이 글에서 말하고 싶은 것
“일을 잘하는 사람은 성격이 나쁘다.”
이렇게 말하면 확실히 순간적으로 이해하기 쉽다.
일을 잘하는 사람은 쓸데없는 것을 쓸데없다고 말한다.
일을 못하는 사람에게 맞추느라 계속 자기 속도를 늦추지도 않는다.
모든 사람의 눈치를 보며 모든 일을 둥글게 마무리하려고 하지도 않는다.
그래서 단기적으로는 차갑게 보인다.
하지만 이것이 정말 “성격이 나쁜 것”일까.
오히려 본질은 우선순위와 경계의 문제다.
일을 잘하는 사람이 차가운 것이 아니다.
단기적인 감정만으로 판단하는 사람의 눈에는 장기적인 책임 설계가 차갑게 보일 뿐이다.
“차가운” 것이 아니라 시간축이 다르다
눈앞에서 곤란해하는 사람을 바로 돕는다.
모르는 것을 전부 대신 해준다.
누군가 막히면 매번 내가 떠맡는다.
상대가 불안해 보이면 일단 안심시킨다.
이것은 단기적으로는 친절하다.
하지만 장기적으로 보면 다른 문제가 생긴다.
- 본인이 스스로 생각할 기회를 잃는다
- 판단의 책임이 모호해진다
- 돕는 사람의 일이 계속 늘어난다
- 팀 전체의 우선순위가 무너진다
- “곤란하면 누군가가 대신 떠맡아 준다”는 구조가 고착된다
- 정말 중요한 일이 뒤로 밀린다
즉, 단기적인 친절이 장기적으로는 본인과 팀 모두를 약하게 만들 수 있다.
이 점을 볼 수 있는 사람은 얼핏 차갑게 보인다.
하지만 실제로는 상대를 버리는 것이 아니라, 상대가 스스로 다룰 수 있는 형태로 되돌려 놓는 것이다.
정말 친절한 사람은 모든 것을 떠안는 사람이 아니다
정말 친절한 사람은 상대의 문제를 전부 떠안는 사람이 아니다.
정말 친절한 사람은 상대가 스스로 걸어갈 수 있도록 책임, 절차, 판단 기준을 돌려주는 사람이다.
예를 들면 이런 대응이다.
- 처음에는 함께 한다
- 절차서를 건넨다
- 판단 기준을 설명한다
- 다음부터는 스스로 할 수 있게 한다
- 판단 권한이 없는 일은 책임자에게 돌려보낸다
- 문의 창구를 하나로 통일한다
- 무엇이든 자신이 받는 운영으로 만들지 않는다
얼핏 보면 차갑다.
“도와주지 않는다.” “전에는 해줬는데.” “조금만 더 공감해줘도 되잖아.”
이렇게 보일 수도 있다.
하지만 매번 대신 해주는 것은 상대를 돕는 것처럼 보여도, 상대가 자립할 기회를 빼앗는 경우가 있다.
연구에서도 지원은 크게 “의존을 남기는 지원”과 “자율성을 높이는 지원”으로 나눌 수 있다. 의존 지향적 지원은 상대에게 완성된 해결책을 건네는 지원이고, 자율 지향적 지원은 상대가 스스로 문제를 다룰 수 있게 하는 지원이다. 최근 연구에서도 의존 지향적 지원은 지원자가 자신의 지위를 유지하려 한다는 인상을 주기 쉬우며, 협력 의지를 낮출 가능성이 있다는 점이 제시되었다.[1]
즉, 무엇이든 대신 해주는 것이 반드시 친절한 것은 아니다.
오히려 스스로 할 수 있는 형태로 돌려주는 편이 장기적으로 상대를 돕는다.
왜 단기적인 이야기밖에 하지 못하는 사람이 많은가
여기서 문제가 되는 것은 지식이다.
장기적인 지식이 없으면 사람은 단기적인 감정만으로 판단하기 쉽다.
눈앞에 곤란해하는 사람이 있다.
도와주지 않는 사람이 있다.
그러므로 도와주지 않는 사람은 차갑다.
차가운 사람은 성격이 나쁘다.
이 정도의 짧은 인과관계로 끝나 버린다.
하지만 일에서는 더 긴 인과관계를 볼 필요가 있다.
