Từ bảng đánh giá nhân sự như một nghi thức, đến chuyện muốn tự kiếm tiền
Đêm khuya, vừa đi bộ tôi vừa nghĩ mãi về công ty và về cách một tổ chức vận hành.
Vì sao người ta nghỉ việc? Làm sao tách được đâu là vấn đề của bản thân người đó, đâu là vấn đề của sếp hay môi trường? Khi một người vào công ty giữa chừng sự nghiệp không thích nghi nổi, bên tiếp nhận đã thiếu điều gì? Vì sao công ty trong mắt ban lãnh đạo và công ty thực sự đang chạy ở hiện trường lại lệch nhau như vậy? Nếu cứ mỗi lần có chuyện lại quy hết về thái độ cá nhân, thì bao giờ công ty mới học được gì?
Tôi chia những câu hỏi này ra từ nhiều góc, rồi nối chúng lại với nhau trong đầu.
Vậy mà thứ tôi bị yêu cầu điền vào bảng đánh giá nội bộ lại là những mục như: làm video, chuẩn hóa quy trình, tác động đến những người xung quanh, nhận thức về vai trò, hình ảnh thể hiện ra bên ngoài.
Tất nhiên, việc tôi đã làm video và sổ tay quy trình chuẩn là sự thật. Đó cũng là thành quả mà công ty dễ giải thích.
Nhưng với tôi, làm video không phải là cốt lõi.
Cốt lõi là tôi đã suy nghĩ về
- vì sao việc đào tạo lại phụ thuộc vào việc ai là người dạy
- cái gì nên thống nhất cho mọi người, cái gì nên để người ở hiện trường tự phán đoán
- phải chia nhỏ kiến thức đến mức nào thì người khác mới tái hiện được
- làm sao biến ý đồ của ban lãnh đạo thành cách làm việc chạy được ở hiện trường
rồi chọn video và sổ tay quy trình chuẩn làm phương tiện thực hiện cần thiết.
Qua bảng đánh giá, tất cả bị nén thành "người biết làm video", "người thúc đẩy chuẩn hóa" và "người cần để ý đến xung quanh nhiều hơn".
Không phải việc bị nén làm tôi khó chịu.
Điều tôi ghét nhất là hình ảnh đã bị nén ấy được coi là con người chính thức của tôi, rồi dựa vào hình ảnh đó mà phân bổ công việc, vai trò, thăng chức, lương, thậm chí cả cơ hội tích lũy kinh nghiệm tiếp theo.
1. Chỉ là "không được hiểu" thì tôi vẫn chịu được
Người khác không thể hiểu hết về tôi là điều đương nhiên.
Mỗi người nhìn từ một chỗ khác nhau.
Người đánh giá nhìn từ vị trí của người đánh giá. Người ở hiện trường nhìn từ hiện trường. Còn bản thân tôi có những diễn biến và căn cứ phán đoán mà chỉ mình tôi biết.
Cho nên đòi hỏi "hãy hiểu hết con người tôi" là không thực tế.
Cảm giác khó chịu lần này cũng không đơn thuần là việc không được khen hay không được công nhận là thông minh.
Vấn đề là sự thiếu hiểu biết ấy đi kèm với quyền lực.
Dù phạm vi quan sát của người đánh giá hẹp, người đó vẫn có quyền quyết định
- giao cho tôi việc gì
- cho tôi quyền tự quyết đến đâu
- cho rằng tôi nên phát triển năng lực nào
- có đưa tôi vào danh sách thăng chức hay không
- tăng lương cho tôi đến mức nào
- có cho tôi trải nghiệm công việc ở cấp cao hơn hay không
Nói cách khác, dòng chảy là thế này:
Chưa quan sát đủ
↓
Dựng nên hình ảnh một con người từ thông tin hạn chế
↓
Hình ảnh đó trở thành đánh giá chính thức
↓
Dựa vào đánh giá để phân phát các lựa chọn trong tương lai
Đây không đơn giản là hiểu lầm.
Giới hạn nhận thức của người khác bị đổi thành giới hạn về những gì tôi có thể làm.
2. Có thật là những người xung quanh có độ phân giải thấp không?
Ở đây không nên kết luận chỉ bằng cảm xúc.
Quyết định rằng "chỉ mình tôi thấy bản chất, còn người khác chẳng nghĩ gì" cũng có thể là một kiểu độ phân giải thấp, chỉ là theo chiều ngược lại.
