Ce que cet article veut dire
« Les personnes compétentes au travail ont mauvais caractère. »
Dit comme ça, l’idée paraît effectivement simple à comprendre au premier abord.
Les personnes efficaces disent qu’une chose inutile est inutile.
Elles ne ralentissent pas indéfiniment leur propre rythme pour s’adapter à ceux qui avancent moins vite.
Elles ne cherchent pas non plus à ménager tout le monde et à tout arrondir.
À court terme, elles peuvent donc paraître froides.
Mais est-ce vraiment cela, « avoir mauvais caractère » ?
Le fond du problème est plutôt une question de priorités et de limites.
Ce n’est pas que les personnes compétentes sont froides.
C’est que, vues par quelqu’un qui juge surtout à partir de l’émotion immédiate, les décisions prises avec une responsabilité de long terme peuvent sembler froides.
Ce n’est pas de la « froideur » : l’horizon temporel est différent
Aider immédiatement quelqu’un qui est en difficulté.
Faire à sa place tout ce qu’il ne comprend pas.
Absorber soi-même le problème chaque fois que quelqu’un bloque.
Rassurer d’abord la personne dès qu’elle semble inquiète.
À court terme, cela paraît bienveillant.
Mais à long terme, d’autres problèmes apparaissent.
- La personne perd des occasions de réfléchir par elle-même
- La responsabilité des décisions devient floue
- La charge de travail de celui qui aide continue d’augmenter
- Les priorités de toute l’équipe se désorganisent
- L’idée que « si je bloque, quelqu’un absorbera le problème » s’installe
- Les tâches réellement importantes passent après
Autrement dit, une gentillesse de court terme peut affaiblir à long terme aussi bien la personne que l’équipe.
Quelqu’un qui voit cet effet peut sembler froid au premier regard.
Mais en réalité, il n’abandonne pas l’autre : il remet le problème dans une forme que l’autre pourra gérer lui-même.
Être vraiment bienveillant ne signifie pas tout porter à la place des autres
Être vraiment bienveillant ne signifie pas prendre en charge tous les problèmes des autres.
Cela signifie rendre à l’autre la responsabilité, la procédure et les critères de décision dont il a besoin pour pouvoir avancer par lui-même.
Par exemple :
- Faire la première fois ensemble
- Fournir une procédure
- Expliquer les critères de décision
- Faire en sorte que la personne puisse agir seule la fois suivante
- Renvoyer au responsable ce qui dépasse son propre pouvoir de décision
- Centraliser le point de contact
- Ne pas mettre en place un fonctionnement où l’on accepte personnellement toutes les demandes
Cela peut paraître froid.
« Il ne m’aide pas. » « Avant, il le faisait pour moi. » « Il pourrait être un peu plus compréhensif. »
Cela peut être perçu ainsi.
Mais faire systématiquement à la place de l’autre peut sembler l’aider tout en lui retirant des occasions de devenir autonome.
La recherche distingue notamment les formes d’aide qui entretiennent la dépendance et celles qui augmentent l’autonomie. L’aide orientée vers la dépendance fournit à l’autre une solution complète, tandis que l’aide orientée vers l’autonomie lui permet de traiter lui-même le problème. Des travaux récents suggèrent aussi qu’une aide orientée vers la dépendance peut être interprétée comme une manière, pour l’aidant, de préserver sa propre position, ce qui peut réduire la volonté de coopérer.[1]
Tout faire à la place de quelqu’un n’est donc pas nécessairement de la gentillesse.
Au contraire, rendre le problème à la personne sous une forme qu’elle peut gérer seule l’aide davantage à long terme.
Pourquoi tant de personnes ne parlent-elles qu’à court terme ?
Le problème ici est celui des connaissances.
Sans connaissances sur les effets de long terme, on tend plus facilement à juger uniquement à partir de l’émotion immédiate.
Quelqu’un est en difficulté devant soi.
Une autre personne ne l’aide pas.
Donc celle qui n’aide pas est froide.
Et une personne froide a mauvais caractère.
Le raisonnement peut s’arrêter là.
Mais au travail, il faut regarder une chaîne de causalité plus longue.
- Cette aide rendra-t-elle la personne plus autonome la prochaine fois ?
- Cette réponse transfère-t-elle une responsabilité, et de qui vers qui ?
- Cette gentillesse augmente-t-elle la charge d’une autre personne ?
