Au travail, on entend sans cesse qu'il faut « définir des priorités ».
Il existe une méthode très connue : la matrice de gestion du temps popularisée par Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu'ils entreprennent. Elle range les tâches en quatre groupes selon deux questions : est-ce urgent ? est-ce important ?
| Quadrant | Contenu |
|---|---|
| Quadrant 1 | Urgent et important |
| Quadrant 2 | Important mais pas urgent |
| Quadrant 3 | Urgent mais pas important |
| Quadrant 4 | Ni urgent ni important |
Le tableau lui-même est facile à comprendre.
C'est la suite qui pose problème.
Afficher le tableau et savoir réellement hiérarchiser sont deux choses différentes.
Dans certaines entreprises, le tableau des priorités est collé sur le bureau, alors que ce que l'on fait dans la pratique est exactement l'inverse.
Il y a un dossier urgent et important, mais on répond à un appel commercial sans intérêt. On tient une réunion sans objectif. On raconte des souvenirs d'autrefois. On bloque la circulation d'un document pour une vérification mineure. Résultat : le travail vraiment urgent prend du retard.
Les priorités ne fonctionnent pas.
Plus précisément, c'est le quadrant 4 qui écrase le quadrant 1.
Le quadrant 4 dévore le quadrant 1
Prenons un exemple : une procédure d'embauche à boucler en urgence.
Il y a une échéance, une personne concernée, et des échanges à coordonner à l'intérieur comme à l'extérieur de l'entreprise. Si le document traîne dans le circuit de validation, les étapes suivantes en pâtissent aussi.
C'est clairement du quadrant 1.
Pourtant, quelqu'un renvoie le document pour un détail mineur, qu'il suffisait de lire dans le formulaire pour comprendre, et le circuit de validation se retrouve bloqué. Pire : la personne chargée de vérifier enchaîne ensuite sur une réunion commerciale pour un service que l'entreprise n'a même pas souscrit, et la validation prend plus d'une heure de retard.
La structure est alors assez claire.
Quadrant 1 : la validation d'une embauche urgente
Quadrant 3 : une vérification mineure qui a seulement l'air urgente
Quadrant 4 : une réunion commerciale sans but précis, des anecdotes du passé, et des remarques faites uniquement pour avoir l'impression d'avoir « encadré »
Normalement, il faudrait laisser passer le quadrant 1 en premier.
Mais en réalité, ce sont les quadrants 3 et 4 qui bloquent le quadrant 1.
Dans ces conditions, afficher la matrice de gestion du temps ne sert à rien.
Ne jouez-vous pas simplement au « cosplay du tableau de priorités » ?
Le tableau des priorités est affiché. Les tâches sont classées. L'importance et l'urgence sont notées.
Rien de mal à cela.
Mais si le comportement réel n'a pas changé, c'est du cosplay de tableau de priorités.
Quand les priorités fonctionnent vraiment, les comportements changent :
- On fait passer les dossiers urgents en premier
- On ne bloque pas le travail pour des vérifications mineures
- On repousse les échanges avec les commerciaux qui n'ont pas besoin d'être traités maintenant
- On réduit les réunions sans objectif
- On n'allonge pas une réunion avec des anecdotes ou des bavardages
- Si la même remarque revient sans cesse, on corrige le formulaire au lieu de reprendre les gens un par un
- Ce qui peut se régler par « cette fois on laisse passer, et à partir de la prochaine on le précisera » n'est pas bloqué
Voilà ce que sont les priorités dans le travail réel.
Ce n'est pas afficher un tableau. C'est décider ce que l'on ne fera pas maintenant.
Le quadrant 4 déguisé en « veille d'information »
Le plus pénible, c'est la collecte d'informations sans objectif.
Bien sûr, s'informer est important. Découvrir de nouveaux services, regarder les cas d'autres entreprises, explorer des pistes d'amélioration, se garder des options pour plus tard : tout cela peut relever du quadrant 2.
