Điều bài viết này muốn nói
Đôi khi người ta nói: “Người làm việc giỏi thường có tính cách xấu.”
Nghe qua thì khá dễ hiểu. Người có năng lực sẽ nói một việc lãng phí là lãng phí, không mãi hạ tốc độ của mình để phù hợp với người không theo kịp, và cũng không cố làm mọi người đều hài lòng.
Vì thế, trong ngắn hạn họ có thể trông lạnh lùng.
Nhưng cốt lõi thực ra là ưu tiên và ranh giới. Thiết kế trách nhiệm cho dài hạn có thể trông lạnh lùng với người chỉ nhìn cảm xúc ngay trước mắt.
Không phải “lạnh lùng”, mà là khác khung thời gian
Giúp ngay người đang gặp khó khăn, làm thay tất cả những gì họ chưa biết, tự hấp thụ mọi vướng mắc, và trấn an họ ngay khi thấy lo lắng đều có vẻ tử tế trong ngắn hạn.
Nhưng về dài hạn có thể xảy ra:
- người đó mất cơ hội tự suy nghĩ
- trách nhiệm ra quyết định trở nên mơ hồ
- khối lượng việc của người giúp tăng mãi
- ưu tiên của cả nhóm bị phá vỡ
- hình thành kỳ vọng “có khó khăn thì sẽ có người gánh hộ”
- công việc thật sự quan trọng bị lùi lại
Vì vậy, lòng tốt ngắn hạn có thể làm cả cá nhân lẫn nhóm yếu đi về dài hạn. Người nhìn thấy điều này có thể trông lạnh, nhưng họ không bỏ mặc ai; họ đang đưa vấn đề về dạng mà chính người đó có thể tự xử lý.
Người thực sự tử tế không phải là người gánh tất cả
Tử tế không có nghĩa là nhận hết vấn đề của người khác. Đó còn là trả lại trách nhiệm, quy trình và tiêu chí quyết định để người kia có thể tự bước đi.
Ví dụ:
- lần đầu làm cùng nhau
- đưa tài liệu hướng dẫn
- giải thích tiêu chí quyết định
- chuẩn bị để lần sau người đó tự làm được
- việc ngoài thẩm quyền của mình thì trả về người chịu trách nhiệm
- thống nhất đầu mối liên hệ
- không xây cách vận hành mà mọi việc đều đổ về một người
Điều này có thể bị hiểu là “không giúp” hoặc “thiếu đồng cảm”. Nhưng làm thay mọi lần cũng có thể tước đi cơ hội tự chủ của đối phương.
Nghiên cứu thường phân biệt hỗ trợ duy trì sự phụ thuộc và hỗ trợ tăng tính tự chủ. Kiểu thứ nhất trao luôn lời giải hoàn chỉnh; kiểu thứ hai giúp người kia tự xử lý vấn đề. Các nghiên cứu gần đây còn cho thấy hỗ trợ thiên về phụ thuộc dễ bị hiểu là cách người hỗ trợ duy trì vị thế của mình và có thể làm giảm ý muốn hợp tác.[1]
Vì vậy, làm tất cả thay người khác chưa chắc là tử tế. Đưa việc trở lại dạng mà họ có thể tự làm thường giúp họ nhiều hơn về dài hạn.
Vì sao nhiều người chỉ nói được về ngắn hạn
Nếu thiếu kiến thức dài hạn, chuỗi suy luận dễ dừng ở: có người đang khó khăn; có người không giúp; vậy người không giúp là lạnh lùng; người lạnh lùng là người xấu.
Trong công việc phải nhìn xa hơn:
- sự hỗ trợ này có tăng khả năng tự chủ vào lần sau không?
- trách nhiệm đang được chuyển từ ai sang ai?
- lòng tốt này có biến thành gánh nặng của người khác không?
- cùng một vấn đề có tái diễn không?
- việc thật sự ưu tiên có bị chậm vì giúp việc này không?
- cách vận hành này còn duy trì được sau sáu tháng không?
