En el trabajo se oye todo el tiempo eso de "hay que priorizar".
Hay un método muy conocido: la matriz de gestión del tiempo de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Consiste en repartir las tareas en cuatro grupos según dos preguntas: ¿es urgente? ¿es importante?
| Cuadrante | Contenido |
|---|---|
| Cuadrante 1 | Urgente e importante |
| Cuadrante 2 | Importante, pero no urgente |
| Cuadrante 3 | Urgente, pero no importante |
| Cuadrante 4 | Ni urgente ni importante |
La tabla en sí es fácil de entender.
El problema viene después.
Tener la tabla pegada en la pared y saber priorizar de verdad son dos cosas distintas.
Hay oficinas donde la tabla de prioridades está pegada en el escritorio y, aun así, lo que se hace en la práctica es justo lo contrario.
Hay un asunto urgente e importante, pero se contesta una llamada de ventas sin ningún interés. Se hace una reunión sin objetivo. Se cuentan batallitas de otros tiempos. Se frena la circulación de un documento por una verificación mínima. Y el resultado es que el trabajo realmente urgente se retrasa.
Eso es una priorización que no funciona.
Más bien, es un caso de cuadrante 4 aplastando al cuadrante 1.
El cuadrante 4 se está comiendo al cuadrante 1
Por ejemplo, imagina un trámite de incorporación urgente de una persona nueva.
Hay una fecha límite, afecta a una persona y requiere coordinarse con gente de dentro y de fuera de la empresa. Si el documento se retrasa en el circuito de aprobación, también se retrasan los pasos que vienen después.
Es claramente del cuadrante 1.
Pero alguien devuelve el documento por un detalle menor que se entendería con solo leer el formulario, y así frena todo el circuito. Para colmo, esa misma persona se mete después en una reunión de ventas de un servicio que ni siquiera tienen contratado, y la aprobación se retrasa más de una hora.
Así planteado, la estructura queda bastante clara.
Cuadrante 1: la aprobación de una incorporación urgente
Cuadrante 3: una verificación menor que solo parece urgente
Cuadrante 4: reuniones de ventas sin un propósito claro, batallitas del pasado y correcciones hechas solo para sentir que se está "guiando" a alguien
Lo normal sería dejar pasar primero lo del cuadrante 1.
Sin embargo, en la práctica son los cuadrantes 3 y 4 los que lo están deteniendo.
Así, de nada sirve tener la matriz pegada en la pared.
¿No será que solo estás disfrazado de "tabla de prioridades"?
Tienes la tabla pegada. Clasificas las tareas. Anotas la importancia y la urgencia.
Eso no tiene nada de malo.
Pero si lo que haces en la práctica no cambia, entonces es puro cosplay de tabla de prioridades.
Cuando la priorización funciona de verdad, la conducta cambia:
- Se saca primero lo urgente
- No se frena el trabajo por verificaciones menores
- Se deja para más tarde la atención a vendedores que no hace falta atender ahora
- Se reducen las reuniones sin objetivo
- No se alarga una reunión con batallitas ni charla de pasillo
- Si sale siempre la misma corrección, se arregla el formulario en vez de dar lecciones persona por persona
- Lo que se puede resolver con un "esta vez que pase, y desde la próxima lo indicamos" no se detiene
Eso es priorizar en el trabajo de verdad.
No es pegar una tabla. Es decidir qué no vas a hacer ahora.
El cuadrante 4 disfrazado de "recopilar información"
Lo más difícil de manejar es la recopilación de información sin propósito.
Claro que recopilar información es importante. Conocer servicios nuevos, mirar casos de otras empresas, explorar mejoras en el trabajo, tener opciones de cara al futuro: todo eso puede ser del cuadrante 2.
Pero conviene tener cuidado si se da una situación como esta:
- No está claro qué se quiere resolver
- No está claro el presupuesto para implantarlo
- No está claro quién decide
- No hay nada con qué comparar
- No está claro en qué condiciones daría resultados
- No está claro qué se va a decidir después de la reunión
- Solo se está escuchando el discurso del vendedor
Si dedicas una hora a eso, más que recopilar información estás dándote una ducha de reuniones de ventas.
Dicho de forma aún más burda, es un cosplay de recopilar información.
"No sabemos bien qué piensa su empresa."
"No sabemos si esto, una vez implantado, dará resultados."
"De momento solo estamos escuchando."