Mais il faut se méfier dans des situations comme celles-ci :
- On ne sait pas ce que l'on veut résoudre
- On ne connaît pas le budget disponible
- On ne sait pas qui décide
- Il n'y a rien à comparer
- On ne sait pas à quelles conditions cela donnerait des résultats
- On ne sait pas ce qu'on décidera après la réunion
- On se contente d'écouter le discours du commercial
Passer une heure dans cet état, ce n'est plus de la veille d'information, c'est prendre une douche de réunions commerciales.
Pour le dire plus crûment, c'est du cosplay de veille d'information.
« On ne sait pas trop ce que pense votre entreprise. »
« On ne sait pas si, une fois installé, cela donnera des résultats. »
« On écoute, pour voir. »
Dans ce cas, il aurait fallu arrêter avant la réunion.
Avant d'écouter, il faut fixer l'objectif, l'hypothèse, le critère de décision et la sortie.
La collecte d'informations a besoin d'une sortie
Pour que la collecte d'informations relève du quadrant 2, il faut une sortie.
Avant d'accepter une réunion commerciale, décidez au minimum ceci :
| Point | Ce qu'il faut décider à l'avance |
|---|---|
| Objectif | Ce que l'on veut résoudre |
| Hypothèse | Ce que ce service pourrait améliorer |
| Critère de décision | Dans quel cas on adopte, dans quel cas on renonce |
| Budget | Y a-t-il une fourchette de montant envisageable |
| Décideur | Qui tranche |
| Échéance | Pour quand il faut décider |
| Sortie | Ce que l'on décide après la réunion |
Une réunion sans ces éléments est assez risquée.
On a l'air de recueillir des informations, mais on ne fait parfois que repousser la décision.
Autrement dit, on ne collecte pas des informations : on continue d'écouter pour ne pas avoir à décider.
La solution : avant la réunion, demander d'abord un envoi par écrit
La façon la plus simple de réduire les réunions sans objectif est de recevoir les informations par écrit avant la réunion.
Au lieu de caler d'emblée une réunion d'une heure, confirmez d'abord quelque chose comme ceci :
Avant la réunion, nous aimerions clarifier ce que nous cherchons à résoudre. Pourriez-vous nous envoyer par e-mail une présentation du service, les problèmes qu'il résout, les bénéfices attendus, une idée du coût, la préparation interne nécessaire et les résultats escomptés ? Une fois ces éléments examinés, nous déterminerons s'il est utile de nous réunir et quels points il faudra préciser.
Rien que cela supprime beaucoup de réunions inutiles.
Si la réunion est vraiment nécessaire, en lisant les documents préalables, on voit tout de suite « ce qu'il faut demander ».
À l'inverse, si, même après lecture, on ne voit pas ce que cela résoudrait pour son entreprise, si le rapport coût-bénéfice reste flou, si l'on ne parvient pas à fixer un critère d'adoption, ou si cela n'a aucun lien avec les problèmes actuels, alors cette réunion n'a pas lieu d'être pour le moment.
Autrement dit, avant de se réunir, il faut d'abord juger si la réunion vaut la peine d'être tenue.
S'il n'y a rien à envoyer, ne tenez pas de réunion
Pas de document à envoyer avant la réunion. Même la présentation du service est impossible. Pas de fourchette de prix. Impossible d'expliquer les bénéfices. Aucune réponse préparée aux inquiétudes. Et de notre côté, nous n'avons pas mis au clair ce que nous voulons savoir.
Dans cet état, ouvrir une réunion n'a presque aucun sens.
Une réunion n'est pas un moment de discussion à bâtons rompus. Ce n'est pas non plus un temps où l'on se laisse arroser par les explications de l'autre. Et ce n'est pas l'endroit où l'on déverse sur place ses angoisses internes pour finir par un « nous allons en reparler en interne ».