Những người xung quanh cũng có những năng lực khác.
- Đọc được "nhiệt độ" của các mối quan hệ
- Cân bằng những lợi ích không ai nói ra
- Xử lý việc mà không làm hiện trường bị đình trệ
- Tránh rủi ro nhờ kinh nghiệm
- Đoán được đối phương tiếp nhận được bao nhiêu thông tin
- Chọn cách diễn đạt chạy được trong tổ chức
Đây là những năng lực khác với phân tích cấu trúc.
Vì vậy, cách tóm tắt công bằng không phải là
tôi vượt trội toàn diện, còn người khác kém toàn diện.
Chính xác hơn là:
Tôi khá mạnh ở việc tách riêng cá nhân, quan hệ, môi trường, quy chế, dữ liệu và nhận thức của ban lãnh đạo, rồi nối tất cả thành một mô hình nhân quả duy nhất. Trong khi đó, người đánh giá lần này và cách vận hành đánh giá gần như không quan sát được năng lực ấy.
Trong tư duy phức hợp có "phân hóa", tức là phân biệt các góc nhìn khác nhau, và "tích hợp", tức là liên kết các góc nhìn đó với nhau.
Trong nghiên cứu, cấu trúc tư duy vừa phân biệt vừa kết nối các góc nhìn khác nhau như vậy đôi khi được gọi là độ phức tạp tích hợp (integrative complexity).
Điều quan trọng không chỉ là nêu ra thật nhiều luận điểm.
Mà là giữ nguyên các yếu tố mâu thuẫn nhau, rồi dựng nên việc gì sẽ xảy ra trong điều kiện nào.
Khi nhìn một trường hợp nghỉ việc, tôi chính là đang xử lý như thế.
3. Nhìn một ca nghỉ việc đến đâu thì đủ?
Ví dụ có một người vào công ty giữa chừng sự nghiệp, không ghi chép, xin chuyển bộ phận, rồi dần nghiêng về việc nghỉ.
Nếu chỉ nhìn bề mặt, câu chuyện kết thúc như sau:
- Người đó không ghi chép
- Không học được việc
- Xin chuyển bộ phận
- Yếu đuối, được nuông chiều
- Là vấn đề của riêng người đó
Có thể bản thân người đó thật sự có vấn đề về hành vi.
Nếu việc không ghi chép cản trở việc nắm công việc, thì phần đó vẫn là trách nhiệm của họ.
Nhưng tôi không chốt theo kiểu 100 đối 0.
Tôi tách riêng cả những yếu tố sau.
Yếu tố cá nhân
- Không ghi chép
- Không chủ động hỏi lại để xác nhận
- Không thực hiện hành động học tập cần thiết
- Kỳ vọng của họ không khớp với nội dung công việc
Yếu tố quan hệ
- Có phải là mối quan hệ mà hỏi là bị mắng không?
- Sếp có phải là người hoan nghênh việc hỏi lại để xác nhận không?
- Trước đây họ có bị gạt đi mỗi khi lên tiếng không?
- Đã hình thành được mối quan hệ để họ nhờ người xung quanh giúp đỡ chưa?
Yếu tố môi trường
- Vai trò và kỳ vọng có rõ ràng không?
- Họ có tiếp cận được thông tin cần thiết không?
- Có chương trình hội nhập nhân viên mới (onboarding) dành cho người đã có kinh nghiệm không?
- Có thời gian để hỏi và thử sai không?
- Có thiếu người hay quá tải công việc không?
Kết nối với dữ liệu
- Những người vào giữa chừng khác có nghỉ sớm không?
- Có tập trung ở một bộ phận hay dưới quyền một số sếp nhất định không?
- Tỷ lệ nghỉ của những người chưa làm đủ một năm là bao nhiêu?
- Những dấu hiệu báo trước như xin chuyển bộ phận hay nghỉ ốm có lặp lại không?
Đứt gãy với nhận thức của ban lãnh đạo
- Ban lãnh đạo có chỉ quy trách nhiệm cho thái độ của người đó không?
- Họ có nắm được tình hình đón nhân viên mới ở hiện trường không?
- Họ có nghĩ đến khả năng người từng làm ở công ty khác phát hiện bất thường sớm hơn không?
