Lo que quiero decir en este artículo
«Las personas que trabajan bien tienen mal carácter».
Dicho así, la idea parece fácil de entender por un momento.
Quien trabaja bien llama inútil a lo que realmente no aporta valor.
No reduce indefinidamente su propio ritmo para adaptarse a quien no puede seguirlo.
Tampoco mira la cara de todo el mundo e intenta dejarlo todo perfectamente redondo.
Por eso, a corto plazo puede parecer una persona fría.
Pero ¿eso significa de verdad que «tiene mal carácter»?
En realidad, el fondo del asunto es una cuestión de prioridades y límites.
No es que la persona competente sea fría.
Lo que ocurre es que, para alguien que juzga solo por la emoción inmediata, diseñar responsabilidades pensando a largo plazo puede parecer frialdad.
No es «frialdad»: es una escala temporal distinta
Ayudar de inmediato a quien está teniendo problemas delante de ti.
Hacer por otra persona todo lo que no sabe hacer.
Absorber tú mismo el problema cada vez que alguien se atasca.
Si alguien parece inseguro, tranquilizarlo de entrada.
A corto plazo, eso es amable.
Pero, visto a largo plazo, aparecen otros problemas.
- La persona pierde oportunidades de pensar por sí misma
- Se vuelve difusa la responsabilidad sobre las decisiones
- El trabajo de quien ayuda sigue aumentando
- Se rompen las prioridades del equipo
- Se consolida la idea de que «si tengo un problema, alguien lo absorberá por mí»
- El trabajo verdaderamente importante queda para después
Es decir, una amabilidad de corto plazo puede debilitar a largo plazo tanto a la persona como al equipo.
Quien es capaz de ver esto puede parecer frío a primera vista.
Pero en realidad no está abandonando a la otra persona: está devolviendo el problema a una forma que esa persona pueda manejar por sí misma.
Una persona realmente amable no carga con todo
Una persona realmente amable no es quien se echa encima todos los problemas de los demás.
Es quien devuelve a la otra persona la responsabilidad, los procedimientos y los criterios de decisión para que pueda avanzar por sí misma.
Por ejemplo:
- La primera vez lo hace con la otra persona
- Le entrega un procedimiento
- Explica los criterios de decisión
- Hace que la próxima vez pueda hacerlo sola
- Lo que no está dentro de su autoridad de decisión vuelve al responsable
- Unifica el punto de contacto
- No crea un sistema en el que todo termina llegando a él
A primera vista, esto puede parecer frío.
«No me ayuda». «Antes sí lo hacía». «Podría mostrar un poco más de empatía».
Puede percibirse así.
Sin embargo, hacer siempre las cosas en lugar de alguien puede parecer ayuda y, al mismo tiempo, quitarle oportunidades de ser autónomo.
En investigación se distingue, de forma general, entre «ayuda que mantiene la dependencia» y «ayuda que aumenta la autonomía». La ayuda orientada a la dependencia entrega a la otra persona una solución completa; la ayuda orientada a la autonomía le permite gestionar el problema por sí misma. Estudios recientes también indican que la ayuda orientada a la dependencia puede interpretarse con más facilidad como un intento del ayudante de mantener su propia posición, y que puede reducir la disposición a cooperar.[1]
Por tanto, hacer todo por los demás no es necesariamente amabilidad.
Más bien, devolver las cosas a una forma en la que la otra persona pueda hacerlas por sí misma es una ayuda mayor a largo plazo.
Por qué tanta gente solo puede hablar del corto plazo
Aquí entra en juego el conocimiento.
Sin conocimientos que permitan pensar a largo plazo, es fácil juzgar únicamente por la emoción inmediata.
Hay alguien con un problema delante de nosotros.
Hay otra persona que no lo ayuda.
Por tanto, quien no ayuda es frío.
Y quien es frío tiene mal carácter.
La cadena causal termina ahí.
Pero en el trabajo hay que observar cadenas causales más largas.
- ¿Esta ayuda contribuirá a que la persona sea más autónoma la próxima vez?
- ¿De quién a quién está trasladando la responsabilidad esta respuesta?
