Was dieser Artikel sagen will
„Leistungsfähige Menschen bei der Arbeit haben einen schlechten Charakter.“
So formuliert klingt das auf den ersten Blick tatsächlich leicht verständlich.
Menschen, die ihre Arbeit gut machen, nennen Unnötiges unnötig.
Sie verlangsamen ihr eigenes Tempo nicht dauerhaft, nur um sich an weniger leistungsfähige Personen anzupassen.
Sie versuchen auch nicht, ständig auf jede Stimmung Rücksicht zu nehmen und alles irgendwie glattzubügeln.
Deshalb wirken sie kurzfristig oft kalt.
Aber ist das wirklich dasselbe wie „einen schlechten Charakter haben“?
Im Kern geht es vielmehr um Prioritäten und Grenzen.
Nicht weil leistungsfähige Menschen kalt sind.
Sondern weil langfristig angelegte Verantwortung für Menschen, die vor allem nach kurzfristigen Gefühlen urteilen, kalt wirken kann.
Es ist nicht „Kälte“ – der Zeithorizont ist anders
Einer Person, die gerade Schwierigkeiten hat, sofort helfen.
Alles, was sie nicht versteht, vollständig für sie erledigen.
Jedes Mal selbst übernehmen, wenn jemand feststeckt.
Wenn jemand unsicher wirkt, ihn zunächst einfach beruhigen.
Kurzfristig ist das freundlich.
Langfristig entstehen jedoch andere Probleme.
- Die Person verliert Gelegenheiten, selbst nachzudenken
- Die Verantwortung für Entscheidungen wird unklar
- Die Arbeit der helfenden Person wächst immer weiter
- Die Prioritäten des gesamten Teams geraten durcheinander
- „Wenn ich nicht weiterkomme, übernimmt es schon jemand“ verfestigt sich
- Wirklich wichtige Arbeit wird nach hinten verschoben
Kurzfristige Freundlichkeit kann also langfristig sowohl die betroffene Person als auch das Team schwächen.
Wer das erkennt, wirkt auf den ersten Blick vielleicht kalt.
In Wirklichkeit gilt aber: Die andere Person wird nicht im Stich gelassen. Das Problem wird in eine Form zurückgeführt, die sie selbst bewältigen kann.
Wirklich freundliche Menschen tragen nicht alles für andere
Wirklich freundliche Menschen übernehmen nicht sämtliche Probleme anderer.
Sie geben Verantwortung, Vorgehensweise und Entscheidungskriterien so zurück, dass die andere Person selbst weitergehen kann.
Zum Beispiel:
- Beim ersten Mal gemeinsam vorgehen
- Eine Arbeitsanweisung bereitstellen
- Entscheidungskriterien erklären
- Sicherstellen, dass die Person es beim nächsten Mal selbst kann
- Dinge ohne eigene Entscheidungsbefugnis an die verantwortliche Person zurückgeben
- Einen klaren Ansprechpartner festlegen
- Kein System schaffen, in dem man selbst jede Anfrage annimmt
Das kann auf den ersten Blick kalt wirken.
„Er hilft mir nicht.“ „Früher hat er es für mich gemacht.“ „Er könnte etwas verständnisvoller sein.“
So kann es aussehen.
Doch etwas jedes Mal stellvertretend zu erledigen, kann zwar wie Hilfe wirken, der anderen Person aber die Chance auf Selbstständigkeit nehmen.
In der Forschung wird unter anderem zwischen Hilfe unterschieden, die Abhängigkeit erhält, und Hilfe, die Autonomie stärkt. Abhängigkeitsorientierte Hilfe gibt der anderen Person eine vollständige Lösung. Autonomieorientierte Hilfe versetzt sie dagegen in die Lage, das Problem selbst zu bearbeiten. Neuere Forschung deutet zudem darauf hin, dass abhängigkeitsorientierte Hilfe so wahrgenommen werden kann, als wolle die helfende Person ihre eigene Position sichern, was die Bereitschaft zur Zusammenarbeit verringern kann.[1]
Alles für jemanden zu erledigen ist also nicht automatisch freundlich.
