Vì sao kiểu sếp dùng áp lực để sai khiến người khác ngày càng kém hiệu quả
Kết luận trước
Chuyện này không chỉ là “tinh thần tôi yếu” hay “tôi truyền đạt dở”.
Nhìn vào cấu trúc thì khá rõ là như thế này:
Có người ra quyết định.
Nhưng người đó không gánh trách nhiệm vận hành, cũng không chịu ma sát với các bộ phận khác.Có người truyền đạt.
Nhưng người đó không có quyền quyết định.Có bộ phận thực sự phải vận hành.
Nên họ đưa ra mối lo ngại và điều kiện là chuyện đương nhiên.Rồi khi phản ứng ngược nổi lên,
người bị quy là “truyền đạt có vấn đề” lại là người đưa tin, chứ không phải người đã quyết định.
Chuyện này lặp đi lặp lại nhiều lần thì ai cũng bị bào mòn. Đó là điều bình thường.
Việc bạn tức giận và nghĩ “vậy sếp tự đi mà nói” là rất tự nhiên. Còn chuyện bài đánh giá sức khỏe tinh thần của công ty báo dấu hiệu nguy hiểm, hay tăng cân, thì nên xem đó không phải là yếu đuối, mà là phản ứng của cơ thể sau thời gian dài chịu áp lực ngoài phạm vi trách nhiệm, bị đổi ý phút chót và bị đổ lỗi.
Bây giờ tôi không còn bị bào mòn nữa.
Tôi nghĩ đó không phải vì tôi mạnh lên nhờ gồng, mà vì tôi đã nhìn ra cấu trúc và dời được chỗ đặt trách nhiệm.
1. Rốt cuộc chuyện gì đã xảy ra
Mô-típ điển hình là thế này.
- Người bên trên dùng áp lực: “Cứ làm thế này đi.”
- Tôi nêu mối lo: “Nếu gửi cái đó, bộ phận kia có thể sẽ gặp vấn đề như thế này ạ.”
- Bị gạt đi: “Tôi có bảo cậu nêu chuyện đó đâu? Cứ nói đi. Gọi điện ngay.”
- Chẳng còn cách nào, tôi truyền đạt sang bộ phận khác.
- Bộ phận khác phản đối hoặc đưa ra điều kiện.
- Sau đó, mọi chuyện biến thành “tại cậu truyền đạt dở”.
Chuyện này nặng nề thật sự.
Vì ngay từ đầu tôi đã dự đoán được rủi ro.
Nhưng dự đoán đó không ai nghe.
Tôi chỉ được phép thực hiện.
Và khi sự cố xảy ra đúng như dự đoán, trách nhiệm lại quay về phía tôi.
Nói cách khác, cấu trúc là thế này:
Từ chối bàn về rủi ro từ trước.
Chỉ giao trách nhiệm thực hiện.
Trách nhiệm về kết quả thì đổ lên sau.
Nếu bạn bắt đầu nghĩ “hay là mình nói chưa khéo”, bạn sẽ bị bào mòn rất nặng.
Dĩ nhiên cách nói vẫn còn chỗ để cải thiện.
Nhưng gốc rễ là quyền quyết định, trách nhiệm truyền đạt và trách nhiệm vận hành bị lệch nhau.
2. “Phân tích tại sao-tại sao” và “tấn công tại sao-tại sao” là hai chuyện khác nhau
Phân tích “tại sao-tại sao” đúng nghĩa (phương pháp “5 Whys”: hỏi “tại sao?” lặp đi lặp lại để đào xuống nguyên nhân thật sự) là để đào sâu nguyên nhân và ngăn tái diễn.
Đào sâu thật sự thì như thế này:
Sự thật là gì
Mục đích là gì
Tiền đề nào bị sai
Dùng tiêu chí nào thì mới đúng
Lần sau làm sao tái hiện cho đúng
Cuối cùng, mối quan hệ nhân quả có thể nói trong một câu:
Mục đích là A,
nhưng thiếu tiền đề B,
nên mới xảy ra sai lệch C.
Lần sau hãy kiểm tra D.
Còn “tại sao-tại sao” kiểu thống trị thì thế này:
Tại sao?
Sai.
Tại sao?
Cái đó cũng sai.
Thấy chưa, cậu không hiểu gì cả.
Vậy thì nghe tôi đi.
Đây không phải phân tích nguyên nhân gốc, mà là thẩm vấn nhằm dồn đối phương xuống phía “người không hiểu”.
Câu hỏi dễ vạch trần nhất là câu này:
“Em hiểu là “sai” rồi ạ.
Vậy mối quan hệ nhân quả đúng, nếu nói trong một câu thì là gì ạ?”
Người thật sự muốn hướng dẫn thì trả lời được:
Mục đích là A.
Câu trả lời hiện tại thiếu tiền đề B.
Nên anh muốn em thử nghĩ từ góc độ C.
Nhưng người chỉ muốn thống trị thì hay né như thế này:
Tự mà nghĩ.