- ¿Esta amabilidad está aumentando la carga de otra persona?
- ¿Es solo un parche que hará que el mismo problema vuelva a aparecer?
- ¿Ayudar a esta persona está retrasando un trabajo que realmente debería tener prioridad?
- ¿Este modo de operar podrá mantenerse dentro de seis meses?
Para ver hasta aquí hace falta conocimiento.
Diseño del trabajo, prioridades, reparto de responsabilidades, seguridad psicológica, apoyo a la autonomía, agotamiento, motivación y gestión de equipos.
Sin este tipo de conocimiento, todo tiende a reducirse a etiquetas de corto plazo como «amable/frío» o «buena persona/mala persona».
Y esas etiquetas de corto plazo pueden terminar dañando a largo plazo tanto a las personas como a las organizaciones.
Por qué «hacer lo correcto» puede parecer frío
Lo correcto no siempre aparece de una forma agradable.
De hecho, en el trabajo, lo correcto suele resultar incómodo.
- Esto no se hará ahora
- Esto no está dentro de mis funciones
- Esta decisión vuelve al responsable
- Con este método el problema se repetirá
- No lo dejemos solo en una conversación: registrémoslo
- Ayudo la primera vez y, a partir de la siguiente, lo haces tú
- No nos adaptamos a todo el mundo; nos adaptamos al objetivo
A corto plazo, estas frases pueden sonar frías.
Pero no se trata de descartar las emociones.
Se trata, precisamente, de ordenar las responsabilidades y las prioridades para que el trabajo no se rompa.
La investigación laboral basada en la teoría de la autodeterminación ha organizado la evidencia sobre cómo necesidades psicológicas como la autonomía, la competencia y la relación con los demás se vinculan con la motivación y el bienestar de quienes trabajan.[2]
Apoyar la autonomía no significa abandonar a alguien a su suerte.
Significa ofrecer opciones, razones y elementos para decidir, de modo que la persona pueda actuar por sí misma.
Por eso, marcar límites no significa apartar a la otra persona.
Es una amabilidad de largo plazo destinada a evitar que la otra persona dependa de ti.
Qué significan los límites en el trabajo
Los límites no consisten en tomar distancia emocional.
Consisten en aclarar dónde está la responsabilidad.
Por ejemplo:
| Frase que puede sonar fría | Significado real |
|---|---|
| Ahora no puedo ocuparme | Voy a proteger las prioridades |
| Eso está fuera de mis funciones | No voy a dejar ambiguo el alcance de las responsabilidades |
| Confírmalo con Y | Lo devuelvo a quien tiene autoridad para decidir |
| A partir de la próxima vez, consulta el procedimiento | Lo convierto en algo que puedas reproducir por tu cuenta |
| Deja constancia de esa solicitud | Evitamos que después se niegue lo acordado |
| Primero presenta tu propia propuesta | Te devuelvo la responsabilidad de pensar |
| Te ayudaré hasta aquí | No voy a absorberlo sin límite |
Esto no es frialdad.
Es un dique para impedir que el trabajo se rompa.
«Ayudar en todo» también puede romper una organización
Quien intenta ser amable con todo el mundo puede parecer una buena persona.
Pero cuando existe alguien que acepta absolutamente todo, aparece otro tipo de error en la organización.
- Quien pide deja de pensar
- El responsable deja de asumir responsabilidad
- El trabajo sigue concentrándose en las personas más capaces
- Las prioridades dejan de ser visibles
- En vez de formar a otros, la persona se convierte en un solucionador para todo
- Se acumula una sensación de injusticia
- Al final, quien ayudaba termina colapsando
Es magia negra con cara de buena voluntad.
En palabras de Mendoi-chan, es lavado de buena voluntad.
«Amabilidad». «Ayudarnos entre todos». «Por el equipo». «Es que todos lo están pasando mal».
Con estas expresiones, responsabilidades y prioridades que deberían organizarse terminan vertiéndose sobre las personas competentes.
Y cuando esas personas ponen límites, entonces se las acusa de ser «frías».
Es una distorsión considerable.
Lo que de verdad hay que observar no es la personalidad de quien puso un límite.