- Est-ce une solution provisoire qui laissera le même problème se reproduire ?
- En aidant cette personne, retarde-t-on un travail réellement prioritaire ?
- Ce fonctionnement pourra-t-il encore tenir dans six mois ?
Voir jusque-là demande des connaissances.
Conception du travail, priorisation, répartition des responsabilités, sécurité psychologique, soutien à l’autonomie, épuisement professionnel, motivation, fonctionnement d’équipe.
Sans ces connaissances, on retombe facilement sur des étiquettes de court terme comme « gentil / froid » ou « bonne personne / mauvaise personne ».
Et ces étiquettes peuvent, à long terme, abîmer aussi bien les personnes que l’organisation.
Pourquoi ce qui est « juste » peut sembler froid
Ce qui est juste ne se présente pas toujours sous une forme agréable.
Au travail, ce qui est juste est même souvent inconfortable.
- Nous ne ferons pas cela maintenant
- Ce n’est pas dans mon périmètre
- Cette décision doit revenir au responsable
- Cette méthode fera réapparaître le problème
- Il faut laisser une trace écrite, pas seulement en parler oralement
- J’aiderai la première fois, puis la personne devra le faire elle-même
- Il ne faut pas s’adapter à tout le monde, mais à l’objectif
À court terme, ces phrases peuvent sembler froides.
Mais elles ne consistent pas à ignorer les émotions.
Elles consistent à remettre en ordre les responsabilités et les priorités afin de ne pas casser le travail.
Les recherches en milieu professionnel fondées sur la théorie de l’autodétermination montrent que des besoins psychologiques tels que l’autonomie, le sentiment de compétence et la qualité des relations sont liés à la motivation et au bien-être au travail.[2]
Soutenir l’autonomie ne signifie pas abandonner quelqu’un à lui-même.
Cela signifie lui donner des choix, des raisons et des éléments de jugement afin qu’il puisse agir par lui-même.
Poser des limites ne signifie donc pas repousser l’autre.
C’est une forme de bienveillance de long terme qui évite de rendre l’autre dépendant.
Que signifie poser des limites au travail ?
Poser une limite ne signifie pas prendre ses distances émotionnellement.
Cela signifie clarifier où se trouve la responsabilité.
Par exemple :
| Phrase qui peut sembler froide | Sens réel |
|---|---|
| Je ne peux pas m’en occuper maintenant | Je protège les priorités |
| Ce n’est pas dans mon périmètre | Je ne rends pas les responsabilités floues |
| Veuillez confirmer avec Y | Je renvoie la décision à la personne qui en a l’autorité |
| À partir de la prochaine fois, consultez la procédure | Je rends l’action reproductible par vous-même |
| Veuillez laisser une trace de cette demande | J’évite les contestations a posteriori |
| Proposez d’abord votre propre solution | Je rends la responsabilité de réfléchir |
| Je peux vous aider jusque-là | Je n’absorbe pas tout sans limite |
Ce n’est pas de la froideur.
C’est une digue qui empêche le travail de se désorganiser.
Une personne qui « aide tout le monde » peut aussi abîmer l’organisation
Quelqu’un qui veut être gentil avec tout le monde peut sembler être une très bonne personne.
Mais lorsqu’une personne accepte tout, un autre type de bug apparaît dans l’organisation.
- Ceux qui demandent cessent de réfléchir
- Les responsables cessent d’assumer leurs responsabilités
- Le travail continue de s’accumuler sur les personnes les plus capables
- Les priorités deviennent invisibles
- On ne forme plus : on transforme quelqu’un en service à tout faire
- Le sentiment d’injustice s’accumule
- Et, à la fin, la personne qui aidait tout le monde s’effondre
C’est de la magie noire avec le visage de la bonne volonté.
Dans les mots de Mendoi-chan, on pourrait appeler cela du blanchiment de bonnes intentions.
« La gentillesse » « L’entraide » « Pour l’équipe » « Tout le monde est en difficulté »
Sous couvert de ces mots, des responsabilités et des priorités qui devraient être clarifiées sont déversées sur les personnes compétentes.
Puis, lorsque ces personnes posent une limite, on leur reproche d’être « froides ».
C’est une distorsion importante.
Ce qu’il faut observer n’est pas la personnalité de celui qui pose une limite.