Tôi cố tình không nói là vì tốt cho cậu.
Tôi biết rồi.
Người bình thường ai cũng hiểu.
Chính cái kiểu đó là vấn đề của cậu.
Đó không phải giáo dục, mà là trò đoán đáp án không bao giờ công bố.
Bản thân việc bắt người ta suy nghĩ không có gì xấu.
Nhưng nếu muốn người ta nghĩ, thì phải có chỗ để họ đặt chân.
Mục đích là cái này
Điều kiện bắt buộc là những điều này
Tiêu chí đánh giá là những điều này
Nếu phân vân thì xác nhận ở đây
Nếu có ý kiến phản đối hoặc điểm không thể làm, hãy nói trước
Có những thứ này thì câu “hãy suy nghĩ đi” mới thành lập.
Chỉ nói “nghĩ đi” mà không đưa chỗ đặt chân thì dễ thành câu giờ hơn là hướng dẫn.
3. Người nói “đừng nói theo kiểu ‘tôi nghĩ’” thường cũng đang phán xét nhân cách người khác bằng “tôi nghĩ”
Đây là chỗ sụp đổ nhất.
Đối phương nói:
Đừng nói “tôi nghĩ”.
Đừng ảo tưởng.
Đừng bóp méo thực tế.
Hãy nói bằng sự thật.
Thoạt nghe có vẻ đúng.
Nhưng nhìn cách họ áp dụng thực tế, đôi khi nó thành thế này:
Cậu là người tự cao.
Cậu đang ảo tưởng.
Cậu đang bóp méo thực tế.
Cậu hành động theo kiểu “tôi nghĩ”.
Toàn bộ những câu đó đều là “tôi nghĩ~” của chính họ.
Vậy nên cấu trúc là như sau:
Suy đoán của tôi là sự sáng suốt.
Suy đoán của cậu là ảo tưởng.
Vấn đề không phải việc suy đoán nội tâm người khác.
Vấn đề là suy đoán được đối xử không công bằng.
Khi tôi nói những điều như:
Góp ý này có vẻ chưa nối được mục đích với phương tiện
Cứ tiến hành thế này thì có vẻ sẽ va chạm với trách nhiệm vận hành của bộ phận kia
Cách dồn ép này trông giống thống trị hơn là phân tích nguyên nhân gốc
thì nhận lại:
Đừng ảo tưởng
Đừng nói “tôi nghĩ”
Đừng bóp méo thực tế
Trong khi đó, khi đối phương nói với tôi:
Cậu là người tự cao
Cậu không hiểu
Cậu đang bóp méo thực tế
thì chẳng hiểu sao lại được coi là sự thật.
Đây là sự độc quyền diễn giải.
Miệng thì nói “hãy nhìn thẳng thực tế”, nhưng thực chất họ đang nói:
Giao quyền định nghĩa thực tế cho tôi
Một lời chỉ ra đúng nghĩa sẽ quay về sự thật, chứ không phải nhân cách.
Sự thật: đã xảy ra A
Ảnh hưởng: B bị cản trở
Tiêu chí: lẽ ra phải là C
Lần sau: hãy làm D
Như vậy thì sửa được.
Nhưng
Cậu là người tự cao
Cậu đang ảo tưởng
Cậu đang bóp méo thực tế
Cho nên hãy nghe tôi
là nhãn dán lên con người, nên không thể sửa.
Vì vậy, khi đáp lại, nên dùng cách nói này:
Em muốn xác nhận bằng sự thật cụ thể và tiêu chí đánh giá cho lần sau, chứ không phải đánh giá nhân cách ạ.
4. “Bẻ gãy lòng tự trọng thì sẽ ngoan ngoãn” thành lập trong điều kiện nào
Những thủ đoạn làm người ta rối trí, lung lay nhận thức về bản thân rồi đẩy họ về phía niềm tin mới hay sự lệ thuộc vào một nhóm cũng không hoàn toàn là chuyện hoang tưởng, kể cả từ góc độ nghiên cứu.
Nhưng nó không phải vạn năng.
Có những điều kiện khiến nó dễ phát huy hiệu lực.
4-1. Mức bất định về bản thân cao
Ngay sau khi chuyển việc vào công ty mới, bạn chưa biết quy tắc của công ty, tri thức ngầm, ai là người đánh giá, và tiêu chuẩn của đáp án đúng là gì.
Trong trạng thái này, sự bất định về bản thân tăng cao:
Cách làm của mình có đúng không
Mình có làm được ở công ty này không
Đáp án đúng là gì
Lúc đó, nếu xuất hiện một người nói:
Cậu không hiểu
Để tôi dạy cho đáp án đúng
thì người đang yếu thế dễ dựa vào.
Trong tâm lý học xã hội có một luồng lập luận rằng con người, để giảm bất định về bản thân, dễ đồng nhất mình với những nhóm có chuẩn mực và ranh giới rõ ràng.