Si es así, lo normal habría sido frenar antes de la reunión.
Antes de escuchar, hay que fijar el objetivo, la hipótesis, el criterio de decisión y la salida.
Recopilar información necesita una salida
Para que recopilar información sea del cuadrante 2, hace falta una salida.
Antes de aceptar una reunión de ventas, decide como mínimo esto:
| Punto | Qué decidir de antemano |
|---|---|
| Objetivo | Qué queremos resolver |
| Hipótesis | Qué mejoraría con ese servicio |
| Criterio de decisión | En qué caso lo contratamos y en cuál lo descartamos |
| Presupuesto | Si hay una cifra aproximada que podamos invertir |
| Quién decide | Quién toma la decisión |
| Plazo | Para cuándo hay que decidir |
| Salida | Qué se decide después de la reunión |
Una reunión sin estos puntos es bastante peligrosa.
Parece que se está reuniendo información, pero a veces solo se está posponiendo la decisión.
Es decir, no se está reuniendo información: se está escuchando sin parar para no tener que decidir.
La solución: que te lo manden primero por escrito
La forma más sencilla de reducir las reuniones sin propósito es pedir la información por escrito antes de la reunión.
En vez de agendar de golpe una reunión de una hora, confirma antes algo así:
Antes de la reunión, queremos aclarar qué es lo que buscamos resolver. Le agradeceríamos que nos enviara por correo una descripción del servicio, los problemas que resuelve, los beneficios de implantarlo, una idea del costo, la preparación interna que se necesita y los resultados esperados. Con eso, veremos si la reunión es necesaria y qué puntos habría que tratar.
Solo con esto se evitan muchísimas reuniones inútiles.
Si la reunión de verdad hace falta, al ver el material previo ya estará claro qué hay que preguntar.
En cambio, si después de ver el material no sabes qué problema de tu empresa resolvería, no ves la relación costo-beneficio, no puedes fijar un criterio para contratarlo o no tiene que ver con lo que te preocupa ahora, entonces no hace falta hacer esa reunión ahora.
Es decir, antes de la reunión hay que decidir primero si merece la pena celebrarla.
Si no hay nada que enviar, no hagas la reunión
No hay material que mandar antes. Ni siquiera se puede dar una descripción del servicio. Tampoco una idea del precio. Nadie sabe explicar los beneficios. No hay respuestas preparadas para las dudas. Ni siquiera está claro qué queremos saber nosotros.
En ese estado, abrir una reunión tiene muy poco sentido.
Una reunión no es un rato de charla. Tampoco es para quedarse aguantando la presentación del otro. Y no es el lugar donde se sueltan las inquietudes internas en el momento para terminar con un "lo llevamos a revisar".
Si vas a reunirte, hay que poner sobre la mesa un mínimo de material de antemano.
Nuestro lado también puede mandar por correo, desde el principio, las dudas y lo que queremos saber. Así la otra parte puede preparar respuestas y documentos.
Por ejemplo, se puede mandar algo así:
Nuestras dudas actuales son la relación costo-beneficio, el esfuerzo de implantación, la superposición con el trabajo actual y cómo medir los resultados después. El día de la reunión nos gustaría ver casos concretos, una idea de los costos y los pasos de implantación en relación con estos puntos. Si es posible, le pedimos que comparta material antes.
Con esto enviado, la otra parte también puede prepararse.
Lo contrario es no ordenar nada de nuestro lado, no hacer que la otra parte prepare nada y ponerse a apretar el mismo día. Y al final todo termina en "no lo tengo claro", "no sé si dará resultados" o "lo llevamos a revisar", y cada uno se va por su lado.
Eso es una pérdida de tiempo para los dos.
Una reunión sin algo que saber es peligrosa
Una reunión consume tiempo.
Sean 30 minutos o una hora, gasta de golpe el tiempo de todos los asistentes. Por eso, una reunión debería tener "algo que se quiere saber".
En una reunión de ventas, decide de antemano esto:
- Qué queremos resolver
- Qué nos está dando problemas
- Qué queremos saber
- Con qué condiciones sería candidato a contratarse
- Con qué condiciones se descarta
- Qué valor tiene dedicar este tiempo ahora
- Qué se decide después de la reunión
Si falta todo esto, la reunión deja de ser una conversación y pasa a ser un simple gasto de tiempo.
"A lo mejor nos enteramos de algo."
"Escuchemos, por si acaso."
"Lo dijo alguien de arriba, así que hay que escuchar."