Muốn nhìn đến đây cần kiến thức về thiết kế công việc, ưu tiên, phân định trách nhiệm, an toàn tâm lý, hỗ trợ tự chủ, kiệt sức, động lực và vận hành nhóm. Nếu không, mọi thứ rất dễ bị rút thành nhãn “tử tế/lạnh lùng” hoặc “người tốt/người xấu”.
Vì sao “làm điều đúng” có thể trông lạnh lùng
Trong công việc, điều đúng thường không dễ chịu:
- việc này chưa làm bây giờ
- việc này không thuộc phạm vi của tôi
- quyết định này phải trả về người chịu trách nhiệm
- cách này sẽ khiến vấn đề tái diễn
- không chỉ nói miệng mà phải ghi lại
- lần đầu tôi hỗ trợ, từ lần sau bạn tự làm
- không điều chỉnh theo tất cả mọi người mà theo mục tiêu
Đây không phải gạt bỏ cảm xúc. Đây là sắp xếp trách nhiệm và ưu tiên để công việc không bị phá vỡ.
Nghiên cứu tại nơi làm việc dựa trên Self-Determination Theory liên hệ nhu cầu tự chủ, năng lực và gắn kết với động lực và sức khỏe tinh thần của người lao động.[2] Hỗ trợ tự chủ không phải bỏ mặc, mà là đưa ra lựa chọn, lý do và thông tin để người kia tự hành động.
Do đó, đặt ranh giới là lòng tốt dài hạn nhằm không tạo ra sự lệ thuộc.
Ranh giới trong công việc là gì
Ranh giới không phải là tạo khoảng cách cảm xúc. Đó là làm rõ trách nhiệm nằm ở đâu.
| Câu nghe có vẻ lạnh | Ý nghĩa thực sự |
|---|---|
| Bây giờ tôi chưa thể xử lý | Tôi đang bảo vệ thứ tự ưu tiên |
| Việc đó ngoài phạm vi của tôi | Tôi không để phạm vi trách nhiệm mơ hồ |
| Hãy xác nhận với Y | Tôi trả quyết định về người có thẩm quyền |
| Từ lần sau hãy xem hướng dẫn | Tôi biến nó thành việc bạn có thể tự lặp lại |
| Hãy ghi lại yêu cầu đó | Tránh việc phủ nhận về sau |
| Trước tiên hãy đưa ra phương án của bạn | Trả lại trách nhiệm suy nghĩ |
| Tôi sẽ hỗ trợ đến đây | Tôi không hấp thụ vô hạn |
Đây là một hàng rào giúp công việc không sụp đổ.
“Người giúp mọi thứ” cũng có thể làm tổ chức yếu đi
Khi một người nhận tất cả:
- người yêu cầu ngừng tự suy nghĩ
- người chịu trách nhiệm ngừng chịu trách nhiệm
- công việc tiếp tục dồn vào người có năng lực
- ưu tiên trở nên khó nhìn thấy
- đào tạo biến thành dịch vụ làm hộ
- cảm giác bất công tích tụ
- cuối cùng người luôn giúp bị kiệt sức
Đó là một nghịch lý khoác áo thiện ý.
Theo cách nói của Mendoi-chan, vấn đề được phủ một lớp thiện ý. Những câu như “hãy giúp nhau”, “vì đội”, hay “mọi người đều khó khăn” có thể khiến trách nhiệm và ưu tiên vốn phải được sắp xếp cứ chảy về phía người giỏi.
Khi người đó đặt ranh giới, họ lại bị gọi là lạnh lùng. Điều nên xem không phải tính cách của họ, mà là một cấu trúc chỉ vận hành được khi có người không được phép có ranh giới.
Người giỏi không “bỏ rơi người khác”, họ đưa vấn đề trở lại hệ thống
Họ không phớt lờ người đang khó khăn. Họ chỉ không biến mỗi vấn đề thành thứ mình phải hấp thụ. Họ hỏi:
- đây là việc của ai?
- ai có quyền quyết định?
- hỗ trợ đến đâu để lần sau người đó tự làm được?
- có thể ngăn bằng quy trình không?