Vielmehr gilt: Ein Problem so zurückzugeben, dass die andere Person es selbst bewältigen kann, hilft ihr langfristig mehr.
Warum sprechen so viele Menschen nur über kurzfristige Aspekte?
Hier wird Wissen zum Problem.
Ohne Wissen über langfristige Zusammenhänge urteilen Menschen leichter nur nach kurzfristigen Gefühlen.
Vor ihnen hat jemand Schwierigkeiten.
Eine andere Person hilft nicht.
Also ist die Person, die nicht hilft, kalt.
Und ein kalter Mensch hat einen schlechten Charakter.
Die Kausalkette kann so kurz enden.
Bei der Arbeit muss man jedoch längere Zusammenhänge betrachten.
- Führt diese Hilfe dazu, dass die Person es beim nächsten Mal selbst kann?
- Verändert diese Reaktion, wer wessen Verantwortung trägt?
- Wird durch diese Freundlichkeit die Last auf jemand anderen verschoben?
- Ist es nur eine Notlösung, sodass dasselbe Problem wiederkehrt?
- Verzögert die Hilfe für diese Person Arbeit, die eigentlich höhere Priorität hat?
- Kann dieses Vorgehen auch in sechs Monaten noch funktionieren?
Um so weit zu denken, braucht man Wissen.
Arbeitsgestaltung, Priorisierung, Verantwortungsabgrenzung, psychologische Sicherheit, Autonomieunterstützung, Burnout, Motivation und Teamführung.
Fehlt dieses Wissen, landet man schnell bei kurzfristigen Etiketten wie „freundlich / kalt“ oder „guter Mensch / schlechter Mensch“.
Und solche kurzfristigen Etiketten können langfristig sowohl Menschen als auch Organisationen schädigen.
Warum „Richtigkeit“ kalt wirken kann
Das Richtige erscheint nicht immer in einer angenehmen Form.
Gerade bei der Arbeit ist das Richtige oft unbequem.
- Das machen wir jetzt nicht
- Das gehört nicht zu meinem Aufgabenbereich
- Diese Entscheidung muss an die verantwortliche Person zurück
- Mit dieser Vorgehensweise wird das Problem wieder auftreten
- Nicht nur mündlich besprechen, sondern schriftlich festhalten
- Beim ersten Mal helfen, danach soll die Person es selbst tun
- Nicht an alle Personen anpassen, sondern am Ziel ausrichten
Solche Aussagen können kurzfristig kalt klingen.
Sie bedeuten aber nicht, Gefühle zu ignorieren.
Vielmehr werden Verantwortung und Prioritäten so geordnet, dass die Arbeit nicht auseinanderfällt.
Forschung zur Selbstbestimmungstheorie im Arbeitskontext zeigt, dass psychologische Bedürfnisse wie Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit mit Motivation und Wohlbefinden bei der Arbeit zusammenhängen.[2]
Autonomie zu unterstützen bedeutet nicht, jemanden einfach allein zu lassen.
Es bedeutet, Wahlmöglichkeiten, Gründe und Entscheidungshilfen zu geben, damit die Person selbst handeln kann.
Grenzen zu setzen heißt daher nicht, jemanden von sich zu stoßen.
Es ist langfristige Freundlichkeit, die verhindert, dass die andere Person abhängig wird.
Was bedeutet eine Grenze bei der Arbeit?
Eine Grenze bedeutet nicht, emotional auf Distanz zu gehen.
Eine Grenze bedeutet, klarzumachen, wo Verantwortung liegt.
Zum Beispiel:
| Aussage, die kalt wirken kann | Eigentliche Bedeutung |
|---|---|
| Ich kann mich jetzt nicht darum kümmern | Ich schütze die Prioritäten |
| Das gehört nicht zu meinem Aufgabenbereich | Ich lasse den Verantwortungsbereich nicht verschwimmen |
| Bitte klären Sie das mit Y | Ich gebe die Entscheidung an die Person mit Entscheidungsbefugnis zurück |
| Nutzen Sie ab dem nächsten Mal bitte die Arbeitsanweisung | Ich mache den Ablauf für Sie reproduzierbar |
| Bitte halten Sie diese Anfrage schriftlich fest | Ich verhindere nachträgliches Abstreiten |
| Machen Sie bitte zuerst selbst einen Vorschlag | Ich gebe die Verantwortung fürs Nachdenken zurück |
| Bis hierhin helfe ich | Ich übernehme nicht unbegrenzt alles |
Das ist keine Kälte.
