cải tiến
- không còn ai đủ dư dả để suy nghĩ
Nói cách khác, săn lùng khoảng trống quá đà sẽ làm giảm sức phục hồi của tổ chức.
Đây chỉ là hiệu quả trên bề mặt, còn thực chất là chất quá tải lên mật độ lao động.
Phần lợi nhuận từ hiệu quả sẽ trả về cho ai?
Khi làm việc hiệu quả hơn, về nguyên tắc sẽ sinh ra một khoản lợi tức.
Ví dụ, công việc trước đây mất 8 tiếng nay chỉ cần 6 tiếng.
Lúc này, lợi tức từ hiệu quả là 2 tiếng.
Vấn đề là ai sẽ lấy 2 tiếng đó.
Lựa chọn có thể chia làm 3 hướng.
1. Trả cho người lao động bằng thời gian
Về sớm.
Nghỉ ngơi.
Chuyển sang làm 4 ngày một tuần.
Giảm giờ làm.
2. Trả cho người lao động bằng tiền
Tăng lương.
Tăng thưởng.
Trả theo thành quả.
3. Công ty thu hồi dưới dạng khối lượng công việc
Giao thêm việc.
Giảm người.
Hạn chế tuyển dụng.
Tăng số lượng hồ sơ xử lý.
Nâng yêu cầu về chất lượng.
Tăng quản lý, báo cáo, họp hành.
Trong thực tế, dễ nghiêng về hướng thứ 3.
Tức là lợi tức từ hiệu quả dễ chảy không phải vào thời gian rảnh của người lao động, mà vào khối lượng xử lý của công ty, lợi nhuận, cắt giảm chi phí nhân sự và siết chặt quản lý.
Đây chính là
vấn đề bị chiếm đoạt lợi tức từ hiệu quả.
Tất nhiên công ty cũng có lý do của họ.
Có cạnh tranh.
Phải làm ra lợi nhuận.
Chi phí nhân sự nặng.
Yêu cầu của khách hàng ngày càng nhiều.
Khó chuyển chi phí sang giá bán.
Các công ty khác cũng đang nâng cao hiệu quả.
Dù vậy, từ phía người lao động thì thấy thế này:
Nhanh hơn rồi mà không nhẹ nhàng hơn. Hiệu quả hơn rồi mà khoảng trống không quay lại. Ngược lại chỉ có mật độ là tăng lên.
Cấu trúc khiến người giỏi càng thiệt
Trong cấu trúc này, người càng giỏi càng dễ chịu thiệt.
Giả sử có một người làm việc nhanh.
Người đó hoàn thành trong 5 tiếng việc mà người bình thường mất 8 tiếng.
Lẽ ra sẽ có 3 tiếng trống.
Nhưng ở nơi làm việc, thường diễn ra thế này:
"Nhanh thật đấy. Vậy việc này cũng nhờ em nhé."
"Trông em có vẻ dư sức, xem giúp anh cái này luôn."
"Tiện thể hướng dẫn nhân viên mới nữa."
"Đề xuất phương án cải tiến luôn đi."
"Làm luôn tài liệu nhé."
"Họp cũng tham gia luôn."
Thế là người làm nhanh nhận về việc phát sinh thay vì phần thưởng.
Như vậy, càng nâng cao hiệu quả càng thiệt.
Người giỏi xử lý công việc nhanh.
Thế là việc tràn vào thời gian trống.
Lại xử lý tiếp.
Lại tràn vào tiếp.
Đây là
hệ thống hút cạn khoảng trống của người giỏi.
Và tổ chức thường gọi điều đó là "chủ động", "hợp tác", "cơ hội trưởng thành".
Chẳng khác nào một sở thú có hàng rào thủng lỗ chỗ.
Vì sao công ty lấp khoảng trống bằng công việc?
Có vài lý do khiến công ty lấp khoảng trống bằng công việc.