Si l'on se réunit, il faut mettre sur la table un minimum de matière en amont.
De notre côté aussi, il suffit de communiquer par e-mail, dès le départ, nos inquiétudes et ce que nous voulons savoir. L'autre partie peut ainsi préparer réponses et documents.
Par exemple, envoyez ceci à l'avance :
Nos inquiétudes actuelles portent sur le rapport coût-bénéfice, la charge de mise en place, les doublons avec le travail existant et la mesure des résultats après la mise en place. Le jour de la réunion, nous souhaiterions voir des cas concrets, une idée des coûts et les étapes de mise en place sur ces points. Si possible, merci de partager des documents au préalable.
Si on envoie cela, l'autre partie peut elle aussi se préparer.
À l'inverse, on ne clarifie rien de son côté, on ne fait rien préparer à l'autre, et on le presse de questions sur place le jour J. Puis on se quitte sur des « on n'a pas tout compris », « on ne sait pas si cela donnera des résultats », « on va en reparler en interne ».
C'est une perte de temps pour les deux parties.
Une réunion sans rien à apprendre est dangereuse
Une réunion consomme du temps.
Qu'elle dure 30 minutes ou une heure, elle engloutit d'un coup le temps de tous les participants. C'est pourquoi une réunion devrait toujours avoir un « ce que l'on veut savoir ».
Pour une réunion commerciale, décidez à l'avance de ceci :
- Ce que l'on veut résoudre
- Ce qui pose problème
- Ce que l'on veut savoir
- À quelles conditions cela devient un candidat à l'adoption
- À quelles conditions on y renonce
- Quelle valeur il y a à consacrer ce temps maintenant
- Ce que l'on décidera après la réunion
Sans cela, la réunion n'est plus une conversation, mais une simple consommation de temps.
« On apprendra peut-être quelque chose. »
« Écoutons, au cas où. »
« Quelqu'un en haut l'a dit, alors on écoute. »
Si l'on dépense une heure par jour dans cet état d'esprit, il est normal de manquer de temps.
Modèle d'e-mail à envoyer avant une réunion commerciale
Pour éviter les réunions commerciales sans objectif, vous pouvez utiliser un modèle comme celui-ci :
Merci de votre message.
Afin de préparer en interne les points à vérifier avant la réunion, pourriez-vous nous envoyer par e-mail les éléments suivants ?
- Présentation du service
- Problèmes concrets qu'il permet de résoudre
- Résultats attendus de sa mise en place
- Coût de mise en place et abonnement mensuel approximatifs
- Travail interne nécessaire jusqu'à la mise en place
- Cas d'autres entreprises et références de mise en place
- Effets attendus pour une entreprise de notre taille et de notre secteur
- Points à vérifier le jour de la réunion
Par ailleurs, nos inquiétudes actuelles portent sur le rapport coût-bénéfice, la charge de mise en place, les doublons avec le travail existant et la mesure des résultats après la mise en place. Nous vous serions reconnaissants de partager, dans la mesure du possible, des documents sur ces points à l'avance.
Après examen du contenu, nous déterminerons la nécessité de la réunion et les points à préciser.
Un commercial qui ne sait pas répondre à cet e-mail a peut-être, de toute façon, du mal à structurer ses informations.
Et pour nous, c'est aussi l'occasion de réfléchir d'avance à « ce que l'on veut demander ».
Une réunion est un temps à remplir de quelque chose. Si on la fixe sans savoir de quoi on va la remplir, elle tombe facilement dans le quadrant 4.
Le « manque de temps » est peut-être un manque de tri
Dans ce genre de milieu de travail, la phrase « on n'a pas le temps » revient souvent.
On est peut-être vraiment occupé. Il y a peut-être vraiment beaucoup de tâches.
Mais en y regardant calmement, ce n'est parfois pas le temps qui manque : on ne trie simplement pas son temps.