- 그 지원은 다음번의 자립으로 이어지는가
- 그 대응은 누구의 책임을 누구에게 옮기고 있는가
- 그 친절은 다른 누군가의 부담이 되고 있지 않은가
- 임시방편으로 끝나 같은 문제가 다시 생기지 않는가
- 그 사람을 돕느라 정말 우선해야 할 일이 늦어지고 있지 않은가
- 그 운영은 반년 뒤에도 지속할 수 있는가
여기까지 보려면 지식이 필요하다.
업무 설계, 우선순위, 책임 분담, 심리적 안전감, 자율성 지원, 번아웃, 동기부여, 팀 운영.
이런 지식이 없으면 결국 “친절하다/차갑다”, “좋은 사람/나쁜 사람”이라는 단기적인 꼬리표로 떨어지기 쉽다.
그리고 그 단기적인 꼬리표가 장기적으로는 사람과 조직을 모두 망가뜨린다.
“옳음”이 차갑게 보이는 이유
옳은 판단이 언제나 기분 좋은 모습으로 나타나는 것은 아니다.
오히려 일에서의 올바름은 종종 불편하다.
- 그 일은 지금 하지 않는다
- 그 일은 내 담당이 아니다
- 그 판단은 책임자에게 돌려보낸다
- 그 방식으로는 문제가 재발한다
- 구두로 끝내지 않고 기록으로 남긴다
- 처음 한 번만 지원하고 다음부터는 본인이 하게 한다
- 모두에게 맞추는 것이 아니라 목적에 맞춘다
이런 말은 단기적으로 차갑게 들린다.
하지만 이것은 감정을 버리는 것이 아니다.
오히려 일을 망가뜨리지 않기 위해 책임과 우선순위를 정리하는 것이다.
자기결정이론의 직장 연구에서는 자율성, 유능감, 관계성과 같은 심리적 욕구가 일하는 사람의 동기와 웰빙에 관련된다고 정리한다.[2]
자율성 지원은 방치가 아니다.
상대에게 선택지, 이유, 판단 자료를 주어 스스로 움직일 수 있게 하는 것이다.
따라서 경계를 긋는 것은 상대를 밀어내는 것이 아니다.
상대를 의존하게 만들지 않기 위한 장기적인 친절이다.
일에서의 경계란 무엇인가
경계는 감정적으로 거리를 두는 것이 아니다.
경계는 책임의 소재를 명확히 하는 것이다.
예를 들면 이런 선 긋기다.
| 얼핏 차갑게 들리는 말 | 실제 의미 |
|---|---|
| 지금은 대응할 수 없습니다 | 우선순위를 지키겠습니다 |
| 그 일은 제 담당이 아닙니다 | 책임 범위를 모호하게 하지 않겠습니다 |
| Y에게 확인해 주세요 | 판단 권한이 있는 사람에게 돌려보냅니다 |
| 다음부터는 절차서를 확인해 주세요 | 스스로 재현할 수 있는 형태로 만듭니다 |
| 그 요청은 기록으로 남겨 주세요 | 나중에 말을 바꾸는 일을 막습니다 |
| 먼저 본인의 안을 제시해 주세요 | 생각할 책임을 돌려줍니다 |
| 여기까지는 돕겠습니다 | 무제한으로 떠안지 않겠습니다 |
이것은 차가움이 아니다.
일을 망가뜨리지 않기 위한 방파제다.
“모든 것을 돕는 사람”이 조직을 망가뜨릴 수도 있다
모두에게 친절하려는 사람은 얼핏 좋은 사람처럼 보인다.
하지만 모든 것을 받아주는 사람이 있으면 조직에는 또 다른 버그가 생긴다.
- 요청하는 사람이 생각하지 않게 된다
- 책임자가 책임을 지지 않게 된다
- 일을 잘하는 사람에게 일이 계속 몰린다
- 업무의 우선순위가 보이지 않게 된다
- 교육이 아니라 만능 심부름꾼이 된다
- 불공정하다는 감정이 쌓인다
- 마지막에는 돕던 사람이 무너진다
이것은 선의의 얼굴을 한 흑마법이다.
Mendoi-chan 식으로 말하면 선의 세탁이다.
“친절” “서로 돕기” “팀을 위해” “다들 힘들어하니까”
이런 말로 원래 정리해야 할 책임과 우선순위가 일을 잘하는 사람에게 흘러 들어간다.
그리고 그 사람이 경계를 그으면 이번에는 “차갑다”는 말을 듣는다.
