Im Job hört man ständig den Satz: „Wir müssen Prioritäten setzen."
Es gibt eine bekannte Methode dafür: die Zeitmanagement-Matrix aus dem Buch Die 7 Wege zur Effektivität. Aufgaben werden nach zwei Fragen in vier Gruppen eingeteilt: Ist es dringend? Ist es wichtig?
| Quadrant | Inhalt |
|---|---|
| Quadrant 1 | Dringend und wichtig |
| Quadrant 2 | Wichtig, aber nicht dringend |
| Quadrant 3 | Dringend, aber nicht wichtig |
| Quadrant 4 | Weder dringend noch wichtig |
Die Tabelle selbst ist leicht zu verstehen.
Das Problem beginnt danach.
Eine Tabelle aufzuhängen und tatsächlich Prioritäten setzen zu können, sind zwei verschiedene Dinge.
In manchen Betrieben hängt die Prioritätentabelle direkt am Schreibtisch, und trotzdem ist das, was tatsächlich getan wird, genau das Gegenteil.
Es liegt eine dringende und wichtige Sache an, aber man nimmt einen belanglosen Verkaufsanruf entgegen. Man hält ein Meeting ohne Ziel. Man erzählt Geschichten von früher. Man hält einen Umlauf an, wegen einer kleinen Rückfrage. Die Folge: Die wirklich eilige Arbeit verzögert sich.
Das ist eine Priorisierung, die nicht funktioniert.
Genauer gesagt ist es ein Zustand, in dem Quadrant 4 den Quadranten 1 erdrückt.
Quadrant 4 frisst Quadrant 1
Nehmen wir als Beispiel ein eiliges Einstellungsverfahren für eine neue Mitarbeiterin.
Es gibt eine Frist, es betrifft einen Menschen, und es muss intern wie extern abgestimmt werden. Bleibt das Dokument im Genehmigungsumlauf hängen, leiden auch die nachfolgenden Schritte.
Das ist eindeutig Quadrant 1.
Doch jemand schickt das Dokument wegen einer Kleinigkeit zurück, die man beim Lesen des Formulars ohnehin verstanden hätte, und der Umlauf steht still. Schlimmer noch: Die prüfende Person geht danach in ein Verkaufsmeeting zu einem Dienst, den die Firma gar nicht abgeschlossen hat, und die Genehmigung verzögert sich um mehr als eine Stunde.
Damit ist die Struktur ziemlich klar.
Quadrant 1: der Genehmigungsumlauf für die eilige Einstellung
Quadrant 3: eine kleine Rückfrage, die nur dringend aussieht
Quadrant 4: ein Verkaufsmeeting ohne klares Ziel, Erzählungen von früher und Anmerkungen, die nur dazu dienen, sich als „angeleitet" zu fühlen
Eigentlich müsste man Quadrant 1 zuerst durchlassen.
In Wirklichkeit aber blockieren die Quadranten 3 und 4 den Quadranten 1.
So bringt auch die aufgehängte Zeitmanagement-Matrix nichts.
Spielst du nur „Prioritätentabelle-Cosplay"?
Die Prioritätentabelle hängt. Die Aufgaben sind einsortiert. Wichtigkeit und Dringlichkeit stehen dabei.
Das ist an sich nicht schlecht.
Aber wenn sich das tatsächliche Verhalten nicht ändert, ist es nur Prioritätentabelle-Cosplay.
Wenn Prioritäten wirklich funktionieren, ändert sich das Handeln:
- Eilige Sachen gehen zuerst durch
- Wegen kleiner Rückfragen wird nichts angehalten
- Den Umgang mit Vertrieblern, der nicht jetzt sein muss, schiebt man nach hinten
- Meetings ohne Ziel werden weniger
- Meetings werden nicht mit alten Geschichten oder Smalltalk in die Länge gezogen
- Taucht dieselbe Anmerkung immer wieder auf, korrigiert man das Formular, statt einzelne Leute zu belehren
- Was sich mit „diesmal lassen wir es durch, ab dem nächsten Mal steht es drin" erledigen lässt, wird nicht aufgehalten
Das sind Prioritäten im echten Arbeitsalltag.
Nicht das Aufhängen einer Tabelle. Sondern zu entscheiden, was man jetzt nicht tut.
Quadrant 4 im Gewand der „Informationsbeschaffung"
Besonders lästig ist Informationsbeschaffung ohne Ziel.