C’est la structure qui ne fonctionne plus sans cette limite.
Les personnes compétentes n’« abandonnent » pas les autres : elles renvoient les problèmes vers un système
Une personne compétente n’ignore pas quelqu’un qui est en difficulté.
Elle évite simplement de faire de sa propre absorption du problème le mode de fonctionnement normal.
Quand un problème apparaît, elle se demande :
- À qui appartient ce travail ?
- Qui détient l’autorité de décision ?
- Jusqu’où faut-il aider pour que la personne puisse agir seule la prochaine fois ?
- Une procédure peut-elle empêcher ce problème ?
- S’agit-il d’un manque de formation ou d’un défaut de conception ?
- Est-ce un problème individuel ou un problème de système ?
- La valeur de cette tâche est-elle réellement supérieure à celle des autres travaux en cours ?
Quelqu’un qui pense ainsi peut sembler froid à court terme.
Mais à long terme, il remet le problème dans un système au lieu de le laisser dépendre de la bonne volonté individuelle.
C’est essentiel.
Les personnes compétentes ne portent pas tout.
À la place, elles construisent une forme qui évite la répétition du problème.
La sécurité psychologique ne signifie pas « tout accepter »
La notion de sécurité psychologique est elle aussi souvent mal comprise.
La sécurité psychologique ne consiste pas à tout arrondir pour que personne ne se sente blessé.
Elle suppose plutôt que l’on puisse parler franchement, demander de l’aide et partager les erreurs.
Harvard Business School Working Knowledge explique également, dans le contexte de la sécurité psychologique, que la franchise, la capacité à demander de l’aide et le partage des erreurs sont nécessaires dans un travail moderne incertain et interdépendant.[3]
La sécurité psychologique n’est donc pas une « ambiance gentille ».
C’est plutôt un état dans lequel on peut :
- Nommer un problème comme un problème
- Dire qu’une tâche inutile est inutile
- Confirmer la répartition des responsabilités
- Dire que l’on a besoin d’aide
- Sans pour autant jeter entièrement le problème sur quelqu’un d’autre
Sans limites, la sécurité psychologique peut se transformer en un système où « celui qui parle gagne » ou « celui qui est en difficulté gagne ».
Les connaissances de long terme que possèdent les personnes compétentes
Les personnes compétentes ne se distinguent pas seulement par leur rapidité intellectuelle.
Elles possèdent des connaissances de long terme.
Par exemple :
1. La connaissance des priorités
On ne peut pas tout faire.
Il faut donc décider ce que l’on ne fera pas.
Dire « tout est important » revient à ne rien décider.
2. La connaissance du coût d’opportunité
Le temps passé à aider quelqu’un est aussi du temps pendant lequel un autre travail n’avance pas.
Il faut donc se demander si cette aide est réellement prioritaire.
3. La connaissance du soutien à l’autonomie
Faire à la place de quelqu’un et l’aider à pouvoir faire lui-même sont deux choses différentes.
À long terme, le soutien à l’autonomie a davantage de valeur.
4. La connaissance de l’épuisement professionnel
Si l’on accepte tout par bonne volonté, on finit par se briser.
Le modèle Job Demands–Resources organise l’analyse de l’épuisement et de l’engagement au travail autour de la relation entre les exigences du travail et les ressources disponibles.[4]
Autrement dit, la conception des exigences et des ressources compte davantage que la seule volonté individuelle.
5. La connaissance de la répartition des responsabilités
Qui décide ?
Qui exécute ?
Qui vérifie ?
Qui porte la responsabilité ?
Si cela reste flou, la personne la plus compétente finit par absorber le problème.
6. La connaissance de la prévention des récidives
Aider sur le moment ne suffit pas : le même problème reviendra.
Il faut donc des procédures, des scripts, des listes de contrôle, un point de contact unique et des traces écrites.
7. La connaissance du basculement entre émotion et rationalité
Les émotions humaines sont importantes.
Mais si le travail est conçu uniquement en fonction des émotions, quelqu’un finira par s’épuiser à long terme.
Les personnes compétentes n’ignorent pas les émotions ; elles évitent simplement de décider uniquement à partir d’elles.
Alors, quelle différence avec quelqu’un qui a réellement mauvais caractère ?
Bien sûr, tout ce qui paraît « froid » n’est pas automatiquement juste.
Il existe aussi des personnes qui ont réellement un comportement toxique.