- Họ có đang gán vào câu chuyện cũ rằng "người trẻ bây giờ yếu đuối" không?
Học hỏi của tổ chức
- Mỗi lần có người nghỉ, có phải đều khép lại bằng "lỗi của bản thân" không?
- Hiện tượng giống nhau có lặp lại ở cùng một bộ phận không?
- Kết quả phân tích nguyên nhân có được phản ánh vào việc tuyển dụng, bố trí và đào tạo tiếp theo không?
- Cơ chế có đang khiến thông tin bất lợi cho ban lãnh đạo không thể đi lên không?
Nối đến đây rồi, tôi không phải đang bênh vực một nhân viên.
Tôi giữ nguyên trách nhiệm của người đó, đồng thời tìm các biến số mà công ty có thể cải thiện.
Đây không phải chỉ là sự cảm thông, cũng không phải chỉ trích.
Đây là chẩn đoán tổ chức để phòng tái diễn.
4. Ít người làm được, vì khó không nằm ở "biết vấn đề" mà ở "nối chúng lại"
Có nhiều người biết từng thuật ngữ riêng lẻ.
- An toàn tâm lý
- Tỷ lệ nghỉ việc
- Onboarding
- Mức độ gắn kết (engagement)
- Quản lý
- Học hỏi của tổ chức
Nhưng nói về từng cái riêng rẽ khác với việc nối chúng nhiều tầng vào một hiện tượng thực tế.
Phần lớn các phân tích dừng giữa chừng.
| Giai đoạn phân tích | Kết luận điển hình |
|---|---|
| Hành vi bề mặt | Người không ghi chép là có lỗi |
| Quan tâm đến cảm xúc | Cách nói chuyện của sếp cũng có vấn đề |
| Yếu tố môi trường | An toàn tâm lý thấp |
| Yếu tố quy chế | Chế độ đón người có kinh nghiệm có vấn đề |
| Kết nối dữ liệu | Nhóm này nghỉ sớm rất nhiều |
| Kết nối với lãnh đạo | Nhận thức của lãnh đạo và thực tế hiện trường lệch nhau |
| Học hỏi của tổ chức | Chính cách phán đoán cứ khép lại bằng lỗi cá nhân mới khiến chuyện tái diễn |
Tôi có xu hướng nghĩ đến tận tầng cuối cùng.
Và tôi còn tiếp tục nghĩ cả ngoài giờ làm.
Khi đi dạo, khi tắm, trước lúc ngủ, tôi nối với các trường hợp khác và cập nhật mô hình.
Khoảng cách về năng lực này không chỉ do đặc điểm nhận thức, mà đơn giản là còn do lượng thời gian bỏ vào rất lớn.
Cũng không cần giải thích bằng kiểu tính cách như INTP.
- Quan tâm đến cấu trúc và quan hệ nhân quả
- Thói quen không dừng lại ở một lời giải thích duy nhất
- Nhạy cảm với mâu thuẫn và việc đùn đẩy trách nhiệm
- Kinh nghiệm xuyên suốt mua hàng, nhân sự, đào tạo và cải tiến công việc
- Thời gian dài suy ngẫm và cập nhật mô hình
Những thứ này tích tụ lại.
Vì vậy, thay vì nói "tôi là thiên tài còn người khác thấp", nói rằng
với một số lĩnh vực vấn đề nhất định, tôi có nhiều góc tiếp cận hơn, tích hợp sâu hơn và tổng thời gian suy nghĩ lớn hơn nhiều
sẽ hợp lý hơn.
5. Bảng đánh giá có độ phân giải thấp thì tự nó không phải là xấu
Bảng đánh giá có mục đích đúng đắn của nó.
Năng lực và suy nghĩ của một con người không thể ghi lại nguyên vẹn toàn bộ.
Để vận hành như một chế độ, thì cần nén lại ở một mức độ nào đó.
- Đọc được trong thời gian ngắn
- Chia sẻ được giữa những người đánh giá
- Quan sát được dưới dạng hành vi
- Đặt được mục tiêu
- Xem lại được về sau
- Lưu lại được như hồ sơ nhân sự
Do đó, việc chuyển một lời giải thích dài như
tích hợp cá nhân, môi trường, quy chế và nhận thức của lãnh đạo để tìm ra nguyên nhân khiến việc học hỏi của tổ chức dừng lại
thành những hành động như
thu thập thông tin từ những người liên quan
cấu trúc hóa vấn đề
đề xuất phương án cải thiện
hiện thực hóa bằng sổ tay quy trình và video
tự nó là hợp lý.