- đây là thiếu đào tạo hay thiếu thiết kế?
- là vấn đề cá nhân hay hệ thống?
- làm việc này ngay bây giờ có giá trị hơn các việc khác không?
Ngắn hạn có thể trông lạnh. Dài hạn, đây là đưa vấn đề về hệ thống thay vì phụ thuộc vào thiện ý cá nhân.
Người giỏi không gánh tất cả; họ tạo ra cách để vấn đề không tái diễn.
An toàn tâm lý không có nghĩa là “cái gì cũng được”
An toàn tâm lý không phải làm mọi thứ êm đẹp để không ai khó chịu. Điều quan trọng là có thể nói thẳng, xin giúp đỡ và chia sẻ sai sót.
Harvard Business School Working Knowledge cũng giải thích rằng sự thẳng thắn, việc xin trợ giúp và chia sẻ lỗi là cần thiết trong công việc hiện đại vốn bất định và phụ thuộc lẫn nhau.[3]
Nghĩa là có thể:
- gọi vấn đề đúng là vấn đề
- gọi lãng phí đúng là lãng phí
- xác nhận phạm vi trách nhiệm
- nói rằng mình cần giúp
- nhưng không ném toàn bộ vấn đề sang người khác
Không có ranh giới, an toàn tâm lý có thể biến thành “ai nói trước thì thắng” hoặc “ai gặp khó hơn thì thắng”.
Kiến thức dài hạn mà người làm việc giỏi có
Họ không chỉ suy nghĩ nhanh mà còn có kiến thức nhìn xa.
1. Kiến thức về ưu tiên
Không thể làm mọi thứ. Vì vậy phải quyết định điều gì sẽ không làm. “Tất cả đều quan trọng” đồng nghĩa với chưa quyết định gì.
2. Kiến thức về chi phí cơ hội
Thời gian giúp một người là thời gian không thể dùng để đẩy công việc khác. Cần xem sự hỗ trợ đó có thật sự là ưu tiên cao nhất không.
3. Kiến thức về hỗ trợ tự chủ
Làm thay và giúp người khác có thể tự làm là hai việc khác nhau. Về dài hạn, điều thứ hai có giá trị hơn.
4. Kiến thức về kiệt sức
Nếu nhận mọi việc chỉ vì thiện ý, con người sẽ kiệt sức.
Job Demands–Resources Theory giải thích kiệt sức và sự gắn kết với công việc thông qua quan hệ giữa yêu cầu công việc và nguồn lực.[4] Vấn đề không phải chỉ là ý chí cá nhân, mà là cách thiết kế yêu cầu và nguồn lực.
5. Kiến thức về phân chia trách nhiệm
Ai quyết định?
Ai thực hiện?
Ai kiểm tra?
Ai chịu trách nhiệm?
Nếu mơ hồ, cuối cùng người giỏi sẽ hấp thụ mọi thứ.
6. Kiến thức về ngăn tái diễn
Chỉ giúp tại chỗ không ngăn vấn đề quay lại. Cần quy trình, kịch bản, checklist, đầu mối thống nhất và ghi chép.
7. Kiến thức về chuyển đổi giữa cảm xúc và lý trí
Cảm xúc quan trọng. Nhưng nếu thiết kế công việc chỉ dựa vào cảm xúc, về dài hạn sẽ có người quá tải. Người giỏi không phớt lờ cảm xúc; họ chỉ không dùng cảm xúc làm tiêu chí duy nhất.
Vậy khác gì với người thực sự có tính cách xấu?
Không phải mọi sự “lạnh lùng” đều đúng. Có người thực sự đối xử tệ với người khác.
Người có ranh giới
- giải thích lý do
- dùng tiêu chí nhất quán
- không coi thường người khác
- hỗ trợ lần đầu hoặc xây quy trình
- để lại ghi chép
- đưa ra phương án thay thế
- làm rõ phạm vi trách nhiệm
- nghĩ cách ngăn tái diễn
Người chỉ đơn giản là cư xử tệ
- coi thường người khác
- không giải thích
- thay đổi theo tâm trạng
- chỉ bảo vệ bản thân
- đẩy trách nhiệm cho người khác
- làm người gặp khó bẽ mặt
- đặt quy tắc sau khi sự việc xảy ra
- chỉ tìm lý do để biện minh cho việc không giúp
Hai kiểu này cần được tách biệt.
