「いったん関係者で打ち合わせましょう」。予定表に30分の枠が入り、前日には「資料もお願いします」と連絡が来る。でも、何を決める場なのか誰も言えない。会議の日だけは確実に近づいてくる。仕事が進んでいるのか、カレンダーだけが進んでいるのか、分からなくなる。
問題は会議の数そのものより、決めることより先に予定が決まっている点だ。会議は便利な道具だが、集まっただけで答えは生まれない。
何が決まらないと困るのか
例えば、新しい案内資料を作るために打ち合わせを開くとする。依頼者は「とりあえずたたき台を」と言い、担当者は見栄えのいい資料を作る。ところが当日、参加者から「お客様向けじゃなくて社内向けなんだけど」と言われたら、作業はほぼやり直しだ。
担当者が足りなかったのは根性ではない。「誰に何を伝え、どの判断を助ける資料なのか」という前提である。ゴールがないのに全力疾走させられても、走った先にゴールテープは出てこない。
予定を入れる前に、まず三つ
最初に確かめたいのは、①何を決めるか、②誰が決めるか、③判断に何が必要かの三つ。例えば「お客様向け案内のA案・B案を選ぶ。最終判断は担当責任者。違いが分かる比較案を事前共有する」と決めておけば、準備する資料も参加者も絞れる。
まだ問題自体が分からないなら、それも目的にしていい。「原因を三つに絞る」「必要な情報の担当者を決める」のように、話し合いの出口を作ればよい。
会議以外で済むこともある
進捗の共有だけならチャット、資料への意見ならコメント欄、単純な承認なら既存の承認手続きで十分な場合がある。一方、意見がぶつかる問題や、その場で質問しながら決めたい内容は、集まる価値がある。会議は悪者ではなく、使いどころの問題だ。
依頼された側が言える一言
断る必要はない。「準備する資料を間違えないように、今回決めたいことと最終判断者を先に教えてください」でいい。確認を文章で残せば、認識のずれにも気づきやすい。
会議の成果は、招待メールの数でも資料のページ数でもない。終わった後、誰が何をいつまでに進めるかが分かること。予定表を埋める前に、まずこの答えを用意しよう。