Natürlich ist es wichtig, sich zu informieren. Neue Dienste kennenlernen, Beispiele anderer Firmen ansehen, Verbesserungsmöglichkeiten ausloten, sich Optionen für die Zukunft offenhalten: All das kann Quadrant 2 sein.
Aber bei Folgendem sollte man aufpassen:
- Unklar, was man lösen will
- Unklar, wie hoch das Budget für die Einführung ist
- Unklar, wer entscheidet
- Nichts zum Vergleichen
- Unklar, unter welchen Bedingungen es Ergebnisse bringt
- Unklar, was nach dem Meeting entschieden wird
- Man hört einfach nur der Verkaufspräsentation zu
Wer in diesem Zustand eine Stunde verbringt, betreibt weniger Informationsbeschaffung als vielmehr eine Dusche aus Verkaufsgesprächen.
Noch gröber gesagt: Informationsbeschaffungs-Cosplay.
„Wir wissen nicht genau, wie Ihre Firma darüber denkt."
„Wir wissen nicht, ob es Ergebnisse bringt, wenn wir das einführen."
„Wir hören uns das erst mal an."
Wenn es so ist, hätte man vor dem Meeting stoppen müssen.
Vor dem Zuhören muss man Ziel, Hypothese, Entscheidungskriterium und Ausgang festlegen.
Informationsbeschaffung braucht einen Ausgang
Damit Informationsbeschaffung zu Quadrant 2 wird, braucht sie einen Ausgang.
Bevor man ein Verkaufsmeeting annimmt, legt man mindestens Folgendes fest:
| Punkt | Was vorher festzulegen ist |
|---|---|
| Ziel | Was wir lösen wollen |
| Hypothese | Was sich durch den Dienst voraussichtlich verbessert |
| Entscheidungskriterium | Unter welchen Bedingungen wir einführen, unter welchen verzichten |
| Budget | Gibt es eine ungefähre Summe, die möglich ist |
| Entscheider | Wer entscheidet |
| Frist | Bis wann entschieden wird |
| Ausgang | Was nach dem Meeting entschieden wird |
Ein Meeting ohne diese Punkte ist ziemlich riskant.
Es sieht nach Informationsbeschaffung aus, ist aber manchmal nur ein Aufschieben der Entscheidung.
Anders gesagt: Man sammelt keine Informationen, sondern hört weiter zu, um nicht entscheiden zu müssen.
Die Lösung: Vor dem Meeting erst einmal Text schicken lassen
Der einfachste Weg, zielloses Meetings zu verringern, ist, sich vor dem Meeting die Informationen schriftlich geben zu lassen.
Statt gleich eine einstündige Besprechung anzusetzen, fragt man vorher so nach:
Vor dem Termin möchten wir klären, was wir eigentlich lösen wollen. Bitte senden Sie uns vorab per E-Mail eine Übersicht über den Dienst, die lösbaren Probleme, den Nutzen der Einführung, eine Kostenschätzung, die nötigen internen Vorbereitungen und die erwarteten Ergebnisse. Anhand dessen entscheiden wir, ob ein Termin nötig ist und welche Punkte zu klären sind.
Schon damit fallen viele überflüssige Meetings weg.
Ist das Meeting wirklich nötig, wird beim Blick in die Unterlagen klar, „was man fragen sollte".
Wenn dagegen auch nach den Unterlagen unklar bleibt, was es für die eigene Firma löst, sich kein Kosten-Nutzen-Verhältnis erkennen lässt, sich kein Kriterium für eine Einführung aufstellen lässt oder es nichts mit den aktuellen Problemen zu tun hat, dann muss man das Meeting jetzt nicht führen.
Mit anderen Worten: Vor dem Meeting ist zuerst zu beurteilen, ob es sich überhaupt lohnt, es abzuhalten.
Wenn es nichts zu schicken gibt, halte kein Meeting ab
Es gibt keine Unterlagen, die man vorher schicken könnte. Nicht einmal eine Übersicht über den Dienst. Keine Preisspanne. Keine Erklärung des Nutzens. Keine Antworten auf Bedenken. Und auch auf unserer Seite ist nicht geklärt, was wir wissen wollen.
In diesem Zustand ergibt ein Meeting kaum Sinn.