Ranh giới là phòng vệ.
Coi thường là tấn công.
Lý trí là thiết kế.
Mỉa mai là bỏ mặc trách nhiệm.
Cách tự vệ của Mendoi-chan: phép thuật của ưu tiên và ranh giới
Khi thiện ý sắp nuốt hết trách nhiệm, hãy hỏi:
1. Đây là cứu nguy ngắn hạn hay tự chủ dài hạn?
Nếu giúp bây giờ, lần sau người đó sẽ tự làm được hay lại phụ thuộc như cũ?
2. Đây là trách nhiệm của ai?
Nếu mình không có quyền quyết định, hãy trả về người có quyền. Đừng tự gánh.
3. Giúp đến đâu là đủ?
Hãy đặt giới hạn:
“Chỉ lần đầu.”
“Đến đây chúng ta làm cùng nhau.”
“Từ lần sau dùng hướng dẫn.”
“Quyết định thuộc về Y.”
Như vậy hỗ trợ sẽ hữu hạn.
4. Lần sau có thể giải quyết bằng hệ thống không?
Hãy biến giải pháp thành quy trình, checklist, mẫu hoặc kịch bản thay vì mỗi lần đều dùng người xử lý thủ công.
5. Lòng tốt có đang đặt sai chỗ không?
Chỉ tử tế với người ngay trước mặt có thể chuyển gánh nặng sang người khác. Lòng tốt thực sự nhìn cả tổng thể và tương lai.
Những cách nói lại có thể dùng ngay
Chỉ cần đổi cách nói một chút, việc đặt ranh giới sẽ dễ được chấp nhận hơn.
Thay vì “Tôi không làm được”
Hiện tôi đang ưu tiên A, vì vậy B sẽ được xử lý sau ngày ○.
Thay vì “Tự làm đi”
Lần đầu chúng ta kiểm tra cùng nhau. Từ lần sau hãy làm theo hướng dẫn này.
Thay vì “Tôi không biết”
Quyết định này nằm ngoài thẩm quyền của tôi. Hãy xác nhận với Y.
Thay vì “Việc này vô ích”
Công việc này có tác động thấp so với mục tiêu, nên tốt hơn là kiểm tra A trước.
Thay vì “Đừng hỏi tôi mỗi lần”
Câu hỏi này xuất hiện thường xuyên, nên tôi sẽ tổng hợp đầu mối và quy trình tại đây. Từ lần sau hãy xem chỗ này trước.
Thay vì “Việc đó tôi không làm”
Theo ưu tiên hiện tại, việc này nằm ngoài phạm vi xử lý. Nếu cần, hãy để người chịu trách nhiệm quyết định việc thay đổi ưu tiên.
Kết luận: không phải người lạnh lùng, mà là người nhìn theo khung thời gian dài hơn
Người làm việc giỏi không nhất thiết có tính cách xấu. Họ chỉ nhìn xa hơn.
Không chỉ nhìn sự yên tâm trước mắt mà nhìn tính tự chủ trong tương lai.
Không chỉ nhìn sự êm đẹp hiện tại mà nhìn việc ngăn tái diễn.
Không chỉ nhìn khó khăn trước mắt mà nhìn ưu tiên toàn cục.
Không chỉ nhìn cảm xúc của người khác mà nhìn nơi đặt trách nhiệm.
Vì thế họ có thể trông lạnh. Nhưng họ không bỏ rơi ai; họ đang đưa vấn đề về dạng mà chính người đó có thể xử lý.
Người thực sự tử tế không hấp thụ mọi lo lắng của người khác. Họ tạo ra mặt đất để người khác có thể tự bước đi.
Ranh giới trong công việc là kỹ thuật phòng vệ để tạo ra mặt đất đó.