On veut tout faire. Tout écouter. Tout vérifier. Tout transformer en réunion. Tout transformer en séance d'encadrement.
Résultat : le temps disparaît.
C'est moins un manque de compétence qu'un manque de discernement.
Bien gérer, ce n'est pas tout ramasser.
C'est décider ce que l'on ne fera pas avant de décider ce que l'on fera.
Quand les quadrants 3 et 4 se déguisent en quadrant 1
Ce qui est pénible avec les quadrants 3 et 4, c'est qu'ils ressemblent en apparence au quadrant 1.
Un appel commercial sonne. L'interlocuteur parle comme s'il était pressé. Quelqu'un de la hiérarchie dit : « Écoute-les un moment. » Le vérificateur affirme : « C'est important pour l'encadrement. » En réunion, on ressort un cas d'il y a des années.
Et tout cela finit par ressembler à de l'urgent-important.
Mais en réalité, ce n'est pas le cas.
- Ce n'est pas parce que l'autre est pressé que c'est important pour votre entreprise
- Ce n'est pas parce qu'un supérieur l'a dit qu'il faut le faire maintenant
- Ce n'est pas parce que le vérificateur s'interroge qu'il faut bloquer la circulation du document
- Ce n'est pas parce qu'une anecdote est longue qu'elle est utile à la décision d'aujourd'hui
Si l'on ne sait pas voir cela, les quadrants 3 et 4 prennent le visage du quadrant 1 et se mettent à ronger le lieu de travail.
L'essence des priorités, c'est de renoncer
Quand on parle de priorités, on croit souvent qu'il s'agit simplement de mettre les tâches dans l'ordre.
Mais en pratique, cela ne suffit pas.
La vraie priorité, c'est renoncer.
- Pas maintenant
- Pas d'écoute aujourd'hui
- On raccourcit cette réunion
- Cette vérification ne bloque rien
- On refuse ce commercial
- Cette remarque est renvoyée à la prochaine amélioration
- Ce sujet sort de l'ordre du jour
C'est quand on y parvient que les priorités fonctionnent vraiment.
Pour protéger le quadrant 1, il faut tailler dans les quadrants 3 et 4.
Pour faire grandir le quadrant 2, il faut empêcher les quadrants 3 et 4 d'aspirer son temps.
Autrement dit, hiérarchiser, ce n'est pas seulement « quoi faire d'abord », c'est à quoi on ne donne pas son temps.
Le singe qui écrase le quadrant 1 avec le quadrant 4
Si l'on voulait coller une étiquette un peu plus forte, ce serait celle-ci :
Le singe qui écrase le quadrant 1 avec le quadrant 4.
Elle désigne la personne qui bloque le travail réellement urgent et important avec des sujets ni urgents ni importants, des réunions sans but clair, ou des vérifications faites seulement pour avoir l'impression d'« encadrer ».
Ses traits :
- Le tableau des priorités est affiché
- Mais en pratique, elle n'arrive pas à décider de renoncer
- Elle se laisse arroser d'appels commerciaux et de réunions
- Elle parle de « veille d'information » mais sans sortie
- Elle bloque les dossiers urgents avec des vérifications mineures
- Elle allonge les réunions avec des anecdotes et des bavardages
- Puis elle dit qu'elle « n'a pas le temps »
- Sans voir que celle qui lui prend son temps, c'est elle-même
Bien sûr, inutile de le dire en face à la personne au travail.
Mais comme étiquette mentale, c'est très pratique.
Car au lieu de se demander « est-ce moi qui suis trop lent ? », on peut le formuler ainsi : « ah, c'est la structure où le quadrant 4 dévore le quadrant 1 ».
Liste de contrôle pour les managers et les responsables
Pour vérifier que vous n'êtes pas en train de casser les priorités, ces questions peuvent servir :
- Quelle est la sortie de cette réunion ?
- Faut-il le faire maintenant ?