Ein Meeting ist keine Plauderrunde. Es ist auch keine Zeit, in der man sich die Erklärungen der anderen Seite über sich ergehen lässt. Und es ist kein Ort, an dem man interne Sorgen spontan ablädt und am Ende mit „Wir nehmen das mit" auseinandergeht.
Wer ein Meeting hält, sollte vorher ein Minimum an Material auf den Tisch legen.
Auch wir können unsere Bedenken und das, was wir wissen wollen, von Anfang an per E-Mail mitteilen. Dann kann die Gegenseite Antworten und Unterlagen vorbereiten.
Zum Beispiel schickt man vorab so etwas:
Unsere aktuellen Bedenken betreffen das Kosten-Nutzen-Verhältnis, den Aufwand der Einführung, Überschneidungen mit der bestehenden Arbeit und die Erfolgsmessung nach der Einführung. Am Tag des Termins möchten wir dazu konkrete Beispiele, eine Kostenschätzung und die Einführungsschritte klären. Wenn möglich, teilen Sie uns bitte vorab Unterlagen mit.
Wenn man das geschickt hat, kann sich auch die Gegenseite vorbereiten.
Umgekehrt: Man ordnet auf der eigenen Seite nichts, lässt die Gegenseite nichts vorbereiten und bohrt am Tag selbst vor Ort nach. Am Ende geht man mit „Wir verstehen es noch nicht so ganz", „Wir wissen nicht, ob es Ergebnisse bringt" oder „Wir nehmen das mit" auseinander.
Das ist für beide Seiten verschwendete Zeit.
Ein Meeting ohne Erkenntnisinteresse ist gefährlich
Ein Meeting verbraucht Zeit.
Ob 30 Minuten oder eine Stunde: Es verbraucht auf einen Schlag die Zeit aller Teilnehmenden. Deshalb sollte ein Meeting eigentlich immer etwas haben, das man wissen will.
Bei einem Verkaufsmeeting legt man vorher fest:
- Was wir lösen wollen
- Womit wir Schwierigkeiten haben
- Was wir wissen wollen
- Unter welchen Bedingungen es ein Kandidat für die Einführung wird
- Unter welchen Bedingungen wir verzichten
- Welchen Wert es hat, sich jetzt diese Zeit zu nehmen
- Was nach dem Meeting entschieden wird
Fehlt das alles, ist das Meeting kein Gespräch, sondern nur Zeitverbrauch.
„Vielleicht erfahren wir ja etwas."
„Hören wir es uns halt mal an."
„Jemand von oben hat es gesagt, also hören wir zu."
Wer so täglich eine Stunde ausgibt, dem geht die Zeit natürlich aus.
E-Mail-Vorlage vor einem Verkaufsmeeting
Um Verkaufsmeetings ohne Ziel zu vermeiden, kann man eine Vorlage wie diese verwenden:
Vielen Dank für Ihre Nachricht.
Damit wir intern ordnen können, was wir vor dem Termin klären müssen, bitten wir Sie, uns Folgendes per E-Mail zu senden:
- Übersicht über den Dienst
- Konkrete Probleme, die sich damit lösen lassen
- Erwartete Ergebnisse der Einführung
- Ungefähre Einführungskosten und monatliche Kosten
- Interner Aufwand bis zur Einführung
- Beispiele anderer Firmen und Einführungsreferenzen
- Erwarteter Nutzen für ein Unternehmen unserer Größe und Branche
- Punkte, die am Tag des Termins zu klären sind
Außerdem betreffen unsere aktuellen Bedenken das Kosten-Nutzen-Verhältnis, den Aufwand der Einführung, Überschneidungen mit der bestehenden Arbeit und die Erfolgsmessung nach der Einführung. Wir wären Ihnen dankbar, wenn Sie uns dazu im Rahmen des Möglichen vorab Unterlagen zur Verfügung stellen könnten.
Nach Durchsicht entscheiden wir, ob der Termin nötig ist und welche Punkte zu klären sind.
Ein Vertriebler, der diese E-Mail nicht beantworten kann, hat womöglich ohnehin Schwächen beim Ordnen von Informationen.
Und für uns selbst ist es ein Anstoß, vorher zu überlegen, „was wir eigentlich fragen wollen".
Ein Meeting ist eine Zeit, die mit etwas gefüllt werden soll. Setzt man es an, ohne zu wissen, womit, wird es leicht zu Quadrant 4.
