在职场上，“要分清轻重缓急”这句话几乎天天能听到。
有一个很有名的方法，就是《高效能人士的七个习惯》里讲的时间管理矩阵：按“紧急不紧急”“重要不重要”，把任务分成四类。
| 象限 | 内容 |
|---|---|
| 第一象限 | 紧急且重要 |
| 第二象限 | 不紧急但重要 |
| 第三象限 | 紧急但不重要 |
| 第四象限 | 既不紧急也不重要 |
这张表本身很好懂。
可问题恰恰出在后面。
把表贴出来，和真的能做出优先级判断，是两回事。
有些职场，优先级表就贴在桌前，可实际做的事却完全反着来。
手上明明有紧急又重要的事，却去接无关紧要的推销电话；开没有目的的会；翻来覆去聊当年旧事；为一点无关痛痒的小确认把审批流程卡住。结果，真正着急的活儿被耽误了。
这就是优先级没有起作用。
说得更准确些，这是拿第四象限的事，把第一象限的事压垮了。
第四象限正在吞掉第一象限
举个例子，现在有一个要加急办理的入职手续。
有截止时间，牵涉到具体的人，还要协调公司内外。审批一拖，后面的流程也跟着受影响。
这显然属于第一象限。
可偏偏有人对着表格一看就能明白的小细节，非要打回去重填，把审批流程卡住。更离谱的是，这位负责确认的人转头就去开一场根本没签约的服务商的推销会，审批因此又拖了一个多小时。
到这一步，结构已经相当清楚了。
第一象限：加急入职的审批流转
第三象限：看起来很急、其实只是小确认
第四象限：目的模糊的推销会、翻旧账式的闲聊、只为显得“指导过了”的挑刺
本来应该先让第一象限的事顺畅走完。
可现实中，却是第三、第四象限把第一象限给堵住了。
这样的话，就算把时间管理矩阵贴满墙，也没有任何意义。
你是不是在“扮演”优先级表
优先级表贴着，任务也分了类，重要度和紧急度都写了。
这些本身没有错。
但如果实际行动没有任何改变，那就只是在cosplay 优先级表。
优先级真正起作用的话，行动一定会变：
- 紧急的事先走
- 小确认不要卡流程
- 不必现在处理的推销应对往后放
- 减少没有目的的会议
- 不拿旧事和闲聊把会议拖长
- 同样的问题反复出现，就去改表格模板，而不是一个个地训人
- 能用“这次先放行，下次起写清楚”解决的事，就不要叫停
这才是实际工作中的优先级。
不是把表贴出来，而是真正决定现在不做什么。
打着“收集信息”旗号的第四象限
特别麻烦的，是没有目的的信息收集。
当然，收集信息本身很重要。了解新服务、看看别家公司的案例、探索改善工作的可能、给将来多留几个选择，这些都可以算第二象限。
不过，如果出现下面这些情况，就得留神了：
- 不清楚到底想解决什么问题
- 不清楚有多少预算
- 不清楚谁来拍板
- 没有可比较的对象
- 不清楚在什么条件下才能见效
- 不清楚会后要决定什么
- 只是在听对方推销
在这种状态下花一个小时，与其说是收集信息，不如说是被推销话术冲了个澡。
说得再粗一点，就是cosplay 收集信息。
“我们不太清楚贵公司是怎么想的。”
“不知道上了这个能不能出效果。”
“先听听看吧。”
如果是这样，本来应该在开会前就叫停。
听之前，先把目的、假设、判断标准和出口定下来。
信息收集需要一个“出口”
想让信息收集算得上第二象限，必须有出口。
接下推销会议之前，至少先定好这几点：
| 项目 | 事先要定的事 |
|---|---|
| 目的 | 想解决什么问题 |
| 假设 | 这个服务大概能改善什么 |
| 判断标准 | 满足什么条件就引入，什么情况就放弃 |
| 预算 | 大致能投入多少钱 |
| 决策人 | 谁来拍板 |
| 期限 | 最晚什么时候做决定 |
| 出口 | 会后要决定什么 |
没有这些的会议，相当危险。
看上去是在收集信息，实际上可能只是在拖延决定。
也就是说，这不是在收集信息，而是为了不做决定，才一直在听别人讲。
解决办法：开会前，先让对方发文字资料