1. Vì họ nhìn chi phí nhân sự theo thời gian
Đã trả lương tháng thì họ muốn dùng hết thời gian đó.
Với người lao động đó là thời gian sống của chính mình, nhưng với công ty thì nó trông như nguồn lực đã mua rồi.
2. Vì giữ người ở lại dễ quản lý hơn đánh giá thành quả
Quản lý theo thành quả rất khó.
Cái gì được coi là thành quả?
Đến đâu thì gọi là hoàn thành?
Đánh giá chất lượng thế nào?
Ai là người quyết định?
Quyết định những điều này rất vất vả.
Ngược lại, thời gian thì dễ quản lý.
Mấy giờ đến.
Ở lại đến mấy giờ.
Làm việc bao nhiêu tiếng.
Cho nên việc quản lý nghiêng về quản lý thời gian.
3. Vì công việc có thể tạo ra vô hạn
Tăng báo cáo.
Tăng kiểm tra.
Tăng họp.
Tăng hoạt động cải tiến.
Tăng đào tạo.
Tăng trực quan hóa.
Chỉnh chu tài liệu.
Nếu muốn tạo việc thì tạo bao nhiêu cũng được.
4. Vì không có cơ chế trả khoảng trống về dưới dạng lợi ích
Nếu không có cơ chế để người làm hiệu quả hơn được về sớm, khoảng trống sẽ biến thành công việc.
"Xong sớm thì được về."
"Có thành quả thì được làm ít giờ."
"Phần hiệu quả tiết kiệm được sẽ trả lại bằng lương hoặc ngày nghỉ."
Chừng nào chưa có cơ chế kiểu này, khoảng trống sẽ bị thu hồi.
Nên nhìn vào "mật độ lao động" chứ không chỉ "giờ làm"
Khi nghĩ về cách làm việc từ nay về sau, chỉ nhìn giờ làm là chưa đủ.
Tất nhiên, làm việc nhiều giờ là vấn đề.
Nhưng cùng là 8 tiếng, nếu mật độ khác nhau thì mức độ mệt mỏi hoàn toàn khác.
Một công việc mà trong 8 tiếng có di chuyển, chờ đợi, tán gẫu và chuẩn bị.
Một công việc mà trong 8 tiếng chật kín không kẽ hở những chat, họp, tài liệu, phán đoán và phản hồi tức thì.
Đây không phải là cùng một 8 tiếng.
Ngoài cuộc bàn luận về giờ làm, nên nhìn vào
mật độ lao động.
Bị đòi hỏi tập trung đến mức nào?
Phải phản hồi tức thì bao nhiêu?
Cần phán đoán nhiều đến đâu?
Bị ngắt quãng bao nhiêu lần?
Có bao nhiêu lao động cảm xúc?
Có bao nhiêu khoảng trống?
Hồi phục được đến đâu?
Nếu không nhìn vào đây thì không thể giải thích được sự mệt mỏi của thời nay.
Kiểu "chiến đấu 24 giờ" và kiểu "khí nén áp suất cao 8 tiếng"
Nếu tóm gọn cách làm việc ngày xưa trong một câu, đó là
kiểu "chiến đấu 24 giờ".
Giờ làm dài.
Ý chí.
Đi lại.
Nhậu nhẹt.
Tiếp khách.
Lòng trung thành với công ty.
Đua sức bền thể lực.
Cảm giác cả đời bị công ty mang đi.
Còn cách làm việc hiện nay là
kiểu "khí nén áp suất cao 8 tiếng".
Cố gắng gói gọn trong giờ làm theo luật.
Nhưng bên trong mật độ rất cao.
Công nghệ thông tin bào mòn các khoảng trống.
Chat gửi đến những yêu cầu phản hồi tức thì.
Các cuộc họp bị cắt vụn chen vào.
Công việc bị trực quan hóa.
Khoảng trống bị săn lùng.
Ngày xưa bắt chiến đấu lâu.
Bây giờ bắt chiến đấu trong trạng thái bị nén.