4-2. Khó lấy thông tin từ bên ngoài
Điều này khá quan trọng.
Môi trường thống trị thường tìm cách khép kín môi trường thông tin.
Trong nghiên cứu về cải tạo tư tưởng của Robert Jay Lifton, việc kiểm soát môi trường thông tin và giao tiếp được tổng kết là một trong những điều kiện then chốt.
Trong công ty hiếm khi xảy ra sự cô lập hoàn toàn.
Nhưng cô lập thông tin trên thực tế thì có xảy ra:
Bận quá nên không có thời gian tra cứu
Không có ai để bàn bạc
Tìm trên mạng cũng không tự tin vào phán đoán của mình
Mang kiến thức bên ngoài ra thì bị mắng
Bị bịt miệng bằng câu “ở đây người ta làm thế”
Như vậy thì dù có điện thoại thông minh và AI, thực chất cũng gần như một môi trường khép kín.
Ngược lại, lý do thủ đoạn này khó phát huy trong thời đại internet và AI là vì đối phương có thể có nguồn tham chiếu bên ngoài.
Ngày xưa người ta dễ dừng lại ở:
Có phải mình sai không
Xã hội vốn là thế sao
Ở công ty này chắc là bình thường
Bây giờ chỉ trong chớp mắt đã có thể đặt tên:
Đây có phải là gây ra bất hòa nhận thức không?
Đây có phải là phá hỏng sự an toàn tâm lý không?
Đây có phải là onboarding (quá trình hòa nhập nhân viên mới) thất bại không?
Đây có phải là quấy rối nơi làm việc không?
Đây chẳng phải chỉ là thẩm vấn sao?
Khi đã có tên, sự thống trị yếu đi.
Vì nó không còn là thống trị nữa, mà trở thành đối tượng để quan sát.
4-3. Đối phương nắm quyền đánh giá, vị trí và chi phí sinh hoạt
Nếu đối phương chỉ là người kỳ quặc thì giữ khoảng cách là được.
Nhưng nếu họ là người kèm cặp, sếp, người đánh giá, người dạy việc, hay người có ảnh hưởng đến việc phân công thì câu chuyện khác.
Từ phía đương sự:
Nếu chống đối ở đây, điểm đánh giá sẽ giảm
Sẽ bất lợi trong thời gian thử việc
Sẽ bị tách khỏi những người xung quanh
Sẽ không ai dạy việc cho mình
Sẽ không còn chỗ đứng
Sẽ ảnh hưởng đến chi phí sinh hoạt
Trong trạng thái này, trước cả việc lời đối phương có đúng về mặt logic hay không, rủi ro khi không tuân theo đã hiện ra trước.
“Người ta chịu làm theo” không chứng minh họ đã được thuyết phục.
Con người cũng làm theo chỉ vì cái giá của việc chống lại quá cao.
4-4. Tạo ra bất hòa nhận thức
Bất hòa nhận thức là hiện tượng khi suy nghĩ, hành động và lời nói của bản thân mâu thuẫn nhau, người ta thấy khó chịu và thay đổi niềm tin hay thái độ để giảm bớt sự khó chịu đó.
Trong thí nghiệm nổi tiếng về sự tuân thủ cưỡng ép của Festinger và Carlsmith, những người bị yêu cầu nói với người khác rằng một công việc nhàm chán là “thú vị” về sau đánh giá công việc đó tích cực hơn, nhất là nhóm nhận phần thưởng nhỏ. Lý do bên ngoài càng yếu thì người ta càng có thể thay đổi bên trong mình để giữ sự nhất quán.
Ở nơi làm việc, việc bắt đối phương nói:
Em đã không hiểu
Cách làm ở công ty cũ là sai
Kinh nghiệm từ trước đến nay không dùng được
trở thành một cam kết phủ nhận bản thân ở quy mô nhỏ.
Một khi đã nói ra, sẽ dễ hình thành sự nhất quán kiểu “mình là bên sai”.
4-5. Mệt mỏi, rối loạn và áp lực thời gian khiến người ta không nghĩ sâu được
Theo mô hình Elaboration Likelihood Model (mô hình khả năng xử lý tinh tế) trong nghiên cứu về thuyết phục, để xem xét một thông điệp một cách sâu sắc cần có động lực, năng lực, thời gian, kiến thức và sự tập trung.
Ngược lại, khi có mệt mỏi, áp lực thời gian, bị quấy nhiễu, thiếu kiến thức hay quá tải nhận thức, người ta dễ xử lý bằng những tín hiệu như uy quyền, độ to của giọng nói, bầu không khí và “không khí” xung quanh, hơn là nội dung của lập luận.
Nói cách khác, thẩm vấn tác động theo hướng cướp đi sức lực để suy nghĩ hơn là “thuyết phục bằng logic”.
Thiếu ngủ hay làm việc nhiều giờ cũng bào mòn khả năng phán đoán.