减少无目的会议，最简单的办法，就是会前先让对方把信息用文字发过来。
不要一上来就约一个小时的会，而是先这样确认：
我们想先理清这次会议要解决什么问题。请先把服务概要、能解决的问题、引入后的效果、大致费用、需要的内部准备以及预期成果，用邮件发给我们。看过之后，我们再确认有没有必要开会，以及需要确认哪些事项。
光这一步，就能省掉不少白开的会。
真正有必要的会议，看过会前资料后，自然会清楚“该问什么”。
反过来，如果看完资料还是不知道能解决自己公司的什么问题、看不出投入产出比、定不出引入的判断标准，或者和眼下的难题毫无关系，那这场会现在就没有必要开。
也就是说，在开会之前，要先判断这场会值不值得开。
没东西可发，就别开会
会前没有资料可发，连服务概要都拿不出来，价格范围说不清，效果讲不明白，对顾虑的回答也没准备，自己想了解什么也没整理。
这种情况下，开会基本没有意义。
会议不是闲聊的地方，也不是挨个儿听对方讲解的时间，更不是把内部的不安当场倒出来、最后以一句“我们带回去研究”收场的场合。
要开会，就应该提前拿出最基本的材料。
我方也一样，把顾虑和想了解的事一开始就写在邮件里就行。这样对方才能准备答复和资料。
比如，事先这样发：
目前我们的顾虑是投入产出比、引入所需的工作量、与现有业务的重叠，以及引入后的效果评估。会议当天，希望就以上几点确认具体案例、费用范围和引入步骤。如方便，请提前共享资料。
发了这封邮件，对方也能提前做准备。
反过来，我方什么都没理清，对方也什么都没准备，到当天现场再追问，最后以“还是不太明白”“不知道能不能出效果”“我们带回去”散场。
这对双方都是浪费时间。
没有想了解的东西，会议就很危险
开会是一种消耗时间的行为。
哪怕只有三十分钟或一个小时，也是把所有参会者的时间一起花掉。所以会议本来就该有“想了解的事”。
如果是推销会，事先要定好：
- 想解决什么问题
- 现在卡在哪里
- 想了解什么
- 满足什么条件才会纳入候选
- 满足什么条件就放弃
- 现在花这段时间的价值是什么
- 会后要决定什么
没有这些，会议就不是交流，只是在消耗时间。
“说不定能有点收获。”
“先听听看吧。”
“领导说了，那就听听。”
照这个状态每天花一小时，时间不够用是理所当然的。
推销会前的邮件模板
想避免无目的的推销会议，可以用下面这样的模板：
感谢您的联系。
会前我们想先整理一下内部需要确认的事项，能否请您将以下内容通过邮件发给我们？
- 服务概要
- 能解决的具体问题
- 引入后可期待的成果
- 引入费用及月费的大致范围
- 引入前需要的内部工作
- 其他公司的案例及引入实绩
- 对我们这种规模和行业的预期效果
- 会议当天需要确认的要点
另外，目前我们的顾虑是投入产出比、引入所需的工作量、与现有业务的重叠，以及引入后的效果评估。以上几点，如能在可能的范围内提前共享资料，将不胜感激。
看过内容后，我们会再确认会议的必要性及需要确认的事项。
连这封邮件都答不上来的销售，信息整理能力很可能本来就弱。
而且，这也能促使我方事先想清楚“自己到底想问什么”。
会议是用来填进某些东西的时间。如果连要填什么都不知道就把会议排上，很容易变成第四象限。
“没时间”的真相，也许不是时间不够，而是没有筛选
在这类职场里，经常能听到“没时间”。
也许确实忙，任务也确实多。
但冷静看一看，有时并不是没时间，而是根本没有对时间做筛选。
什么都想做，什么都想听，什么都想确认，什么都要开会，什么都要指导。
结果，时间就没了。
这与其说是能力不足，不如说是判断不足。
真正的管理，不是把所有事都捡起来。
而是在决定做什么之前，先决定不做什么。
第三、第四象限伪装成第一象限的瞬间
第三、第四象限的麻烦之处，在于它们看上去像第一象限。
推销电话响了，对方说得很着急；领导一句“你去听听”；负责确认的人说“这是很重要的指导”；会上有人讲起过去的老案例。