상당히 뒤틀린 구조다.
정말 봐야 할 것은 경계를 그은 사람의 성격이 아니다.
경계를 긋지 않으면 굴러가지 않는 구조다.
일을 잘하는 사람은 “사람을 버리는” 것이 아니라 “시스템으로 돌려보낸다”
일을 잘하는 사람이 곤란한 사람을 무시하는 것은 아니다.
다만 매번 자신이 떠안는 형태로 만들지 않을 뿐이다.
문제가 생기면 이렇게 생각한다.
- 이것은 누구의 일인가
- 판단 권한은 누구에게 있는가
- 어디까지 지원하면 다음번에는 본인이 할 수 있는가
- 절차서로 예방할 수 있는가
- 교육 부족인가, 설계 부족인가
- 개인의 문제인가, 시스템의 문제인가
- 지금 이 일을 하는 가치가 다른 일보다 높은가
이런 사고를 하는 사람은 단기적으로 차갑게 보인다.
하지만 장기적으로는 문제를 개인의 선의가 아니라 시스템으로 되돌려 놓는다.
이것은 매우 중요하다.
일을 잘하는 사람은 모든 것을 떠안지 않는다.
대신 다시 일어나지 않는 형태를 만든다.
심리적 안전감은 “무엇이든 허용하는 것”이 아니다
심리적 안전감이라는 말도 자주 오해된다.
심리적 안전감은 모두가 상처받지 않도록 무엇이든 둥글게 마무리하는 것이 아니다.
오히려 솔직하게 말할 수 있고, 도움을 요청할 수 있고, 실수를 공유할 수 있는 것이 중요하다.
Harvard Business School Working Knowledge도 심리적 안전감의 맥락에서 솔직함, 도움 요청, 실수 공유가 현대의 불확실하고 상호의존적인 업무에 필요하다고 설명한다.[3]
즉, 심리적 안전감은 “다정한 분위기”가 아니다.
오히려,
- 문제를 문제라고 말할 수 있다
- 쓸데없는 것을 쓸데없다고 말할 수 있다
- 책임 범위를 확인할 수 있다
- 도와달라고 말할 수 있다
- 하지만 상대에게 통째로 떠넘기지는 않는다
라는 상태다.
여기에 경계가 없으면 심리적 안전감은 “먼저 말한 사람이 이기는 것”, “더 곤란한 사람이 이기는 것”이 되어 버린다.
일을 잘하는 사람이 가진 장기 지식
일을 잘하는 사람은 단순히 머리 회전이 빠른 사람이 아니다.
장기적인 지식을 가지고 있다.
예를 들면 이런 지식이다.
1. 우선순위에 대한 지식
모든 것을 다 할 수는 없다.
그러므로 무엇을 하지 않을지 결정해야 한다.
“전부 중요하다”는 것은 아무것도 결정하지 않은 것과 같다.
2. 기회비용에 대한 지식
누군가를 돕는 시간은 다른 일을 진행하지 못하는 시간이기도 하다.
그 지원이 정말 최우선인지 살펴야 한다.
3. 자율성 지원에 대한 지식
상대 대신 해주는 것과 상대가 스스로 할 수 있게 하는 것은 다르다.
장기적으로는 자율성 지원의 가치가 더 높다.
4. 번아웃에 대한 지식
선의로 모든 것을 받아주면 사람은 무너진다.
직무 요구와 자원의 균형을 다루는 Job Demands–Resources 이론은 번아웃과 업무 몰입을 일의 요구와 자원의 관계로 설명한다.[4]
즉, 개인의 정신력보다 요구와 자원의 설계가 중요하다.
5. 책임 분담에 대한 지식
누가 결정하는가.
누가 실행하는가.
누가 확인하는가.
누가 책임지는가.
이 부분이 모호하면 마지막에는 일을 잘하는 사람이 떠안는다.
6. 재발 방지에 대한 지식
그 자리에서 도와주기만 하면 같은 일이 또 생긴다.
그래서 절차서, 스크립트, 체크리스트, 문의 창구 통합, 기록이 필요하다.
7. 감정과 합리성을 전환하는 지식
사람의 감정은 중요하다.
하지만 감정만으로 일을 설계하면 장기적으로는 누군가가 무너진다.
일을 잘하는 사람은 감정을 무시하는 것이 아니라 감정만으로 판단하지 않는다.