Một nghiên cứu về ảnh hưởng của việc thiếu ngủ đến lời thú tội sai báo cáo rằng người thiếu ngủ dễ ký vào văn bản thừa nhận một vi phạm mà thực tế họ không làm hơn so với người ngủ đủ giấc.
Ở nơi làm việc, những điều sau đây tạo ra điều kiện này:
Làm việc nhiều giờ
Bị gây áp lực từ sáng sớm
Họp liên tục
Linh cảm sắp bị mắng
Công việc không được định nghĩa
Sửa đổi phút chót
Đổ lỗi
4-6. Dựng thế cục chỉ có đối phương nắm đáp án
“Tại sao-tại sao” kiểu thống trị không công bố đáp án đúng.
Tại sao?
Sai
Cái đó cũng sai
Thấy chưa, không hiểu gì cả
Nghĩ đi
Như vậy sẽ thành trò đoán “đáp án bí ẩn” chỉ tồn tại trong đầu đối phương.
Người bị tác động sẽ nghĩ “có phải câu trả lời của mình có vấn đề không”.
Người không bị tác động sẽ thấy “không, là câu hỏi của anh và câu trả lời của tôi không ăn khớp nhau thôi”.
5. Vì sao ngày nay khó phát huy hiệu quả
Trong thời đại internet và AI, kiểu “bẻ gãy lòng tự trọng để người ta ngoan ngoãn” ngày càng khó có hiệu lực.
Lý do là phía bị tác động đã có thể gọi tên cấu trúc.
Ngày xưa, những thứ này được xếp vào:
Giáo dục
Rèn giũa khắc nghiệt
Nghiêm khắc
Điều đương nhiên của người đi làm
Tự cao nên phải bẻ gãy
Bây giờ thì được xếp vào:
Gây ra bất hòa nhận thức
Kiểm soát môi trường thông tin
Phá hỏng sự an toàn tâm lý
Lập luận phòng vệ
Onboarding thất bại
Quấy rối nơi làm việc
Thẩm vấn
Đổ lỗi
Cùng một hành vi nhưng nơi nó được xếp vào đã đổi khác.
Nơi xếp ngày xưa:
Giáo dục nghiêm khắc
Nơi xếp bây giờ:
Thao túng tâm lý
Quấy rối nơi làm việc
Thất bại trong học tập của tổ chức
Khi nơi xếp đã thay đổi thì không thể biện minh bằng những lời lẽ cũ nữa.
AI còn đẩy nhanh điều này hơn.
Nếu bạn ném cảm giác khó chịu của mình vào đó, nó sẽ trả lời những điều như:
Đó là tiêu chí đánh giá không được công khai
Đó là phạm vi trách nhiệm bị lệch
Đó là trốn sang đánh giá nhân cách
Đó không phải “câu hỏi” mà là thẩm vấn
Sự thống trị ngày xưa dựa vào việc đối phương không biết tên của nó.
Bây giờ nó đã có tên.
Khoảnh khắc có tên, phép màu chỉ còn là một quy trình bình thường.
6. Vì sao có người không đổi được cách làm kiểu Showa
“Tôi cứ làm theo cách này”
“Tôi là người thời Showa mà” (Showa là thời đại cũ của Nhật, thường được dùng để chỉ lối nghĩ, lối làm cũ kỹ)
“Tôi vẫn luôn làm như vậy”
Người nói những câu này không chỉ đơn giản là cũ kỹ.
Nếu đổi cách làm thì cả cảm giác mình đúng, quyền chi phối lẫn những thành công trong quá khứ cũng sụp đổ, nên có trường hợp họ ngừng học hỏi để tự vệ.
Trong nghiên cứu về học tập tổ chức, nổi tiếng nhất là học tập vòng đơn và vòng kép của Chris Argyris và Donald Schön.
Học tập vòng đơn là chỉnh sửa vặt bên ngoài mà không đổi tiền đề.
Không ổn
→ Nói mạnh hơn
→ Bắt gọi điện sớm hơn
→ Dồn ép chặt hơn
Học tập vòng kép là xem xét lại chính tiền đề và tiêu chí đánh giá.
Vốn dĩ đây có phải là vụ việc nên ép bằng chỉ thị một chiều không
Mình có tôn trọng trách nhiệm vận hành của bộ phận kia không
Mục đích và phương tiện có nối với nhau không
Có phải từ hướng dẫn đã biến thành thống trị rồi không
Người phòng thủ không học từ thực tế.
Cách này không thông rồi
→ Đối phương yếu
→ Giới trẻ bây giờ
→ Chỉ giỏi lý thuyết vì AI với internet
→ Tôi vẫn luôn làm như vậy
→ Nên phải ép mạnh hơn nữa
Trông như đang học, nhưng thực ra là đang bảo vệ tiền đề của chính mình.
“Tôi là người thời Showa mà” trông như sự tự kiểm điểm, nhưng có lúc lại thành câu miễn trách.