- Les documents, les inquiétudes et les questions ont-ils été transmis avant la réunion ?
- Cette vérification vaut-elle la peine de bloquer la circulation du document ?
- Cette remarque deviendra-t-elle une règle pour toute l'équipe ?
- Suis-je en train de gêner le quadrant 1 ?
- La collecte d'informations a-t-elle un critère de décision ?
- La cause du « on n'a pas le temps » n'est-elle pas moi-même ?
Sans ce contrôle, le tableau des priorités n'est qu'une décoration.
Que faire quand on est sur le terrain
Ce que l'on peut faire sur le terrain est limité.
Changer en profondeur la gestion du temps et les priorités de l'autre est difficile.
Alors, le plus important est d'abord de ne pas se laisser entraîner.
1. Indiquer clairement qu'il s'agit d'un dossier urgent
Il s'agit d'une embauche urgente, merci de traiter la validation en priorité.
2. Renvoyer les vérifications mineures à la prochaine amélioration
Cette fois, nous poursuivons ainsi, et à partir de la prochaine, nous le préciserons.
3. Demander des documents avant la réunion
Avant la réunion, pourriez-vous nous envoyer par e-mail la présentation du service, une idée du coût, les problèmes qu'il résout, les bénéfices de sa mise en place et les points à vérifier ?
4. Exposer d'abord ses inquiétudes par e-mail
Nos inquiétudes actuelles portent sur le rapport coût-bénéfice, la charge de mise en place, les doublons avec le travail existant et la mesure des résultats après la mise en place. Merci de préparer des documents à l'avance.
5. Garder une trace
Quand vous avez soumis le dossier. Chez qui il s'est arrêté. Combien de minutes, combien d'heures il est resté bloqué.
Cela devient un journal qui vous protège.
6. Ne pas expliquer longuement
Si vous expliquez longuement, cela risque de se transformer en une réunion de plus. Répondez avec le moins de mots possible.
7. Coller l'étiquette dans sa tête
Le quadrant 4 dévore le quadrant 1. Je ne laisse passer que le quadrant 1. Je ne me prête pas à cette douche d'appels commerciaux digne d'un zoo.
Cette distance-là suffit.
En résumé : plutôt qu'afficher un tableau, taillez dans le quadrant 4
La matrice de gestion du temps des 7 habitudes est facile à comprendre.
Mais il ne sert à rien de se contenter d'afficher le tableau.
Ce qui compte vraiment, ce sont les décisions de chaque jour.
Faire passer d'abord les dossiers urgents et importants. Réduire les réunions commerciales sans objectif. Arrêter la collecte d'informations sans sortie. Envoyer documents et inquiétudes par e-mail avant la réunion. Ne pas bloquer la circulation d'un document pour une vérification mineure. Ne pas allonger les réunions avec des anecdotes et des bavardages. Ne pas faire de ce qui peut se régler à la prochaine amélioration le goulot d'étranglement d'aujourd'hui.
C'est quand on y parvient que les priorités fonctionnent vraiment.
Hiérarchiser, ce n'est pas afficher un joli tableau.
C'est ne pas donner de temps aux quadrants 3 et 4 pour protéger le quadrant 1.
Ce n'est peut-être pas que le temps manque. C'est peut-être qu'on ne trie pas.
Ce n'est peut-être pas qu'on est occupé. C'est peut-être qu'on laisse le quadrant 4 manger son temps.
Ce dont on a vraiment besoin, ce n'est pas de tout faire.
Décider ce que l'on ne fera pas maintenant. Laisser passer ce qu'il n'est pas nécessaire de bloquer. Refuser les commerciaux qu'il n'est pas nécessaire d'écouter. Ne pas ouvrir de réunion pour laquelle on n'a ni documents ni inquiétudes à présenter. Ne pas écraser le quadrant 1 avec le quadrant 4.
Voilà ce que sont les vraies priorités.