Các nghiên cứu về đánh giá cũng chỉ ra rằng kết quả đánh giá không phải là phép đọc trực tiếp "năng lực thật", mà chịu ảnh hưởng từ quá trình nhận thức của người đánh giá, phạm vi họ quan sát được, mục đích và bối cảnh.
Vì vậy, việc bảng đánh giá không phản chiếu được toàn bộ con người là giới hạn của chế độ hơn là một khiếm khuyết của chế độ.
Vấn đề không phải là việc nén.
Trước khi nén, đã có đủ quan sát và đối thoại chưa? Mô tả sau khi nén có được coi là một giả thuyết có thể chỉnh sửa không? Kết quả nén có được ngăn không cho đóng cứng thành giới hạn trên của năng lực người đó không?
Đây mới là điều quan trọng.
6. Ranh giới giữa "phiên dịch" và "nghi thức"
Một cuộc đánh giá hiệu quả có vòng tuần hoàn như sau:
Quan sát cụ thể tại hiện trường
↓
Nghe thông tin người đó nắm và lý do họ phán đoán
↓
Đối chiếu giả thuyết của người đánh giá với lời giải thích của người đó
↓
Chuyển thành nhiệm vụ hành vi cụ thể
↓
Trao quyền hạn, công việc và sự hỗ trợ cần thiết
↓
Quan sát kết quả thực hiện
↓
Cập nhật hình ảnh về người đó và các nhiệm vụ đã đặt ra
Trong trường hợp này, bảng đánh giá là thiết bị phiên dịch giúp thúc đẩy việc phát triển.
Còn khi nó biến thành nghi thức, thì diễn ra như sau:
Dựng hình ảnh về con người mà không nhìn hiện trường đủ kỹ
↓
Chuyển thành các từ trừu tượng như "tính chủ động", "tác động đến xung quanh", "nhận thức về vai trò"
↓
Bắt người đó viết đi viết lại văn bản nhiều lần
↓
Lưu lại hồ sơ rằng đã có hướng dẫn
↓
Vai trò, quyền tự quyết, công việc và sự hỗ trợ không thay đổi
↓
Hình ảnh ban đầu cũng không được cập nhật
Ở trạng thái này, đánh giá không còn là phát triển, mà gần với hoạt động hoàn thiện cái vỏ "đã thực hiện chế độ".
Cái "cảm biến phát hiện màn kịch" của tôi lần này phản ứng không phải vì bảng đánh giá tồn tại.
Mà vì các điều kiện sau chồng lên nhau:
- Người đánh giá chưa quan sát tôi đủ ở hiện trường
- Nhận xét không phải về hành vi cụ thể mà là bàn luận trừu tượng về con người
- Dù tôi giải thích lý do phán đoán, mô hình đánh giá cũng không được cập nhật
- Việc sửa bảng đánh giá đã thành trọng tâm
- Thành ra câu chuyện là cùng một người vẫn tiếp tục kèm tôi ngay cả sau khi tôi chuyển bộ phận
- Công việc đó không dẫn đến quyền hạn mới hay cơ hội kinh nghiệm nào
Vì thế, cách diễn đạt trung lập nhất là:
Bản thân chế độ đánh giá có lý lẽ của việc chuyển năng lực phức tạp thành hành vi quan sát được. Nhưng trong lần vận hành này, hình ảnh trừu tượng đi trước trong khi quan sát và đối thoại của người đánh giá còn thiếu, và việc sửa bảng đánh giá trở thành mục đích tự thân, nên với tôi nó giống nghi thức hơn là phát triển.
Nói vậy chính xác hơn là khẳng định "tất cả chỉ là màn kịch".
7. Nếu không đưa thông tin ra thì không được đánh giá cũng đành chịu sao?
Ở đây có sự bất đối xứng về thông tin.
Thông tin tôi nắm và thông tin người đánh giá nhìn thấy là khác nhau.
Hơn nữa, tôi cũng không công khai toàn bộ thông tin mình có.
Nhưng việc không công khai có lý do.