Người học thật sự sẽ đi đến mức:
Vậy nếu sửa thành dạng dùng được trong thời đại này thì sẽ ra sao
Sự nghiêm khắc cần thiết đến đâu, và từ đâu trở đi là thống trị
Góp ý của mình có giúp đối phương tự làm lại được không
Nếu nhìn bằng tiêu chuẩn bên ngoài, đối phương có chấp nhận được không
Nếu không đi đến đó thì chỉ là lấy “Showa” làm tấm khiên để ngừng việc kiểm chứng.
7. Người dùng áp lực để sai khiến khác với người tạo ra trạng thái để người khác có thể hành động
Việc người ta chịu hành động không nhất thiết chứng minh bạn đúng.
Lý do người ta hành động có ít nhất ba loại.
1. Hành động vì đã được thuyết phục
2. Hành động vì hợp lý
3. Hành động theo vì chức vụ hay quyền hạn
Cho nên,
Tôi nói gì mọi người cũng làm theo
là điều cần xử lý cẩn thận.
Đây cũng là cái bẫy kiểu con khỉ (ở đây “con khỉ” là biệt danh tôi dùng cho ông sếp hay gây áp lực trong câu chuyện này).
Tôi nói là mọi người làm theo
Cho nên tôi đúng
Người phản ứng là kẻ yếu
Nhưng có khi người ta hành động chỉ vì cái giá của việc chống lại quá cao.
Để xem có lành mạnh không, năm điểm sau là quan trọng.
7-1. Phương án có thay đổi theo yêu cầu của đối phương không
Nếu từ phương án đầu tiên của mình, hình dạng đã thay đổi sau khi tiếp nhận hoàn cảnh, mối lo ngại và điều kiện của đối phương thì đó không phải áp đặt.
7-2. Đối phương có nói được “không thể” hay “đến đây thì làm được” không
Nếu đối phương nói được:
Cái đó thì không thể
Ngày này thì làm được
Đến đây thì tôi xử lý được
Với điều kiện này thì khả thi
thì tức là có chỗ để phản biện.
7-3. Sau khi hành động có kết quả không
Làm lại ít đi.
Nhanh hơn.
Ít sai sót hơn.
Đối phương cũng nhẹ nhõm hơn.
Nếu có những kết quả như vậy thì không đơn thuần là thống trị, mà có sự hợp lý.
7-4. Lần sau họ có thể tự vận hành không
Nếu không có mình là không hành động được thì nghiêng về thống trị.
Nếu còn lại tiêu chí đánh giá và khuôn mẫu, đối phương có thể tái hiện thì nghiêng về thiết kế.
7-5. Lần sau đối phương có đến bàn bạc nữa không
Nếu họ chỉ bị quyền lực buộc phải tuân theo thì về cơ bản họ sẽ tránh mặt.
Nếu lần sau họ vẫn đến bàn bạc thì rất có thể họ đã có trải nghiệm như sau:
Nói chuyện xong thì đầu óc được sắp xếp lại
Thấy được điểm dung hòa
Không bị trách oan
Biến thành việc thực tế
Tóm lại, điều quan trọng là:
Không phải làm người ta chuyển động, mà là tạo ra trạng thái để mọi người có thể tự phán đoán và hành động.
Người dùng áp lực để sai khiến, trong ngắn hạn trông như đang làm người ta chuyển động.
Nhưng về dài hạn, họ dạy cho người ta hành vi né tránh.
Không nghe điện thoại
Trả lời chậm đi
Muốn xử lý bằng email
“Lại là người đó à”
Tránh giao tiếp trực tiếp
Việc bàn bạc chuyển sang người khác biết điều phối
Đó không phải là họ không hành động, mà là họ hành động theo kiểu phòng thủ.
8. Khuôn mẫu hướng dẫn lành mạnh
Khi kèm cặp đàn em hoặc bàn giao công việc, khuôn mẫu sau rất hiệu quả.
Mục đích là cái này
Điều kiện bắt buộc là những điều này
Tiêu chí đánh giá là những điều này
Nếu phân vân thì xác nhận ở đây
Nếu có ý kiến phản đối hoặc điểm không thể làm, hãy nói trước
Đây không phải câu hỏi nhằm đặt đối phương ở vị trí thấp hơn.
Đây là cách đặt chỗ đứng để đối phương có thể hành động.
Từ phía đàn em, nó trông như thế này:
Mục đích
→ Biết mình làm để làm gì
Điều kiện bắt buộc
→ Biết ranh giới tối thiểu không được vượt qua
Tiêu chí đánh giá
→ Tự mình xem được tốt hay xấu
Nơi xác nhận khi phân vân
→ Không phải ôm một mình
Cho phép nêu phản đối hoặc điểm không thể làm
→ Yên tâm vì sẽ không bị dồn ép về sau
Có những thứ này thì đàn em có thể hành động không phải trong “trò đoán tâm trạng của sếp” mà trong một trò chơi có luật.
Sự khác biệt với câu “nghĩ đi” kiểu thống trị rất rõ.