于是这些东西都像是又急又重要了。
可实际上并不是。
- 对方着急，不代表对我们公司重要
- 领导说了一句，不代表现在就该做
- 负责确认的人在意某一点，不代表就该卡住审批
- 旧事讲得长，不代表对现在的决定有用
看不穿这一点，第三、第四象限就会顶着第一象限的脸，开始一点点吞噬整个职场。
优先级的本质是舍弃
说到优先级，人们往往以为就是给任务排个顺序。
但实际上，光排序是不够的。
真正的优先级，是舍弃。
- 现在不做
- 今天不听
- 这个会缩短
- 这个确认不拦流程
- 这个推销拒绝掉
- 这个意见留到下次改进
- 这个话题从议程里拿掉
做到这些，优先级才算真正起作用。
要守住第一象限，就得削减第三、第四象限。
要培育第二象限，就得避免时间被第三、第四象限吸走。
也就是说，优先级不只是“先做什么”，更是不把时间交给什么。
拿第四象限压垮第一象限的“猴子”
如果要给它贴一个重一点的标签，那就是：
拿第四象限压垮第一象限的猴子。
意思是，那种用既不紧急也不重要的闲话、目的模糊的会议、只为显得“指导过了”的确认，去卡住真正又急又重要的工作的人。
特征如下：
- 优先级表贴着
- 可实际上做不出舍弃的判断
- 不停地被推销电话和会议淹没
- 嘴上说“收集信息”，却没有出口
- 用小确认卡住紧急的事
- 靠旧事和闲聊把会议拖长
- 然后说“没时间”
- 却没意识到抢走时间的元凶就是自己
当然，没必要在职场上当面对本人说这句话。
但作为心里的标签，相当好用。
因为这样你就不会只想着“是不是我太慢了”，而是能把它理清为：“哦，这是第四象限在吞第一象限的结构。”
管理者和领导该看的检查清单
想知道自己有没有在破坏优先级，可以用下面这些问题自查：
- 这场会的出口是什么
- 这件事现在有必要做吗
- 会前资料、顾虑和想问的问题都已经提出来了吗
- 为这点确认把审批流程卡住，值得吗
- 这条意见会变成整个团队的规则吗
- 有没有妨碍第一象限
- 信息收集有判断标准吗
- “没时间”的原因，会不会就是我自己
没有这样的检查，优先级表就只是个摆设。
一线员工的应对办法
一线员工能做的事很有限。
要从根本上改变对方的时间管理和优先级，很难。
所以，首先要紧的是不被卷进去。
1. 明确写出这是紧急事项
这是加急入职事项，请优先推进审批。
2. 小确认留到下次改进
这次先按现状推进，下次起会写明。
3. 开会前先要资料
会前请通过邮件发送服务概要、费用范围、能解决的问题、引入效果和需要确认的事项。
4. 先用邮件说明顾虑
目前的顾虑是投入产出比、引入所需的工作量、与现有业务的重叠，以及引入后的效果评估。请提前准备资料。
5. 留下记录
什么时候提交的。卡在了谁那里。卡了多少分钟、多少小时。
这会成为保护自己的日志。
6. 不要长篇解释
长篇大论反而可能又演变成一场会。用最少的字数回复。
7. 在心里贴标签
第四象限在吞第一象限。我这边只放行第一象限的事。动物园式的推销电话轰炸，我不奉陪。
保持这样的距离感就够了。
总结：与其贴表，不如砍掉第四象限
《七个习惯》的时间管理矩阵，确实很好懂。
但光把表贴出来，没有意义。
真正重要的是每天的判断。
紧急又重要的事先走。减少没有目的的推销会议。不再做没有出口的信息收集。会前就用邮件把资料和顾虑摆出来。不为小确认卡住审批。不靠旧事和闲聊把会议拖长。下次改进就能解决的事，别让它变成眼下的瓶颈。
做到这些，优先级才算真正起了作用。
优先级不是贴一张漂亮的表。
而是为了守住第一象限，不把时间交给第三、第四象限。
不是没时间，也许只是没筛选。
不是忙，也许只是让第四象限把时间吃掉了。
真正需要的，不是什么都做。
决定现在不做什么。把不必叫停的事放行。把不必听的推销拒绝掉。拿不出资料、说不出顾虑的会，就不要开。别再用第四象限去压垮第一象限。
这才是真正的优先级。