Es ist ein Wellenbrecher, der verhindert, dass die Arbeit kaputtgeht.
Auch jemand, der „allen hilft“, kann eine Organisation beschädigen
Wer zu allen freundlich sein möchte, wirkt auf den ersten Blick wie ein guter Mensch.
Wenn jedoch jemand alles annimmt, entsteht in einer Organisation ein anderer Fehler.
- Die anfragende Seite hört auf, selbst nachzudenken
- Verantwortliche Personen übernehmen keine Verantwortung mehr
- Arbeit sammelt sich immer weiter bei den leistungsfähigsten Personen
- Die Prioritäten werden unsichtbar
- Aus Schulung wird ein persönlicher Alles-erledigen-Dienst
- Das Gefühl von Ungerechtigkeit wächst
- Am Ende bricht die Person zusammen, die allen geholfen hat
Das ist schwarze Magie mit dem Gesicht des guten Willens.
In den Worten von Mendoi-chan könnte man es Gutmütigkeitswäsche nennen.
„Freundlichkeit“ „Gegenseitige Hilfe“ „Für das Team“ „Alle haben gerade Schwierigkeiten“
Mit solchen Worten werden Verantwortung und Prioritäten, die eigentlich geklärt werden müssten, zu den leistungsfähigsten Personen geschoben.
Wenn diese dann Grenzen setzen, heißt es plötzlich, sie seien „kalt“.
Das ist ziemlich verzerrt.
Entscheidend ist nicht der Charakter der Person, die eine Grenze setzt.
Entscheidend ist die Struktur, die ohne diese Grenze nicht mehr funktioniert.
Leistungsfähige Menschen „lassen andere nicht im Stich“, sondern führen Probleme ins System zurück
Leistungsfähige Menschen ignorieren Personen mit Schwierigkeiten nicht.
Sie vermeiden nur ein System, in dem sie jedes Mal selbst alles auffangen.
Wenn ein Problem auftaucht, fragen sie sich:
- Wessen Aufgabe ist das?
- Wer hat die Entscheidungsbefugnis?
- Wie weit muss ich unterstützen, damit die Person es beim nächsten Mal selbst kann?
- Lässt sich das durch eine Arbeitsanweisung verhindern?
- Ist das ein Ausbildungsdefizit oder ein Designfehler?
- Ist das ein individuelles Problem oder ein Systemproblem?
- Ist diese Aufgabe wichtiger als die anderen Arbeiten, die gerade anstehen?
Wer so denkt, kann kurzfristig kalt wirken.
Langfristig führt diese Person das Problem aber von individueller Gutwilligkeit zurück in ein System.
Das ist sehr wichtig.
Leistungsfähige Menschen tragen nicht alles selbst.
Stattdessen schaffen sie Formen, die Wiederholungen verhindern.
Psychologische Sicherheit bedeutet nicht „alles zu erlauben“
Auch der Begriff psychologische Sicherheit wird häufig missverstanden.
Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, alles so glattzubügeln, dass niemand verletzt wird.
Wichtig ist vielmehr, offen sprechen, um Hilfe bitten und Fehler teilen zu können.
Harvard Business School Working Knowledge erklärt im Zusammenhang mit psychologischer Sicherheit ebenfalls, dass Offenheit, Hilfe zu erbitten und Fehler zu teilen für moderne, unsichere und voneinander abhängige Arbeit notwendig sind.[3]
Psychologische Sicherheit ist also keine „freundliche Atmosphäre“.