Kiểu thống trị:
Đáp án nằm trong đầu tôi
Nhưng tiêu chuẩn thì không đưa ra
Nếu trật thì dồn ép
Cho nên lỗi là của cậu
Kiểu lành mạnh:
Đưa ra mục đích
Đưa ra cả điều kiện bắt buộc
Đưa ra cả tiêu chí đánh giá
Đưa ra cả nơi xác nhận khi phân vân
Nếu không thể thì có thể nói trước
Trên cơ sở đó mới nhờ họ suy nghĩ
Dù cùng là “hãy suy nghĩ”, nhưng hoàn toàn khác nhau.
9. Khi điều phối giữa các bộ phận, hãy chuyển “chỉ thị” thành “đề nghị”
Nếu bộ phận khác sẽ chịu trách nhiệm vận hành từ nay về sau thì không nên ép bằng chỉ thị một chiều.
Bộ phận kia có trách nhiệm của họ.
Nếu không tôn trọng phán đoán của bộ phận đó thì bị phản ứng ngược là đương nhiên.
Vì vậy, không được mang nguyên áp lực của con khỉ đi chuyển tiếp.
Cách làm tệ:
Anh XX bảo phải làm thế này nên nhờ mọi người.
Dưới góc nhìn của bộ phận khác, đây là áp đặt.
Và khi bị phản đối, con khỉ sẽ biến nó thành “tại cậu truyền đạt dở”.
Cách làm an toàn:
Phía nhân sự chúng tôi muốn thúc đẩy theo hướng XX.
Tuy nhiên vì việc vận hành thực tế là do quý bộ phận đảm nhiệm,
nếu có mối lo ngại hay điều kiện thực hiện, xin vui lòng cho chúng tôi biết.
Nếu khó khăn, chúng tôi muốn xác nhận có thể đáp ứng đến mức nào.
Thế là đủ.
Điểm mấu chốt là:
Không biến thành mệnh lệnh một chiều
Đưa ra như đề nghị từ phía nhân sự
Tôn trọng trách nhiệm vận hành của bộ phận khác
Hỏi về mối lo ngại và điều kiện
Hỏi về ranh giới có thể làm được nếu khó khăn
Mang việc quyết định về
Với người bên trên, hãy trả lời như sau:
Em đã rõ ạ.
Em sẽ truyền đạt với bên kia như một “đề nghị từ phía nhân sự”,
và xác nhận mối lo ngại cũng như điều kiện thực hiện về mặt vận hành.
Nếu bên kia phản đối hoặc đưa ra điều kiện,
em sẽ không tự quyết mà mang về xin ý kiến ạ.
Khi bị bảo gọi điện, hãy để lại như thế này:
Em đã rõ ạ. Em sẽ gọi điện theo chỉ đạo.
Nếu bên kia nêu mối lo ngại,
em sẽ không tự trả lời theo phán đoán của mình mà mang về xin ý kiến ạ.
Sau cuộc gọi, em sẽ chia sẻ câu trả lời của bên kia để lưu lại.
Sau cuộc gọi, hãy ghi lại như thế này:
Về việc anh dặn, em đã gọi điện cho bộ phận XX.
Câu trả lời của bên kia như sau.
・XX có thể đáp ứng
・△△ khó về mặt vận hành
・Phương án thay thế là □□ thì có thể
Mong anh quyết định phương hướng tiếp theo ạ.
Điều quan trọng ở đây là không biến nó thành chuyện mình tự ý quyết định.
10. “Né” không phải điều xấu, mà là đưa phạm vi trách nhiệm trở lại bình thường
Những việc cần bàn bạc phiền phức, những việc có trách nhiệm quyết định nặng, và những việc dính đến trách nhiệm vận hành của bộ phận khác thì đừng tự ôm lấy.
Đó không phải là bỏ chạy.
Trả quyết định về cho người có quyền quyết định
Trả quyết định vận hành về cho bộ phận chịu trách nhiệm
Không để mình thành chim bồ câu đưa thư kiêm nơi hứng trách nhiệm
Ý nghĩa là như vậy.
Những phối hợp nhẹ thì mình tự sắp xếp.
Những việc nặng về trách nhiệm và quyết định thì trả về cấp trên hoặc bộ phận phụ trách.
Đường ranh giới này rất quan trọng.
Điều nguy hiểm là nhận hết mọi thứ chỉ vì mình giỏi.
Sự bất mãn của bộ phận khác
Áp lực của sếp
Trách nhiệm vận hành
Sửa đổi phút chót
Trách nhiệm về cách truyền đạt
Nếu hấp thụ hết những thứ này, bạn sẽ thành người việc gì cũng bị nhờ.
Và chỉ khi xảy ra sự cố thì trách nhiệm mới bị đổ lên.
Vì vậy phương châm thế này là đủ:
Việc mình quyết định được thì sắp xếp
Việc mình không thể chịu trách nhiệm thì trả về người quyết định
Trách nhiệm vận hành của bộ phận khác thì để lại cho bộ phận khác
Áp lực không mang nguyên xi mà chuyển thành đề nghị và xác nhận điều kiện
Đây không phải bỏ chạy, mà là đưa phạm vi trách nhiệm về bình thường.