Cả hai đều là vấn đề.
Vì thế, nếu chỉ bàn xem có khá hơn ngày xưa hay không thì sẽ lệch trọng tâm.
Điều thực sự cần nhìn là
không chỉ độ dài thời gian, mà là lượng công việc được nhồi vào trong khoảng thời gian đó.
Bản chất của việc giờ làm không giảm
Bản chất của việc giờ làm không giảm không nằm ở khối lượng công việc, mà ở chỗ chiếc bình thời gian có trước.
Phải ở 8 tiếng.
Nên việc cho 8 tiếng đổ vào.
Phải ở 5 ngày một tuần.
Nên việc cho 5 ngày đổ vào.
Làm việc hiệu quả hơn.
Nên việc đổ vào khoảng thời gian trống.
Người ít đi.
Nên việc đổ vào thời gian của những người còn lại.
Như vậy, công việc lan ra như chất khí.
Cho nên chỉ nâng cao hiệu quả là chưa đủ.
Điều cần có song song với hiệu quả là
quy tắc trả lại khoảng trống.
Xong sớm thì được về.
Phần hiệu quả đạt được phải được ghi nhận.
Đặt mức trần cho khối lượng công việc.
Không tăng họp và báo cáo quá mức.
Trước khi giảm người phải xem xét tải công việc.
Coi khoảng trống là tấm đệm.
Đo mật độ lao động.
Lấy sự khác biệt về thể lực làm tiền đề.
Cần một thiết kế như thế.
Gợi ý đặt tên cho các khái niệm
- Sự khí hóa của công việc
- Lao động săn lùng khoảng trống
- Vấn đề chiếm đoạt lợi tức từ hiệu quả
- Xã hội rót việc vào chiếc xô 8 tiếng
- Công việc hóa khí nén áp suất cao
- Kiểu "chiến đấu 24 giờ"
- Kiểu "khí nén áp suất cao 8 tiếng"
- Hệ thống hút cạn khoảng trống của người giỏi
- Lao động quá tải không ma sát
- Vấn đề công nghệ thông tin chỉ nâng cao khả năng nhồi việc
- Vấn đề "hãy nhìn mật độ lao động"
- Khoảng trống không phải trốn việc mà là tấm đệm
Tóm lại
Lý do giờ làm không giảm dù đã hiệu quả hơn không hẳn chỉ vì công ty xấu, mà vì đơn vị cơ bản của lao động là "thời gian" chứ không phải "thành quả".
Và chừng nào còn chiếc bình thời gian, công việc sẽ lan ra cho đến khi lấp đầy nó.
Ngày xưa có sự khắc nghiệt theo kiểu "chiến đấu 24 giờ".
Bây giờ cũng có sự khắc nghiệt riêng: công nghệ thông tin làm ma sát biến mất, và công việc bị nhồi với mật độ cao vào cùng 8 tiếng.
Vì vậy, điều cần thiết không chỉ là hiệu quả.
Khoảng trống do hiệu quả tạo ra sẽ được trả lại cho ai?
Chừng nào chưa quyết định điều này, người lao động sẽ không nhẹ nhõm hơn.
Công việc là chất khí.
Có bình chứa là nó còn phình ra.
Cho nên điều thực sự cần không chỉ là làm việc nhanh hơn, mà là
thu nhỏ chiếc bình,
bảo vệ khoảng trống
và giảm mật độ lao động.
Ghi chú tham khảo
- Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản, "Thời gian làm việc và ngày nghỉ"
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudoukijun/roudouzikan/index.html - C. Northcote Parkinson, "Parkinson's Law" / The Economist
https://www.economist.com/news/1955/11/19/parkinsons-law - Trang chính thức của Regain (nước tăng lực Nhật Bản), thư viện quảng cáo / lịch sử Regain
https://www.daiichisankyo-hc.co.jp/site_regain/cm/
https://regain-suppli.jp/stc/about/default.aspx