Vielmehr bedeutet sie, dass man:
- Ein Problem als Problem benennen kann
- Unnötige Arbeit als unnötig bezeichnen kann
- Verantwortungsbereiche klären kann
- Um Hilfe bitten kann
- Aber das Problem nicht vollständig auf jemand anderen abwälzt
Fehlen Grenzen, kann psychologische Sicherheit zu einem System werden, in dem „wer etwas sagt, gewinnt“ oder „wer gerade Schwierigkeiten hat, gewinnt“.
Das langfristige Wissen leistungsfähiger Menschen
Leistungsfähige Menschen sind nicht nur schnell im Denken.
Sie verfügen über langfristiges Wissen.
Zum Beispiel:
1. Wissen über Prioritäten
Man kann nicht alles tun.
Deshalb muss man entscheiden, was man nicht tut.
„Alles ist wichtig“ bedeutet, dass nichts entschieden wurde.
2. Wissen über Opportunitätskosten
Zeit, die man damit verbringt, jemandem zu helfen, ist zugleich Zeit, in der andere Arbeit nicht vorankommt.
Man muss also prüfen, ob diese Unterstützung wirklich die höchste Priorität hat.
3. Wissen über Autonomieunterstützung
Etwas anstelle einer Person zu tun und ihr zu ermöglichen, es selbst zu tun, sind zwei verschiedene Dinge.
Langfristig ist Autonomieunterstützung wertvoller.
4. Wissen über Burnout
Wenn man aus gutem Willen alles annimmt, geht man irgendwann kaputt.
Das Job-Demands–Resources-Modell ordnet Burnout und Arbeitsengagement über das Verhältnis zwischen Arbeitsanforderungen und verfügbaren Ressourcen ein.[4]
Entscheidend ist also nicht die individuelle Willenskraft, sondern die Gestaltung von Anforderungen und Ressourcen.
5. Wissen über Verantwortungsabgrenzung
Wer entscheidet?
Wer führt aus?
Wer prüft?
Wer trägt die Verantwortung?
Ist das unklar, fängt am Ende die leistungsfähigste Person alles auf.
6. Wissen über Wiederholungsvermeidung
Nur im konkreten Moment zu helfen reicht nicht, denn dasselbe Problem tritt wieder auf.
Deshalb braucht man Arbeitsanweisungen, Skripte, Checklisten, einen klaren Ansprechpartner und schriftliche Dokumentation.
7. Wissen über den Wechsel zwischen Gefühl und Rationalität
Gefühle sind wichtig.
Wenn Arbeit jedoch ausschließlich nach Gefühlen gestaltet wird, wird langfristig jemand zusammenbrechen.
Leistungsfähige Menschen ignorieren Gefühle nicht. Sie entscheiden nur nicht ausschließlich nach ihnen.
Was ist also der Unterschied zu jemandem, der tatsächlich einen schlechten Charakter hat?
Natürlich ist nicht alles, was „kalt“ wirkt, automatisch richtig.
Es gibt auch Menschen, die sich tatsächlich schlecht verhalten.
Der Unterschied liegt hier.
Eine Person mit klaren Grenzen
- Erklärt ihre Gründe
- Nutzt konsistente Entscheidungskriterien
- Schaut nicht auf andere herab
- Hilft beim ersten Mal oder schafft eine Anleitung
- Dokumentiert
- Bietet Alternativen an
- Klärt Verantwortungsbereiche
- Denkt über Wiederholungsvermeidung nach
Eine Person, die einfach einen schlechten Charakter hat
- Macht andere lächerlich
- Erklärt nichts
- Ändert ihr Verhalten je nach Stimmung
- Hält sich selbst aus allem heraus
- Schiebt Verantwortung auf andere
- Stellt Menschen mit Schwierigkeiten bloß
- Ändert Regeln im Nachhinein
- Rechtfertigt nur, warum sie nicht helfen will
Diese beiden Dinge sollte man trennen.
Eine Grenze ist Verteidigung.
Herablassung ist Angriff.
Rationalität ist Gestaltung.
Zynismus ist Faulheit.