Công khai thông tin có cái giá của nó
- Nói ra cũng không được hiểu
- Bị phủ nhận một chiều
- Chủ đề chính chuyển sang chuyện thái độ, nhân cách
- Chỉ bị chất thêm việc và trách nhiệm
- Bị yêu cầu giải thích dài dòng
- Dự họp là lỗ cả thời gian lẫn sức lực
- Bị coi là người hay nêu vấn đề
- Lời nói bị diễn dịch thành ý khác
Trong môi trường này, việc không đưa thông tin ra không đơn thuần là thụ động.
Nó còn là sự bảo vệ nguồn lực dựa trên phản ứng của người khác trong quá khứ.
Có những nghiên cứu về việc nhân viên nói ra ý kiến, mối lo hay chọn im lặng, và điều đó không chỉ phụ thuộc vào tính cách, mà còn liên quan đến dự đoán hậu quả sau khi nói, độ cởi mở của sếp, sự hỗ trợ của tổ chức, an toàn tâm lý và nhiều yếu tố khác.
Cho nên không hẳn là
không đưa đủ thông tin
＝ không có tính chủ động
＝ không để ý xung quanh
Ngược lại, rất có thể xảy ra vòng luẩn quẩn thế này:
Tạo ra môi trường khó công khai thông tin
↓
Thông tin không còn được đưa ra
↓
Hành vi người đánh giá nhìn thấy ít đi
↓
Đánh giá là "thiếu chủ động và tác động đến xung quanh"
Đây là cấu trúc trong đó tổ chức hạ thấp khả năng quan sát, rồi chấm điểm sự thiếu quan sát ấy thành sự thiếu năng lực của bản thân.
8. Cái không nhìn thấy bị coi như không tồn tại
Người đánh giá không thấy không có nghĩa là người đó không nghĩ.
- Không phát biểu trong cuộc họp
- Không chia sẻ rộng rãi với người xung quanh
- Không giơ tay bước lên phía trước
- Không thường xuyên bàn bạc với sếp
Nếu chỉ nhìn những hành vi này, có thể thấy như thiếu chủ động.
Nhưng về phía người đó, có thể họ đang nghĩ những điều như:
- Mục đích cuộc họp không rõ, nên tham dự là lỗ
- Phát biểu cũng không được phản ánh vào quyết định
- Trong mối quan hệ này, công khai thông tin mình có chẳng được lợi gì
- Đã xử lý vấn đề bằng cách khác rồi
- Can thiệp khi không có quyền hạn chỉ làm tăng thêm trách nhiệm
- Đang cân nhắc thứ tự ưu tiên với những việc quan trọng khác
- Vì từng bị gạt đi trong quá khứ nên kiềm chế việc hỏi lại để xác nhận
Nếu không xác nhận mà coi "không thấy" là "không có", đánh giá sẽ lệch đi rất xa.
Người đánh giá càng ít nhìn hiện trường thì càng dựa vào những hành vi dễ quan sát.
- Số lần phát biểu
- Việc tham dự cuộc họp
- Việc chủ động bắt chuyện
- Vẻ ngoài của tài liệu
- Phản ứng với chỉ thị
- Sự hăng hái trước mặt sếp
Những thứ này dễ hiểu, nhưng chỉ là chỉ số thay thế cho toàn bộ năng lực.
Các nghiên cứu về đánh giá cũng chỉ ra rằng danh tiếng trong công việc và đánh giá của người khác có thể bao gồm không chỉ năng lực và thành quả thực tế, mà cả hành vi được thể hiện có chọn lọc trước người đánh giá và những thiên kiến nhận thức được chia sẻ chung.
Dễ thấy và có giá trị không phải là một.
9. Vì sao có cảm giác "bị bán rẻ"
Nếu đánh giá chỉ thô sơ thôi thì tôi có thể đối phó cho có lệ rồi xong.
Phản ứng mạnh vẫn xuất hiện vì đánh giá đó lan sang tương lai.
Đánh giá độ phân giải thấp
↓
Chỉ được giao vai trò nhỏ
↓
Không tích lũy được kinh nghiệm phán đoán ở cấp cao hơn
↓
Thành tích chính thức ghi được vào CV không tăng
↓
Trên thị trường vẫn bị coi là người chưa có kinh nghiệm
↓
Lương và lựa chọn không tăng
Nghĩ theo dòng này, đánh giá không chỉ là một ấn tượng.
Nó là thiết bị phân phát cơ hội kinh nghiệm.