그렇다면 정말 성격이 나쁜 사람과의 차이는 무엇인가
물론 “차갑다”는 평가가 모두 틀렸다는 뜻은 아니다.
정말 성격이 나쁜 사람도 있다.
차이는 여기에 있다.
경계가 있는 사람
- 이유를 설명한다
- 판단 기준이 일관되어 있다
- 상대를 깔보지 않는다
- 처음 지원하거나 절차를 만드는 일은 한다
- 기록으로 남긴다
- 대안을 제시한다
- 책임 범위를 명확히 한다
- 재발 방지를 생각한다
단지 성격이 나쁜 사람
- 상대를 바보 취급한다
- 설명하지 않는다
- 기분에 따라 대응을 바꾼다
- 자기만 안전한 곳에 있다
- 책임을 떠넘긴다
- 곤란한 사람을 공개적으로 망신준다
- 규칙을 나중에 들이민다
- 지원하지 않는 것을 정당화하기만 한다
이 둘은 나눠서 봐야 한다.
경계는 방어다.
깔봄은 공격이다.
합리성은 설계다.
냉소는 태만이다.
Mendoi-chan의 방어술: 우선순위와 경계의 마법
직장에서 선의 세탁에 휘말릴 것 같다면 다음 질문을 사용한다.
1. 이것은 단기 구제인가, 장기 자립인가
지금 도우면 다음번에는 그 사람이 할 수 있게 되는가.
아니면 다음에도 같은 방식으로 의존하게 되는가.
2. 이것은 누구의 책임인가
내게 판단 권한이 없다면 판단권자에게 돌려보낸다.
멋대로 떠안지 않는다.
3. 어디까지 도우면 충분한가
전부 해주는 것이 아니라 지원 범위를 정한다.
“처음 한 번만” “여기까지는 함께” “다음부터는 절차서” “판단은 Y에게”
이런 식으로 지원을 유한하게 만든다.
4. 다음부터는 시스템으로 해결할 수 있는가
매번 도와주는 대신 절차서, 체크리스트, 템플릿, 스크립트로 만든다.
5. 친절의 대상을 잘못 정하고 있지는 않은가
눈앞의 상대에게만 친절하면 다른 누군가에게 부담이 옮겨갈 수 있다.
진짜 친절은 눈앞의 사람뿐 아니라 전체와 미래를 본다.
바로 쓸 수 있는 표현 바꾸기
경계를 그을 때는 표현을 조금 다듬기만 해도 훨씬 받아들여지기 쉬워진다.
“못 합니다” 대신
지금은 A를 우선하고 있으므로 B는 ○일 이후에 처리하겠습니다.
“직접 하세요” 대신
처음에는 함께 확인하겠습니다. 다음부터는 이 절차서대로 진행해 주세요.
“모릅니다” 대신
이 판단은 제 권한 밖이므로 Y에게 확인해 주세요.
“쓸데없습니다” 대신
이 작업은 목적에 비해 효과가 낮으므로 먼저 A를 확인하는 편이 좋습니다.
“매번 묻지 마세요” 대신
같은 질문이 자주 나오는 것 같아 확인할 곳과 절차를 여기에 정리하겠습니다. 다음부터는 여기를 봐 주세요.
“그건 하지 않겠습니다” 대신
현재 우선순위에서는 대응 대상이 아닙니다. 필요하다면 책임자 판단으로 우선순위를 변경해 주세요.
결론: 차가운 사람이 아니라 시간축이 긴 사람
일을 잘하는 사람이 성격이 나쁜 것은 아니다.
다만 바라보는 시간축이 길다.
단기적인 안심만이 아니라 장기적인 자립을 본다.
그 자리의 원만함만이 아니라 재발 방지를 본다.
눈앞의 곤란함만이 아니라 전체의 우선순위를 본다.
상대의 감정만이 아니라 책임의 소재를 본다.
그래서 차갑게 보인다.
하지만 그것은 상대를 버리는 것이 아니다.
상대의 문제를 상대가 스스로 다룰 수 있는 형태로 되돌려 놓는 것이다.
정말 친절한 사람은 상대의 불안을 전부 회수하는 사람이 아니다.
상대가 스스로 걸을 수 있는 땅을 만드는 사람이다.
그리고 일에서의 경계는 그 땅을 만들기 위한 방어술이다.