Mendoi-chans Verteidigung: die Magie von Prioritäten und Grenzen
Wenn Sie bei der Arbeit in eine Gutmütigkeitswäsche hineingezogen zu werden drohen, helfen die folgenden Fragen.
1. Ist das kurzfristige Rettung oder langfristige Selbstständigkeit?
Wird die Person durch die Hilfe jetzt beim nächsten Mal selbst handeln können?
Oder wird sie weiterhin auf dieselbe Weise abhängig bleiben?
2. Wessen Verantwortung ist das?
Wenn Sie keine Entscheidungsbefugnis haben, geben Sie die Entscheidung an die zuständige Person zurück.
Tragen Sie sie nicht eigenmächtig.
3. Wie weit reicht sinnvolle Hilfe?
Statt alles zu erledigen, legen Sie den Umfang der Unterstützung fest.
„Nur beim ersten Mal“ „Bis hierhin machen wir es gemeinsam“ „Ab dem nächsten Mal nach der Arbeitsanweisung“ „Die Entscheidung liegt bei Y“
So bleibt die Unterstützung begrenzt.
4. Lässt sich das ab dem nächsten Mal durch ein System lösen?
Statt jedes Mal neu zu helfen, machen Sie daraus eine Arbeitsanweisung, Checkliste, Vorlage oder ein Skript.
5. Geht die Freundlichkeit an die richtige Adresse?
Wenn man nur zu der Person vor einem freundlich ist, kann die Belastung auf jemand anderen verschoben werden.
Wirkliche Freundlichkeit betrachtet nicht nur die Person vor einem, sondern auch das Ganze und die Zukunft.
Nützliche Umformulierungen
Beim Setzen von Grenzen kann schon eine leicht angepasste Formulierung die Akzeptanz erhöhen.
Statt „Ich kann nicht“
Ich priorisiere derzeit A, daher kann ich B ab dem vereinbarten Tag bearbeiten.
Statt „Machen Sie es selbst“
Beim ersten Mal prüfen wir es gemeinsam. Ab dem nächsten Mal gehen Sie bitte nach dieser Arbeitsanweisung vor.
Statt „Ich weiß es nicht“
Diese Entscheidung liegt außerhalb meiner Befugnis. Bitte klären Sie sie mit Y.
Statt „Das ist unnötig“
Diese Aufgabe hat im Verhältnis zum Ziel nur geringe Wirkung. Es wäre sinnvoller, zuerst A zu prüfen.
Statt „Fragen Sie mich nicht jedes Mal“
Diese Frage kommt häufig vor. Deshalb fasse ich hier Ansprechpartner und Vorgehensweise zusammen. Bitte sehen Sie dort ab dem nächsten Mal zuerst nach.
Statt „Das mache ich nicht“
Nach der aktuellen Prioritätenfolge gehört das nicht zum Bearbeitungsumfang. Falls nötig, kann die verantwortliche Person die Priorität neu festlegen.
Fazit: nicht kalt, sondern mit längerem Zeithorizont
Leistungsfähige Menschen bei der Arbeit haben nicht zwangsläufig einen schlechten Charakter.
Sie betrachten die Dinge nur über einen längeren Zeitraum.
Sie sehen nicht nur kurzfristige Beruhigung, sondern langfristige Selbstständigkeit.
Sie sehen nicht nur, ob die Situation im Moment harmonisch wirkt, sondern ob sich das Problem wiederholt.
Sie sehen nicht nur die aktuelle Schwierigkeit, sondern die Prioritäten des Ganzen.
Sie sehen nicht nur die Gefühle der anderen Person, sondern auch, wo die Verantwortung liegt.
Deshalb können sie kalt wirken.
Aber sie stoßen die andere Person nicht weg.
Sie bringen deren Problem in eine Form zurück, die sie selbst bearbeiten kann.
Wirklich freundliche Menschen sind nicht diejenigen, die die gesamte Unsicherheit anderer absorbieren.
Sie sind diejenigen, die einen Boden schaffen, auf dem andere selbst gehen können.
Und Grenzen bei der Arbeit sind eine Verteidigungstechnik, mit der man diesen Boden schafft.