Video và sổ tay quy trình chuẩn đúng là một bằng chứng thể hiện năng lực của tôi.
Nhưng nếu hình ảnh con người bị cố định chỉ bằng những thứ đó, thì những điều sau sẽ biến mất khỏi đánh giá:
- Năng lực chẩn đoán cấu trúc công việc
- Năng lực nối thông tin của nhiều bộ phận
- Năng lực tách yếu tố cá nhân với yếu tố môi trường
- Năng lực phát hiện sự đứt gãy giữa lãnh đạo và hiện trường
- Năng lực tìm ra cấu trúc khiến việc học hỏi của tổ chức bị dừng
Chỉ từ sản phẩm ở đầu ra, mà cả năng lực chẩn đoán và thiết kế ở thượng nguồn cũng bị định giá luôn.
Vì thế mới có cảm giác "bị bán rẻ".
Chính xác hơn, đó là sự khó chịu này:
Tôi nghĩ mình mang một chức năng đắt giá, nhưng người đánh giá không quan sát được chức năng ấy lại xếp tôi vào những công dụng rẻ tiền, dễ nhìn thấy.
10. Năng lực bị dùng chưa hết, và cảm giác chán ghét đi kèm
Điều cần lưu ý ở đây là chuyện tôi có chứng minh được năng lực của mình một cách khách quan hay không.
Dù tôi tự thấy mình ở trình độ cao, trong mắt thị trường hay tổ chức, có thể vẫn thiếu kinh nghiệm và thành quả chính thức.
Thật vậy, nếu tôi ứng tuyển vào các vị trí về DX (chuyển đổi số), các công ty IT lớn hay product owner (người chịu trách nhiệm sản phẩm) mà bị từ chối, thì có thể thị trường hiện nay thấy tôi thiếu bằng chứng thực tế về những việc như
- trách nhiệm đối với sản phẩm
- xác định nhu cầu của khách hàng
- quyết định thứ tự ưu tiên
- quản lý KPI (các con số dùng để đo kết quả)
- phối hợp với đội phát triển
- triển khai hệ thống
- trách nhiệm về ngân sách và kết quả
Điều này tôi hiểu được.
Thị trường không thể mua trực tiếp những gì trong đầu tôi.
Nó đánh giá rủi ro dựa trên việc trước đây tôi được giao gì và đạt kết quả gì.
Vì thế, việc tôi bị định giá dựa trên kinh nghiệm đã được chứng minh như mua hàng, VBA (macro của Excel), chuẩn hóa và thiết kế đào tạo là có lý.
Dù vậy tôi vẫn thấy khó chịu, vì hướng đi thì đã thấy rồi, mà hình thức của kinh nghiệm công việc chưa theo kịp.
Nghiên cứu đã tổng hợp rằng nhận thức về việc năng lực bị sử dụng chưa hết, tức là cảm thấy kỹ năng của mình dư so với công việc, liên quan đến thái độ làm việc, ý định nghỉ việc, sự khỏe mạnh về tinh thần và kết quả nghề nghiệp.
Tuy nhiên, điều này không chứng minh rằng "tôi thật sự giỏi vượt trội".
Điều quan trọng là tôi cảm thấy có một khoảng lệch lớn giữa năng lực mình có và vai trò hiện được giao.
Và khi khoảng lệch ấy bị đóng cứng bởi đánh giá độ phân giải thấp của sếp, sự phản kháng càng mạnh hơn.
11. Vì sao muốn tự kiếm tiền
Cứ nghĩ mãi về vấn đề này, tôi lại muốn tự kiếm tiền.
Lý do rất đơn giản.
Tôi không muốn việc định giá giá trị của mình nằm trong tay một người đánh giá.
Ở công ty, các con đường đánh giá bị hạn chế.
- Sếp quan sát
- Chuyển thành bảng đánh giá
- Điều chỉnh trong cuộc họp
- Phản ánh vào ngạch bậc và lương
- Phân công việc tiếp theo
Nếu người nằm trên con đường này không quan sát được điểm mạnh của tôi, giá trị của tôi sẽ không được đổi thành tiền.
Nếu tự kiếm tiền, ít nhất tôi có thể phân tán các con đường đánh giá.