Si con esa actitud gastas una hora al día, es lógico que el tiempo no alcance.
Plantilla de correo previo para reuniones de ventas
Para evitar reuniones de ventas sin propósito, puedes usar una plantilla como esta:
Gracias por su mensaje.
Para poder organizar internamente lo que necesitamos revisar antes de la reunión, le agradeceríamos que nos enviara por correo lo siguiente:
- Descripción del servicio
- Problemas concretos que resuelve
- Resultados que se pueden esperar con su implantación
- Costo aproximado de implantación y cuota mensual
- Trabajo interno necesario hasta la implantación
- Casos de otras empresas y experiencia de implantación
- Efectos esperados para una empresa de nuestro tamaño y sector
- Puntos que habría que confirmar el día de la reunión
Además, nuestras dudas actuales son la relación costo-beneficio, el esfuerzo de implantación, la superposición con el trabajo actual y la medición de resultados tras la implantación. Le agradeceríamos que, en la medida de lo posible, compartiera material sobre estos puntos con antelación.
Una vez revisado el contenido, definiremos si la reunión es necesaria y qué puntos tratar.
Un vendedor que no sabe responder a este correo probablemente tiene débil su propia organización de la información.
Y a nosotros nos sirve para pensar de antemano "qué queremos preguntar".
Una reunión es un tiempo para llenar con algo. Si agendas una reunión sin saber con qué se va a llenar, lo más fácil es que acabe en el cuadrante 4.
Lo que llamamos "falta de tiempo" quizá no sea falta de tiempo, sino falta de selección
En estos lugares de trabajo se oye mucho la frase "no hay tiempo".
Puede que sí estén ocupados. Puede que de verdad haya muchas tareas.
Pero, mirándolo con frialdad, a veces no es que falte tiempo, sino que no se está seleccionando el tiempo.
Se quiere hacer todo. Se quiere escuchar todo. Se quiere comprobar todo. Todo se convierte en reunión. Todo se convierte en una lección.
Y por eso el tiempo se acaba.
Esto es menos falta de capacidad que falta de criterio.
Gestionar de verdad no es recoger todo.
Es decidir qué no vas a hacer antes de decidir qué vas a hacer.
El momento en que los cuadrantes 3 y 4 se disfrazan de cuadrante 1
Lo más molesto de los cuadrantes 3 y 4 es que, por fuera, parecen del cuadrante 1.
Suena una llamada de ventas. La otra persona habla como si tuviera prisa. Alguien de arriba dice "escucha un momento a esta gente". Quien revisa dice "esto es importante para formar al equipo". En una reunión sale un caso de hace años.
Y de pronto todo eso parece urgente e importante.
Pero en realidad no lo es.
- Que la otra persona tenga prisa no significa que sea importante para tu empresa
- Que lo haya dicho alguien de arriba no significa que haya que hacerlo ahora
- Que algo le preocupe a quien revisa no significa que haya que detener la circulación del documento
- Que una anécdota sea larga no significa que haga falta para la decisión de hoy
Si no sabes verlo, los cuadrantes 3 y 4 se hacen pasar por el cuadrante 1 y empiezan a devorar el lugar de trabajo.
La esencia de priorizar es descartar
Cuando se habla de priorizar, se tiende a pensar que es ponerles orden a las tareas.
Pero en la práctica eso no basta.
La verdadera priorización consiste en descartar.
- Ahora no lo hago
- Hoy no lo escucho
- Esta reunión la acorto
- Esta verificación no frena nada
- A este vendedor le digo que no
- Esta corrección la dejamos para mejorar la próxima vez
- Este tema lo saco del orden del día
Solo cuando puedes hacer esto, la priorización funciona.
Para proteger el cuadrante 1, hay que recortar los cuadrantes 3 y 4.
Para hacer crecer el cuadrante 2, hay que evitar que los cuadrantes 3 y 4 te chupen el tiempo.
En otras palabras, priorizar no es solo "qué hago primero", sino a qué no le entrego mi tiempo.
El mono que aplasta el cuadrante 1 con el cuadrante 4
Si hubiera que ponerle una etiqueta algo fuerte, sería esta:
El mono que aplasta el cuadrante 1 con el cuadrante 4.
Se refiere a la persona que frena el trabajo realmente urgente e importante con temas ni urgentes ni importantes, reuniones sin propósito claro o revisiones hechas solo para sentir que está "guiando".
