在職場上，「要排好優先順序」這句話幾乎天天都聽得到。
有個很有名的方法，就是《與成功有約：高效能人士的七個習慣》裡提到的時間管理矩陣：依照「緊不緊急」「重不重要」，把工作分成四類。
| 象限 | 內容 |
|---|---|
| 第一象限 | 緊急且重要 |
| 第二象限 | 不緊急但重要 |
| 第三象限 | 緊急但不重要 |
| 第四象限 | 既不緊急也不重要 |
這張表本身很好懂。
可是，問題才正要開始。
把表貼出來，和真的能判斷優先順序，是兩回事。
有些職場，優先順序表就貼在桌前，實際做的事卻完全相反。
手上明明有又急又重要的案子，卻去接無關緊要的推銷電話；開沒有目的的會；講一堆當年往事；為了一點雞毛蒜皮的小確認，把簽核流程卡住。結果，真正趕時間的工作被拖慢了。
這就是優先順序沒有發揮作用。
更精確地說，這是用第四象限的事，把第一象限的事壓垮了。
第四象限正在吞掉第一象限
舉個例子，現在有一件要趕辦的新人報到手續。
有期限，牽涉到人，還得在公司內外協調。簽核一拖，後面的流程也會跟著受影響。
這顯然是第一象限。
偏偏有人對著表單一看就懂的小細節，硬要退回去重填，讓簽核卡住。更離譜的是，負責確認的人轉身就去參加一場根本沒簽約的服務廠商的推銷會議，簽核因此又延遲了一個多小時。
到這一步，結構已經相當清楚了。
第一象限：趕辦報到的簽核流程
第三象限：看起來很急、其實只是小確認
第四象限：目的模糊的推銷會議、翻舊帳式的閒聊、只為了讓人覺得「有指導過」的挑毛病
照理說，應該先讓第一象限的事順利跑完。
可現實中，卻是第三、第四象限把第一象限給擋住了。
這樣就算把時間管理矩陣貼滿牆，也沒有任何意義。
你是不是在「角色扮演」優先順序表
優先順序表貼著，工作也分類了，重要程度和緊急程度都寫了。
這些本身沒有不好。
但如果實際行動完全沒變，那就只是在cosplay 優先順序表。
優先順序真的有在運作的話，行動一定會改變：
- 緊急的案子先走
- 小確認不要卡住流程
- 不必現在處理的推銷應對往後延
- 減少沒有目的的會議
- 不拿往事和閒聊把會議拖長
- 同樣的問題一再出現，就去修改表單，而不是一個一個地訓話
- 能用「這次先放行，下次開始寫清楚」解決的事，就不要叫停
這才是實際工作上的優先順序。
不是把表貼出來，而是真正決定現在不做什麼。
假借「蒐集資訊」之名的第四象限
特別棘手的，是沒有目的的資訊蒐集。
當然，蒐集資訊本身很重要。了解新服務、看看其他公司的案例、探索改善工作的可能性、替將來多留幾個選項，這些都可能屬於第二象限。
不過，如果出現下面這些情況，就要小心了：
- 不清楚到底想解決什麼問題
- 不清楚有多少預算
- 不清楚誰來拍板
- 沒有可以比較的對象
- 不清楚在什麼條件下才會有成效
- 不清楚會後要決定什麼
- 只是在聽對方推銷
在這種狀態下花一個小時，與其說是蒐集資訊，不如說是被推銷話術洗了個澡。
講得再粗一點，就是cosplay 蒐集資訊。
「我們不太清楚貴公司是怎麼想的。」
「不知道導入這個到底有沒有成效。」
「先聽聽看吧。」
如果是這樣，本來應該在開會前就喊停。
聽之前，先把目的、假設、判斷標準和出口訂好。
蒐集資訊需要一個「出口」
想讓資訊蒐集算得上第二象限，就必須有出口。
接下推銷會議之前，至少先決定這幾件事：
| 項目 | 事先要決定的事 |
|---|---|
| 目的 | 想解決什麼問題 |
| 假設 | 這個服務大概能改善什麼 |
| 判斷標準 | 符合什麼條件就導入，什麼情況就放棄 |
| 預算 | 大概能投入多少錢 |
| 決策者 | 誰來決定 |
| 期限 | 最晚什麼時候要做決定 |
| 出口 | 會後要決定什麼 |
沒有這些的會議，相當危險。
看起來像是在蒐集資訊，實際上可能只是把決定往後拖。
也就是說，這不是在蒐集資訊，而是為了不做決定，才一直在聽別人講。
解決辦法：開會前，先請對方用文字寄資料過來