11. Vì sao tôi không còn bị bào mòn
Ngày trước, mỗi lần nhận áp lực từ con khỉ thì thành thế này:
Phải cho cái này qua bằng được
Bị phản đối thì sao
Nhưng rõ ràng là sẽ bị phản đối
Nói ra mối lo cũng không ai nghe
Nếu thất bại thì thành lỗi của mình
Thế này thì bị bào mòn.
Bây giờ thì thế này:
Đây là phán đoán của bộ phận khác
Đây là phán đoán của sếp
Đây không phải trách nhiệm mình gánh
Việc phiền phức thì đẩy lên trên
Mình chỉ làm đến mức sắp xếp điều kiện
Áp lực thì chuyển thành văn bản đề nghị
Cho nên khó bị bào mòn.
Đây không đơn thuần là tinh thần mạnh lên.
Tôi đã đổi chỗ đặt trách nhiệm.
Ba năm trước, việc sức khỏe tệ đến mức bị vướng trong bài đánh giá sức khỏe tinh thần của công ty và tăng cân không phải vì tôi yếu.
Lúc đó tôi đã phải nhận áp lực ngoài phạm vi trách nhiệm, sửa đổi phút chót và bị đổ lỗi trong thời gian dài.
Việc tuần này không bị bào mòn là một thay đổi khá lớn.
Phối hợp nhẹ thì làm
Việc nặng về trách nhiệm quyết định thì đẩy lên
Không cướp trách nhiệm vận hành của bộ phận khác
Chuyển áp lực thành đề nghị và xác nhận điều kiện
Không làm nơi hứng đám cháy
Vì làm được những điều này nên bộ não mới phán đoán được rằng “đây không phải việc bào mòn cuộc đời mình”.
12. Tổng kết
Bản chất của câu chuyện này không phải chuyện ưa hay ghét cá nhân, cũng không đơn thuần là chuyện cách nói.
Bản chất là
quyền quyết định, trách nhiệm truyền đạt, trách nhiệm vận hành và trách nhiệm về kết quả bị lệch nhau.
Có người quyết định bằng áp lực.
Nhưng không tự mình nói với bộ phận khác.
Cũng không chịu trách nhiệm vận hành.
Bắt người truyền đạt gánh ma sát.
Khi bị phản đối thì biến thành “truyền đạt dở”.
Trong cấu trúc này, người truyền đạt sẽ gục ngã.
Vì vậy biện pháp không phải là gồng.
Mà là thay đổi cấu trúc.
Không mang nguyên xi áp lực
Chuyển thành đề nghị
Hỏi về mối lo ngại và điều kiện
Xác nhận ranh giới có thể đáp ứng
Mang việc quyết định về
Trả về người chịu trách nhiệm
Để lại ghi chép
Đưa việc đánh giá nhân cách quay về sự thật và tiêu chí
Và hướng dẫn lành mạnh là như thế này:
Mục đích là cái này
Điều kiện bắt buộc là những điều này
Tiêu chí đánh giá là những điều này
Nếu phân vân thì xác nhận ở đây
Nếu có ý kiến phản đối hoặc điểm không thể làm, hãy nói trước
Đây không phải thống trị, mà là tạo ra trạng thái để đối phương có thể hành động.
Người dùng áp lực để sai khiến trong ngắn hạn trông có vẻ mạnh.
Nhưng về dài hạn, họ dạy cho người ta hành vi né tránh.
Ngược lại, người đưa ra mục đích, điều kiện và tiêu chí đánh giá, tôn trọng phạm vi trách nhiệm của đối phương và tạo ra điểm dung hòa thì sẽ có nhiều người đến bàn bạc.
Nói cách khác,
Người sai khiến bằng áp lực khiến người ta xa lánh.
Người chỉnh đốn điều kiện tạo ra trạng thái để người ta hành động được.
Khi bạn nhìn ra được sự khác biệt này, bạn không cần tiếp tục bị bào mòn như ngày xưa nữa.
Mẫu câu dùng ngay trong công việc
Nội dung gửi cho bộ phận khác
Phía nhân sự chúng tôi muốn thúc đẩy theo hướng XX.
Tuy nhiên vì việc vận hành thực tế là do quý bộ phận đảm nhiệm,
nếu có mối lo ngại hay điều kiện thực hiện, xin vui lòng cho chúng tôi biết.
Nếu khó khăn, chúng tôi muốn xác nhận có thể đáp ứng đến mức nào.
Nội dung xác nhận trước với sếp
Em đã rõ ạ.
Em sẽ truyền đạt với bên kia như một “đề nghị từ phía nhân sự”,
và xác nhận mối lo ngại cũng như điều kiện thực hiện về mặt vận hành.