La différence se situe ici.
Une personne qui pose des limites
- Explique ses raisons
- Applique des critères cohérents
- Ne méprise pas l’autre
- Aide au départ ou met en place une procédure
- Laisse des traces
- Propose des solutions de remplacement
- Clarifie les responsabilités
- Cherche à éviter la répétition du problème
Une personne qui a simplement mauvais caractère
- Se moque des autres
- N’explique rien
- Change de comportement selon son humeur
- Se place elle-même en zone de sécurité
- Transfère la responsabilité aux autres
- Expose publiquement les personnes en difficulté
- Change les règles après coup
- Se contente de justifier son refus d’aider
Il vaut mieux distinguer clairement les deux.
Une limite est une défense.
Le mépris est une attaque.
La rationalité est une conception.
Le cynisme est de la paresse.
La défense de Mendoi-chan : la magie des priorités et des limites
Quand vous sentez que le blanchiment de bonnes intentions est sur le point de vous engloutir au travail, posez-vous les questions suivantes.
1. Est-ce un secours à court terme ou une autonomie à long terme ?
En aidant maintenant, la personne pourra-t-elle faire seule la prochaine fois ?
Ou restera-t-elle dépendante de la même manière ?
2. À qui appartient cette responsabilité ?
Si vous ne détenez pas l’autorité de décision, rendez la décision à celui qui la détient.
Ne la portez pas arbitrairement à sa place.
3. Jusqu’où est-il suffisant d’aider ?
Au lieu de tout faire, définissez l’étendue du soutien.
« Seulement la première fois » « Jusqu’ici, nous le faisons ensemble » « À partir de la prochaine fois, utilisez la procédure » « La décision revient à Y »
Ainsi, l’aide reste limitée.
4. Peut-on résoudre cela par un système à partir de la prochaine fois ?
Au lieu d’aider chaque fois, transformez la solution en procédure, liste de contrôle, modèle ou script.
5. La gentillesse va-t-elle au bon destinataire ?
Être gentil seulement avec la personne qui se trouve devant soi peut transférer la charge à quelqu’un d’autre.
La vraie bienveillance regarde non seulement la personne présente, mais aussi l’ensemble et l’avenir.
Reformulations utiles
Pour poser une limite, une formulation un peu mieux réglée passe souvent plus facilement.
Au lieu de « Je ne peux pas »
Je donne actuellement la priorité à A, donc je pourrai traiter B à partir du jour convenu.
Au lieu de « Faites-le vous-même »
Nous le vérifierons ensemble la première fois. À partir de la prochaine fois, avancez en suivant cette procédure.
Au lieu de « Je ne sais pas »
Cette décision dépasse mon niveau d’autorité, veuillez donc la confirmer avec Y.
Au lieu de « C’est inutile »
Cette tâche a peu d’effet par rapport à l’objectif ; il vaut mieux vérifier A d’abord.
Au lieu de « Arrêtez de me demander cela à chaque fois »
Cette question revient souvent, donc je vais regrouper ici le point de contact et la procédure. À partir de la prochaine fois, consultez-les d’abord.
Au lieu de « Je ne ferai pas cela »
Dans l’ordre actuel des priorités, cette tâche est hors périmètre. Si nécessaire, le responsable peut décider d’en changer la priorité.
Conclusion : pas une personne froide, mais une personne qui regarde plus loin
Les personnes compétentes au travail n’ont pas nécessairement mauvais caractère.
Elles regardent simplement sur un horizon plus long.
Elles ne regardent pas seulement le soulagement immédiat, mais l’autonomie à long terme.
Elles ne regardent pas seulement si la situation paraît harmonieuse sur le moment, mais si le problème se reproduira.
Elles ne regardent pas seulement la difficulté présente, mais les priorités de l’ensemble.
Elles ne regardent pas seulement les émotions de l’autre, mais aussi où se trouve la responsabilité.
C’est pour cela qu’elles peuvent sembler froides.
Mais elles n’abandonnent pas l’autre.
Elles remettent son problème dans une forme qu’il peut gérer lui-même.
Une personne vraiment bienveillante n’est pas celle qui absorbe toute l’anxiété de l’autre.
C’est celle qui construit un terrain sur lequel l’autre pourra marcher par lui-même.
Et les limites au travail sont une technique de défense permettant de construire ce terrain.