Es la estructura que no funciona si nadie pone límites.
Las personas competentes no «abandonan a la gente»: devuelven los problemas al sistema
Una persona competente no ignora a quien tiene dificultades.
Simplemente evita que el sistema consista en absorber personalmente cada problema.
Cuando aparece una dificultad, piensa así:
- ¿De quién es este trabajo?
- ¿Quién tiene autoridad para decidir?
- ¿Hasta dónde debo ayudar para que la próxima vez pueda hacerlo la propia persona?
- ¿Puede evitarse con un procedimiento?
- ¿Es falta de formación o falta de diseño?
- ¿Es un problema individual o un problema del sistema?
- ¿Hacer esto ahora aporta más valor que otros trabajos?
Quien piensa así puede parecer frío a corto plazo.
Pero a largo plazo está devolviendo los problemas al sistema en vez de resolverlos mediante la buena voluntad individual.
Esto es muy importante.
Las personas competentes no cargan con todo.
En lugar de cargar con todo, crean una forma que evita que el problema se repita.
La seguridad psicológica no significa «permitirlo todo»
El concepto de seguridad psicológica también se malinterpreta a menudo.
No significa redondear todos los conflictos para que nadie se sienta herido.
Más bien, importa poder hablar con franqueza, pedir ayuda y compartir errores.
Harvard Business School Working Knowledge también explica, en el contexto de la seguridad psicológica, que la franqueza, pedir ayuda y compartir errores son necesarios en el trabajo moderno, incierto e interdependiente.[3]
Por tanto, la seguridad psicológica no es «un ambiente agradable».
Es más bien un estado en el que:
- Se puede llamar problema a un problema
- Se puede llamar desperdicio a lo que es desperdicio
- Se puede confirmar el alcance de las responsabilidades
- Se puede decir «necesito ayuda»
- Pero no se le arroja todo el problema a otra persona
Sin límites, la seguridad psicológica puede convertirse en «gana quien habla primero» o «gana quien tiene más problemas».
El conocimiento de largo plazo que poseen las personas competentes
Las personas competentes no son simplemente personas que piensan rápido.
Poseen conocimiento de largo plazo.
Por ejemplo:
1. Conocimiento sobre prioridades
No se puede hacer todo.
Por eso hay que decidir qué no se hará.
«Todo es importante» equivale a no decidir nada.
2. Conocimiento sobre el coste de oportunidad
El tiempo dedicado a ayudar a alguien también es tiempo que no se dedica a avanzar otro trabajo.
Hay que comprobar si esa ayuda es realmente la máxima prioridad.
3. Conocimiento sobre el apoyo a la autonomía
Hacer algo en lugar de otra persona y ayudarla a poder hacerlo por sí misma son cosas distintas.
A largo plazo, apoyar la autonomía tiene más valor.
4. Conocimiento sobre el agotamiento
Si aceptamos todo por buena voluntad, terminamos rompiéndonos.
La teoría Job Demands–Resources, que analiza el equilibrio entre las demandas y los recursos del trabajo, organiza el agotamiento y el compromiso laboral a partir de la relación entre ambos.[4]
Es decir, lo importante no es la fuerza de voluntad individual, sino el diseño de las demandas y los recursos.
5. Conocimiento sobre el reparto de responsabilidades
¿Quién decide?
¿Quién ejecuta?
¿Quién comprueba?
¿Quién asume la responsabilidad?
Si esto queda ambiguo, al final la persona competente absorbe el problema.
6. Conocimiento sobre prevención de recurrencias
Si solo ayudamos en el momento, lo mismo volverá a ocurrir.
Por eso hacen falta procedimientos, guiones, listas de comprobación, un único punto de contacto y registros.
7. Conocimiento para alternar entre emoción y racionalidad
Las emociones humanas importan.
Pero si el trabajo se diseña solo a partir de emociones, a largo plazo alguien terminará colapsando.
Las personas competentes no ignoran las emociones; simplemente no deciden basándose solo en ellas.
Entonces, ¿qué diferencia hay con alguien que realmente tiene mal carácter?