Nếu bên kia phản đối hoặc đưa ra điều kiện,
em sẽ không tự quyết mà mang về xin ý kiến ạ.
Khi bị bảo gọi điện
Em đã rõ ạ. Em sẽ gọi điện theo chỉ đạo.
Nếu bên kia nêu mối lo ngại,
em sẽ không tự trả lời theo phán đoán của mình mà mang về xin ý kiến ạ.
Sau cuộc gọi, em sẽ chia sẻ câu trả lời của bên kia để lưu lại.
Báo cáo sau cuộc gọi
Về việc anh dặn, em đã gọi điện cho bộ phận XX.
Câu trả lời của bên kia như sau.
・XX có thể đáp ứng
・△△ khó về mặt vận hành
・Phương án thay thế là □□ thì có thể
Mong anh quyết định phương hướng tiếp theo ạ.
Khi bị kéo về đánh giá nhân cách
Em muốn xác nhận bằng sự thật cụ thể
và tiêu chí đánh giá cho lần sau,
chứ không phải đánh giá nhân cách ạ.
Khi bị né bằng câu “nghĩ đi”
Em muốn xác nhận tiền đề để suy nghĩ ạ.
Lần này em nên xem xét theo góc độ nào: “mục đích”, “nguyên nhân” hay “tiêu chí đánh giá” ạ?
Khi chỉ bị nói “sai”
Em hiểu là “sai” rồi ạ.
Vậy mối quan hệ nhân quả đúng, nếu nói trong một câu thì là gì ạ?
Ghi chú nghiên cứu và tài liệu tham khảo
Leon Festinger and James M. Carlsmith, "Cognitive Consequences of Forced Compliance," Journal of Abnormal and Social Psychology, 1959.
Nghiên cứu kinh điển về bất hòa nhận thức và sự tuân thủ cưỡng ép.
https://doi.org/10.1037/h0041593Robert Jay Lifton, Thought Reform and the Psychology of Totalism, 1961 / 1989 edition.
Bàn về cải tạo tư tưởng, kiểm soát môi trường thông tin, những câu sáo ngăn tư duy (thought-terminating cliché) và nhiều vấn đề khác.
https://en.wikipedia.org/wiki/Thought_Reform_and_the_Psychology_of_TotalismRichard E. Petty and John T. Cacioppo, Communication and Persuasion: Central and Peripheral Routes to Attitude Change, 1986.
Elaboration Likelihood Model. Hệ thống hóa điều kiện để con người xem xét thông điệp một cách sâu sắc, và điều kiện khiến họ dễ trôi theo các tín hiệu ngoại vi như uy quyền hay bầu không khí.
https://en.wikipedia.org/wiki/Elaboration_likelihood_modelAmy C. Edmondson, "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams," Administrative Science Quarterly, 1999.
Nghiên cứu về sự an toàn tâm lý và hành vi học tập.
https://doi.org/10.2307/2666999Chris Argyris and Donald Schön, Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, 1978.
Bối cảnh của học tập vòng đơn, vòng kép và lập luận phòng vệ.
https://en.wikipedia.org/wiki/Double-loop_learningKimberley M. Fenn et al., "Sleep deprivation and false confessions," Proceedings of the National Academy of Sciences, 2016.
Nghiên cứu về ảnh hưởng của việc thiếu ngủ đến lời thú tội sai.
https://www.pnas.org/doi/10.1073/pnas.1521518113
Gợi ý liên kết nội bộ và bài viết liên quan
- “Ma Vương nộp phí tổ dân phố” — ranh giới giữa câu nói ngầu và trò đùa cấu trúc
- Nghĩ từ câu “Em để lại hết rồi về nhé”: khoảng cách giữa cú pháp thần thoại và báo cáo tan làm
- Sự khác nhau giữa người sai khiến bằng áp lực và người chỉnh đốn điều kiện
- Khoảnh khắc phân tích tại sao-tại sao biến thành tấn công tại sao-tại sao
- Bộ mẫu câu giúp không trở thành chim bồ câu đưa thư khi điều phối giữa các bộ phận
- Cách vạch ranh giới trách nhiệm để không trở thành người việc gì cũng bị nhờ
Lưu ý khi đăng công khai
Bài viết này là phân tích cấu trúc dựa trên trải nghiệm thực tế ở nơi làm việc.
Vì vậy, nếu đăng công khai trong lúc đang tìm việc hoặc đang đi làm thì có rủi ro.
Nếu đăng, hãy thực hiện nghiêm túc những điều sau:
Không nêu tên công ty, tên cá nhân, tên bộ phận
Dời mốc thời gian
Làm mờ những vụ việc cụ thể
Đăng như lý luận chung, phân tích cấu trúc, không phải lời than phiền
Viết như “chỉnh lý cấu trúc của sự cố”, không phải “tôi đúng”
Hiện tại, cách an toàn là coi nó không phải bài đăng công khai mà là tồn kho chưa đăng và tư liệu để dùng sau khi đã lọc bỏ các chi tiết nhạy cảm.