Hinter „keine Zeit" steckt vielleicht nicht Zeitmangel, sondern fehlende Auswahl
An solchen Arbeitsplätzen fällt oft der Satz „Wir haben keine Zeit."
Vielleicht ist man tatsächlich beschäftigt. Vielleicht gibt es tatsächlich viele Aufgaben.
Aber nüchtern betrachtet fehlt manchmal nicht die Zeit, sondern man wählt die Zeit nicht aus.
Man will alles machen. Alles anhören. Alles prüfen. Alles zum Meeting machen. Alles zur Anleitung machen.
Das Ergebnis: Die Zeit ist weg.
Das ist weniger ein Mangel an Fähigkeit als ein Mangel an Urteilskraft.
Echtes Management bedeutet nicht, alles aufzusammeln.
Es heißt, zu entscheiden, was man nicht tut, bevor man entscheidet, was man tut.
Der Moment, in dem Quadrant 3 und 4 sich als Quadrant 1 verkleiden
Das Lästige an den Quadranten 3 und 4 ist, dass sie von außen wie Quadrant 1 aussehen.
Ein Verkaufsanruf klingelt. Das Gegenüber spricht, als hätte es es eilig. Jemand von oben sagt: „Hör dir das mal kurz an." Die prüfende Person meint: „Das ist für die Anleitung wichtig." Im Meeting wird ein alter Fall erzählt.
Dann sieht all das nach dringend und wichtig aus.
In Wahrheit ist es das nicht.
- Dass das Gegenüber es eilig hat, heißt nicht, dass es für die eigene Firma wichtig ist
- Dass jemand von oben es gesagt hat, heißt nicht, dass man es jetzt tun muss
- Dass die prüfende Person etwas stört, heißt nicht, dass man den Umlauf anhalten sollte
- Dass eine alte Geschichte lang ist, heißt nicht, dass sie für die heutige Entscheidung nötig ist
Wer das nicht durchschaut, erlebt, wie die Quadranten 3 und 4 mit dem Gesicht von Quadrant 1 anfangen, den Arbeitsplatz aufzufressen.
Der Kern von Prioritäten ist das Weglassen
Beim Wort „Priorität" denkt man schnell, es gehe nur darum, Aufgaben in eine Reihenfolge zu bringen.
Aber in der Praxis reicht das nicht.
Echte Priorisierung heißt weglassen.
- Jetzt nicht
- Heute höre ich nicht zu
- Dieses Meeting wird kürzer
- Diese Rückfrage hält nichts auf
- Diesen Vertriebler lehne ich ab
- Diese Anmerkung kommt in die nächste Verbesserung
- Dieses Thema fliegt von der Tagesordnung
Erst wenn das gelingt, funktionieren Prioritäten.
Um Quadrant 1 zu schützen, muss man die Quadranten 3 und 4 kürzen.
Um Quadrant 2 wachsen zu lassen, muss man verhindern, dass die Quadranten 3 und 4 einem die Zeit absaugen.
Mit anderen Worten: Priorisieren heißt nicht nur „was zuerst", sondern wem man keine Zeit gibt.
Der Affe, der Quadrant 1 mit Quadrant 4 erdrückt
Wenn man ein etwas schärferes Etikett vergeben will, dann dieses:
Der Affe, der Quadrant 1 mit Quadrant 4 erdrückt.
Gemeint ist jemand, der wirklich dringende und wichtige Arbeit mit weder dringenden noch wichtigen Themen, Meetings ohne klares Ziel oder Rückfragen, die nur das Gefühl des „Angeleitet-Habens" erzeugen sollen, aufhält.
Die Merkmale:
- Die Prioritätentabelle hängt
- Aber in der Praxis kann er sich nicht zum Weglassen entscheiden
- Er lässt sich dauernd von Verkaufsanrufen und Meetings berieseln
- Er sagt „Informationsbeschaffung", aber ohne Ausgang
- Er hält eilige Sachen mit kleinen Rückfragen auf
- Er zieht Meetings mit alten Geschichten und Smalltalk in die Länge
- Dann sagt er, er habe „keine Zeit"
- Und merkt nicht, dass er sich die Zeit selbst raubt
Natürlich muss man das der Person im Job nicht ins Gesicht sagen.
Aber als innerliches Etikett ist es ziemlich nützlich.
Denn statt „Bin ich zu langsam?" kann man es einordnen: „Ah, das ist die Struktur, in der Quadrant 4 Quadrant 1 frisst."