Por supuesto, no toda «frialdad» es correcta.
También existen personas que de verdad tienen mal carácter.
La diferencia está aquí.
Una persona con límites
- Explica las razones
- Mantiene criterios de decisión coherentes
- No menosprecia a la otra persona
- Ofrece ayuda inicial o crea procedimientos
- Deja constancia
- Propone alternativas
- Aclara el alcance de las responsabilidades
- Piensa en evitar recurrencias
Una persona que simplemente tiene mal carácter
- Se burla o desprecia a la otra persona
- No explica nada
- Cambia su respuesta según el humor
- Se asegura de que solo ella quede a salvo
- Traslada la responsabilidad a otros
- Expone públicamente a quien tiene dificultades
- Impone reglas después de los hechos
- Solo usa argumentos para justificar que no ayuda
Conviene separar estas dos cosas.
Los límites son defensa.
El desprecio es ataque.
La racionalidad es diseño.
El cinismo es negligencia.
La defensa de Mendoi-chan: la magia de las prioridades y los límites
Si en el trabajo parece que vas a quedar atrapado en el lavado de buena voluntad, utiliza estas preguntas.
1. ¿Es alivio de corto plazo o autonomía de largo plazo?
Si ayudas ahora, ¿la próxima vez podrá hacerlo esa persona?
¿O volverá a depender de la misma manera?
2. ¿De quién es esta responsabilidad?
Si no tengo autoridad para decidir, lo devuelvo a quien sí la tiene.
No lo cargo sobre mí sin más.
3. ¿Hasta dónde es suficiente ayudar?
En vez de hacerlo todo, define el alcance de la ayuda.
«Solo la primera vez». «Hasta aquí lo hacemos juntos». «A partir de la próxima vez, usa el procedimiento». «La decisión corresponde a Y».
Así, la ayuda se vuelve finita.
4. ¿La próxima vez puede resolverlo un sistema?
En vez de ayudar cada vez, conviértelo en un procedimiento, una lista de comprobación, una plantilla o un guion.
5. ¿Estoy dirigiendo la amabilidad a la persona equivocada?
Si solo eres amable con la persona que tienes delante, la carga puede pasar a otra.
La verdadera amabilidad mira no solo a la persona presente, sino también al conjunto y al futuro.
Formulaciones útiles
Cuando marques un límite, ajustar un poco la forma de decirlo puede hacerlo mucho más aceptable.
En lugar de «No puedo»
Ahora estoy priorizando A, así que podré ocuparme de B a partir del día ○.
En lugar de «Hazlo tú»
La primera vez lo revisamos juntos. A partir de la próxima, sigue este procedimiento.
En lugar de «No lo sé»
Esta decisión está fuera de mi autoridad, así que confírmala con Y.
En lugar de «Es inútil»
Este trabajo tiene poco efecto en relación con el objetivo, así que conviene comprobar A primero.
En lugar de «No me preguntes cada vez»
Esta pregunta aparece a menudo, así que voy a dejar aquí el punto de consulta y el procedimiento. A partir de la próxima vez, revisa esto primero.
En lugar de «Eso no lo voy a hacer»
Con las prioridades actuales, no está dentro del alcance de atención. Si es necesario, que el responsable decida cambiar la prioridad.
Conclusión: no es una persona fría, sino alguien con una escala temporal más larga
Las personas que trabajan bien no tienen necesariamente mal carácter.
Simplemente miran una escala temporal más larga.
No observan solo el alivio de corto plazo, sino la autonomía de largo plazo.
No observan solo que todo quede en paz en el momento, sino la prevención de recurrencias.
No observan solo el problema que tienen delante, sino las prioridades del conjunto.
No observan solo las emociones de la otra persona, sino dónde está la responsabilidad.
Por eso pueden parecer frías.
Pero no están descartando a la otra persona.
Están devolviendo su problema a una forma que ella misma pueda gestionar.
Una persona realmente amable no es quien absorbe toda la ansiedad ajena.
Es quien construye un suelo sobre el que la otra persona pueda caminar por sí misma.
Y los límites en el trabajo son una técnica de defensa para construir ese suelo.