要減少沒有目的的會議，最簡單的辦法，就是開會前先請對方用文字提供資訊。
別一開始就約一個小時的會，而是先這樣確認：
我們想先整理這次會議要解決什麼問題。請先將服務簡介、能解決的課題、導入後的效果、大致費用、需要的內部準備，以及預期成果，用電子郵件寄給我們。看過內容之後，我們再確認有沒有必要開會，以及需要確認哪些事項。
光是這樣，就能省掉不少白開的會。
真正有必要的會議，看過會前資料後，自然會清楚「該問什麼」。
反過來說，如果看完資料還是不知道能解決自家公司的什麼問題、看不出投資報酬率、訂不出導入的判斷標準，或是和眼前的困擾毫無關係，那這場會現在就沒有必要開。
也就是說，開會之前，要先判斷這場會值不值得開。
沒東西可以寄，就別開會
會前沒有資料可以寄，連服務簡介都拿不出來，價格範圍說不出口，效果也講不清楚，對疑慮的回覆也沒準備，連自己想了解什麼都沒整理。
這種情況下，開會幾乎沒有意義。
會議不是聊天的場合，也不是聽對方一路講解的時間，更不是把內部的不安當場倒出來、最後用一句「我們帶回去研究」收場的地方。
要開會，就應該事先拿出最基本的材料。
我方也一樣，把疑慮和想了解的事一開始就寫在信裡就好。這樣對方才能準備回覆和資料。
比方說，事先這樣寄：
目前我們的疑慮是投資報酬率、導入所需的工時、與現有業務的重疊，以及導入後的成效評估。會議當天，希望針對以上幾點確認具體案例、費用範圍和導入步驟。方便的話，請事先分享資料。
寄了這封信，對方也能先做準備。
反過來，我方什麼都沒整理，也沒讓對方準備任何東西，到了當天才在現場追問。最後以「還是不太清楚」「不知道會不會有成效」「我們帶回去」散會。
這對雙方都是浪費時間。
沒有想了解的事，會議就很危險
開會是一種耗費時間的行為。
不管是三十分鐘還是一個小時，都是把所有與會者的時間一起花掉。所以會議本來就該有「想了解的事」。
如果是推銷會議，事先要訂好：
- 想解決什麼問題
- 現在卡在哪裡
- 想了解什麼
- 符合什麼條件才會列入候選
- 符合什麼條件就放棄
- 現在花這段時間的價值是什麼
- 會後要決定什麼
沒有這些，會議就不是對話，只是在消耗時間。
「說不定能有點收穫。」
「先聽聽看吧。」
「長官說了，那就聽聽。」
照這樣每天花一個小時，時間當然不夠用。
推銷會議前的電子郵件範本
想避免沒有目的的推銷會議，可以用下面這樣的範本：
感謝您的來信。
會議前，我們想先整理內部需要確認的事項，可否請您將以下內容用電子郵件寄給我們？
- 服務簡介
- 能解決的具體課題
- 導入後可期待的成果
- 導入費用與月費的大致範圍
- 導入前需要的內部作業
- 其他公司的案例與導入實績
- 對我們這種規模與產業的預期效果
- 會議當天需要確認的重點
另外，目前我們的疑慮是投資報酬率、導入所需的工時、與現有業務的重疊，以及導入後的成效評估。以上幾點，若能在可能的範圍內事先分享資料，將不勝感激。
看過內容後，我們會再確認會議的必要性與需要確認的事項。
連這封信都答不出來的業務，資訊整理能力很可能本來就偏弱。
而且，這也能促使我方事先想清楚「自己到底想問什麼」。
會議是用來填入某些東西的時間。如果連要填什麼都不知道就排會，很容易變成第四象限。
「沒時間」的真相，也許不是時間不夠，而是沒有篩選
在這類職場裡，常聽到「沒時間」。
也許確實很忙，工作也確實很多。
但冷靜看一看，有時並不是沒時間，而是根本沒有對時間做篩選。
什麼都想做，什麼都想聽，什麼都想確認，什麼都要開會，什麼都要指導。
結果，時間就沒了。
這與其說是能力不足，不如說是判斷不足。
真正的管理，不是把所有事都撿起來。
而是在決定要做什麼之前，先決定不做什麼。
第三、第四象限偽裝成第一象限的瞬間
第三、第四象限的麻煩之處，在於它們看起來很像第一象限。
推銷電話響了，對方說得很趕；長官一句「你去聽一下」；負責確認的人說「這對指導很重要」；會議上有人講起過去的老案例。