Sus rasgos son estos:
- Tiene la tabla de prioridades pegada
- Pero en la práctica no es capaz de decidir qué descartar
- Se pasa el día recibiendo llamadas de ventas y reuniones
- Dice "recopilar información", pero sin salida
- Frena asuntos urgentes con verificaciones menores
- Alarga las reuniones con batallitas y charla
- Y luego dice "no hay tiempo"
- Sin darse cuenta de que quien le quita el tiempo es él mismo
Por supuesto, no hace falta decírselo a la cara en el trabajo.
Pero como etiqueta mental es muy útil.
Porque, en lugar de pensar "¿seré yo el lento?", puedes verlo claro: "ah, esto es el cuadrante 4 comiéndose al cuadrante 1".
Lista de comprobación para jefes y líderes
Para saber si estás rompiendo la priorización, sirven estas preguntas:
- ¿Cuál es la salida de esta reunión?
- ¿Hace falta hacer esto ahora?
- ¿Hay material, dudas y preguntas preparadas antes de la reunión?
- ¿Vale la pena frenar el documento por esta verificación?
- ¿Esa corrección se convertirá en una regla para todo el equipo?
- ¿Estoy estorbando al cuadrante 1?
- ¿Tiene la recopilación de información un criterio de decisión?
- ¿No seré yo la causa de que "no haya tiempo"?
Sin esta revisión, la tabla de prioridades es solo un adorno.
Qué puede hacer quien está en el día a día
Lo que se puede hacer desde el puesto de trabajo es limitado.
Cambiar de raíz la gestión del tiempo o las prioridades de otra persona es difícil.
Por eso, lo primero es no dejarte arrastrar.
1. Deja por escrito que es un asunto urgente
Se trata de una incorporación urgente, así que le pido que dé prioridad a la aprobación.
2. Deja las verificaciones menores para mejorar la próxima vez
Esta vez seguimos adelante tal cual y, desde la próxima, lo indicaremos.
3. Pide material antes de la reunión
Antes de la reunión, le agradeceríamos que nos enviara por correo la descripción del servicio, una idea del costo, los problemas que resuelve, los beneficios de implantarlo y los puntos por confirmar.
4. Cuenta tus dudas por correo antes
Nuestras dudas actuales son la relación costo-beneficio, el esfuerzo de implantación, la superposición con el trabajo actual y la medición de resultados tras la implantación. Por favor, prepare material con antelación.
5. Deja constancia
Cuándo lo enviaste. En manos de quién se detuvo. Cuántos minutos u horas estuvo parado.
Esto te sirve de registro para protegerte.
6. No expliques demasiado
Si explicas largo y tendido, es posible que el asunto acabe convirtiéndose en otra reunión. Responde con el mínimo de palabras.
7. Ponle etiqueta en tu cabeza
El cuadrante 4 se está comiendo al cuadrante 1. Yo solo dejo pasar lo del cuadrante 1. No voy a prestarme a esta ducha de llamadas de ventas de zoológico.
Con esa distancia basta.
Conclusión: en vez de pegar una tabla, recorta el cuadrante 4
La matriz de gestión del tiempo de Los 7 hábitos es fácil de entender.
Pero no sirve de nada limitarse a pegar la tabla.
Lo realmente importante es la decisión de cada día.
Sacar primero lo urgente e importante. Reducir las reuniones de ventas sin propósito. Dejar de recopilar información sin salida. Poner por correo, antes de la reunión, el material y las dudas. No frenar el documento por una verificación menor. No alargar las reuniones con batallitas y charla. No convertir en el cuello de botella de hoy lo que se puede resolver con una mejora para la próxima vez.
Solo cuando haces esto, la priorización funciona.
Priorizar no es pegar una tabla bonita.
Es no entregar tiempo a los cuadrantes 3 y 4 para proteger el cuadrante 1.
Quizá no es que no haya tiempo. Quizá es que no estás seleccionando.
Quizá no es que estés ocupado. Quizá solo estás dejando que el cuadrante 4 se coma tu tiempo.
Lo que de verdad hace falta no es hacerlo todo.
Decidir qué no vas a hacer ahora. Dejar pasar lo que no hace falta frenar. Rechazar las ventas que no hace falta escuchar. No abrir reuniones en las que no se puede aportar ni material ni dudas. No aplastar el cuadrante 1 con el cuadrante 4.
Eso es priorizar de verdad.