Checkliste für Führungskräfte
Um zu prüfen, ob man selbst die Prioritäten zerstört, helfen diese Fragen:
- Was ist der Ausgang dieses Meetings?
- Muss das jetzt getan werden?
- Liegen vor dem Meeting Unterlagen, Bedenken und Fragen vor?
- Lohnt es sich, wegen dieser Rückfrage den Umlauf anzuhalten?
- Wird diese Anmerkung zur Regel für das ganze Team?
- Behindere ich Quadrant 1?
- Hat die Informationsbeschaffung ein Entscheidungskriterium?
- Liege ich selbst an der Ursache für „keine Zeit"?
Ohne diese Prüfung ist die Prioritätentabelle nur Dekoration.
Was man an der Basis tun kann
Was man an der Basis tun kann, ist begrenzt.
Das Zeitmanagement und die Prioritäten des Gegenübers von Grund auf zu ändern, ist schwer.
Deshalb ist zuerst wichtig, sich nicht hineinziehen zu lassen.
1. Klar vermerken, dass es eilig ist
Es handelt sich um eine eilige Einstellung, bitte die Genehmigung im Umlauf vorrangig bearbeiten.
2. Kleine Rückfragen auf die nächste Verbesserung verschieben
Diesmal machen wir so weiter, ab dem nächsten Mal geben wir es ausdrücklich an.
3. Vor dem Meeting Unterlagen anfordern
Bitte senden Sie uns vor dem Termin per E-Mail die Übersicht über den Dienst, eine Kostenschätzung, die lösbaren Probleme, den Nutzen der Einführung und die zu klärenden Punkte.
4. Bedenken vorab per E-Mail mitteilen
Unsere aktuellen Bedenken betreffen das Kosten-Nutzen-Verhältnis, den Aufwand der Einführung, Überschneidungen mit der bestehenden Arbeit und die Erfolgsmessung nach der Einführung. Bitte bereiten Sie vorab Unterlagen vor.
5. Protokoll führen
Wann man eingereicht hat. Bei wem es hängen blieb. Wie viele Minuten, wie viele Stunden es stand.
Das wird zu einem Protokoll, das einen selbst schützt.
6. Nicht lang erklären
Wer lang erklärt, macht daraus womöglich noch ein weiteres Meeting. Antworte mit möglichst wenig Text.
7. Das Etikett im Kopf vergeben
Quadrant 4 frisst Quadrant 1. Ich lasse nur Quadrant 1 durch. Bei dieser Zoo-Verkaufsanruf-Dusche mache ich nicht mit.
Dieser Abstand reicht völlig.
Fazit: Statt eine Tabelle aufzuhängen, Quadrant 4 kürzen
Die Zeitmanagement-Matrix aus den 7 Wegen zur Effektivität ist leicht verständlich.
Aber die Tabelle bloß aufzuhängen, bringt nichts.
Wirklich wichtig ist die Entscheidung im Alltag.
Dringendes und Wichtiges zuerst durchlassen. Verkaufsmeetings ohne Ziel verringern. Informationsbeschaffung ohne Ausgang beenden. Vor dem Meeting Unterlagen und Bedenken per E-Mail vorlegen. Wegen kleiner Rückfragen keinen Umlauf anhalten. Meetings nicht mit alten Geschichten und Smalltalk verlängern. Was sich bei der nächsten Verbesserung erledigen lässt, nicht zum heutigen Engpass machen.
Erst wenn das gelingt, funktionieren Prioritäten.
Priorisieren heißt nicht, eine schöne Tabelle aufzuhängen.
Es heißt, den Quadranten 3 und 4 keine Zeit zu geben, um Quadrant 1 zu schützen.
Vielleicht fehlt nicht die Zeit. Vielleicht wählt man nur nicht aus.
Vielleicht ist man nicht beschäftigt. Vielleicht lässt man nur Quadrant 4 die Zeit fressen.
Was man wirklich braucht, ist nicht, alles zu tun.
Entscheiden, was man jetzt nicht tut. Durchlassen, was man nicht anhalten muss. Den Vertriebler ablehnen, den man sich nicht anhören muss. Kein Meeting abhalten, zu dem man weder Unterlagen noch Bedenken beisteuern kann. Quadrant 1 nicht mit Quadrant 4 erdrücken.
Das sind echte Prioritäten.