於是這些東西看起來都像是又急又重要。
但實際上並不是。
- 對方趕時間，不代表對我們公司重要
- 長官說了一句，不代表現在就該做
- 負責確認的人在意某個點，不代表就該卡住簽核
- 往事講得長，不代表對現在的決定有用
看不穿這一點，第三、第四象限就會頂著第一象限的臉，一點一點吞噬整個職場。
優先順序的本質是捨棄
一提到優先順序，大家常以為就是替工作排個順序。
但實際上，光排順序是不夠的。
真正的優先順序，是捨棄。
- 現在不做
- 今天不聽
- 這場會縮短
- 這個確認不攔流程
- 這個推銷拒絕掉
- 這個意見留到下次改進
- 這個話題從議程中拿掉
做到這些，優先順序才算真的發揮作用。
要守住第一象限，就得削減第三、第四象限。
要培養第二象限，就得避免時間被第三、第四象限吸走。
換句話說，優先順序不只是「先做什麼」，更是不把時間交給什麼。
用第四象限壓垮第一象限的「猴子」
如果要貼個重一點的標籤，那就是：
用第四象限壓垮第一象限的猴子。
意思是，那種拿既不緊急也不重要的閒話、目的模糊的會議、只為了讓人覺得「有指導過」的確認，去卡住真正又急又重要的工作的人。
特徵如下：
- 優先順序表貼著
- 但實際上做不出捨棄的判斷
- 不斷被推銷電話和會議淹沒
- 嘴上說「蒐集資訊」，卻沒有出口
- 用小確認卡住緊急的案子
- 靠往事和閒聊把會議拖長
- 然後說「沒時間」
- 卻沒意識到搶走時間的元兇就是自己
當然，在職場上不必當面對本人說這句話。
但作為心裡的標籤，相當好用。
因為這樣你就不會只想著「是不是我太慢了」，而是能整理成：「喔，這是第四象限在吞第一象限的結構。」
主管與領導者該看的檢查清單
想知道自己有沒有在破壞優先順序，可以用下面這些問題自我檢查：
- 這場會議的出口是什麼
- 這件事現在有必要做嗎
- 會前資料、疑慮和想問的問題都已經提出來了嗎
- 為了這點確認把簽核卡住，值得嗎
- 這個意見會變成整個團隊的規則嗎
- 有沒有妨礙到第一象限
- 資訊蒐集有判斷標準嗎
- 「沒時間」的原因，會不會就是我自己
少了這樣的檢查，優先順序表就只是個擺設。
第一線員工的應對方法
第一線員工能做的事很有限。
要從根本上改變對方的時間管理和優先順序，很困難。
所以，首先要緊的是不被捲進去。
1. 清楚寫明這是緊急案件
這是趕辦的新人報到案件，請優先推進簽核。
2. 小確認留到下次改進
這次先照現況進行，下次起會寫清楚。
3. 開會前先要資料
會議前，請用電子郵件寄送服務簡介、費用範圍、能解決的課題、導入效果與需要確認的事項。
4. 先用信件說明疑慮
目前的疑慮是投資報酬率、導入所需的工時、與現有業務的重疊，以及導入後的成效評估。請事先準備資料。
5. 留下紀錄
什麼時候送出的。卡在誰那裡。卡了多少分鐘、多少小時。
這會成為保護自己的紀錄。
6. 不要長篇解釋
長篇大論反而可能又演變成一場會議。用最少的字數回覆。
7. 在心裡貼標籤
第四象限在吞第一象限。我這邊只放行第一象限的事。動物園式的推銷電話轟炸，我不奉陪。
保持這樣的距離感就夠了。
總結：與其貼表，不如砍掉第四象限
《七個習慣》的時間管理矩陣，確實很好懂。
但光把表貼出來，沒有意義。
真正重要的是每天的判斷。
緊急又重要的案子先走。減少沒有目的的推銷會議。不再做沒有出口的資訊蒐集。會前就用電子郵件把資料和疑慮攤出來。不為小確認卡住簽核。不靠往事和閒聊把會議拖長。下次改進就能解決的事，別讓它變成眼前的瓶頸。
做到這些，優先順序才算真正發揮作用。
優先順序不是貼一張漂亮的表。
而是為了守住第一象限，不把時間交給第三、第四象限。
不是沒時間，也許只是沒篩選。
不是忙，也許只是讓第四象限把時間吃掉了。
真正需要的，不是什麼都做。
決定現在不做什麼。把不必叫停的事放行。把不必聽的推銷拒絕掉。拿不出資料、說不出疑慮的會，就不要開。別再用第四象限去壓垮第一象限。
這才是真正的優先順序。