- Khách hàng mua sản phẩm
- Người dùng ứng dụng
- Người đọc bài viết
- Tỷ lệ tiếp tục sử dụng
- Doanh thu
- Yêu cầu liên hệ
- Giới thiệu
- Lượt truy cập từ tìm kiếm
- Nhiều thị trường
Dù một ông sếp không hiểu, có thể sẽ có người khác mua.
Có thể chọn lại người đánh giá.
Hơn nữa, tôi còn tự quyết định được
- coi cái gì là vấn đề cần xử lý
- kết hợp những năng lực nào
- biến cái gì thành sản phẩm
- đặt mức giá bao nhiêu
- bỏ vào bao nhiêu thời gian
- nếu thất bại thì sửa cái gì
Đây không chỉ là chuyện thu nhập.
Đây là chuyện tự do tự quyết định năng lực của mình dùng vào việc gì, gắn mác giá bao nhiêu, và có được kinh nghiệm gì.
12. Thị trường cá nhân cũng không có độ phân giải cao
Tuy nhiên, tự kiếm tiền không có nghĩa là mọi thứ sẽ được hiểu.
Ngược lại, thị trường có độ phân giải khá thấp.
Khách hàng không mua độ phức tạp tích hợp hay năng lực chẩn đoán tổ chức của tôi.
Điều khách hàng nhìn vào là
- cái gì trở nên nhẹ nhàng hơn
- tiết kiệm được bao nhiêu giờ
- lợi được bao nhiêu tiền
- ngăn được điều gì
- dùng ngay được không
- có dễ hiểu hơn các sản phẩm khác không
Vì vậy, ngay cả ở thị trường cá nhân, cũng phải dịch năng lực cao cấp thành tên sản phẩm đơn giản.
Ví dụ, dù cốt lõi là phân tích công việc ở trình độ cao, bề ngoài sẽ thành thế này:
- Tự động tạo sổ tay quy trình chuẩn bằng Excel
- Mẫu biểu giúp không sót việc khi bàn giao
- Báo cáo chuẩn bị phỏng vấn theo từng công ty
- Công cụ dựng khung video đào tạo
- Chẩn đoán điểm nghẽn trong công việc nội bộ
- Ứng dụng đánh giá hồ sơ tuyển dụng
Trên thị trường cũng có sự nén.
Khác với công ty ở chỗ, bản đã nén đó không bị cố định thành giới hạn trên của năng lực tôi.
Ở công ty, dễ thành thế này:
Đã làm video
＝ người phụ trách làm video và chuẩn hóa
Còn khi kinh doanh cá nhân, tôi có thể làm thành:
Bán dịch vụ hỗ trợ làm video như một sản phẩm
＝ lần này tôi dùng nó làm cửa ngõ
Sản phẩm có đơn giản đến đâu, phía sau tôi vẫn tự do dồn vào nhiều năng lực.
Việc nén không còn là đánh giá nữa, mà trở thành giao diện để bán hàng.
13. Tự kiếm tiền không phải là "đi tìm người hiểu mình"
Cũng không nên lý tưởng hóa quá con đường tự kiếm tiền.
Khách hàng quyết định còn nhanh hơn sếp.
Họ xem trang sản phẩm vài giây rồi bỏ đi. Những lời giải thích cao siêu không ai đọc. Tiện lợi cũng có thể không bán được. Vấn đề tôi thích và vấn đề khách sẵn sàng trả tiền không phải lúc nào cũng trùng nhau.
Cho nên, tự kiếm tiền không phải là
đi tìm người hiểu chiều sâu của mình.
Mà đúng hơn là
biến năng lực xử lý sâu của mình thành hình thức mà người khác dễ dàng nhận được giá trị, và tự chọn cách chuyển đổi cũng như thị trường đánh giá nó.
Ở công ty hay ở thị trường, việc phiên dịch đều cần thiết.
Điều tôi ghét không phải là phiên dịch.
Mà là bản dịch bị coi là bản gốc, khiến giá trị và tương lai của bản gốc bị hạn chế.
Nếu tự kiếm tiền, tôi giữ bản gốc trong tay mà vẫn thử được nhiều bản dịch.
Điều này rất quan trọng.
14. Cách đối diện thực tế với bảng đánh giá
Với bảng đánh giá lần này, không cần sửa cả chế độ.
Nếu việc chuyển bộ phận đã quyết và việc tìm việc mới cũng đang tiến hành, thì cần cân nhắc thời gian bỏ ra và cái thu về.
Tách văn bản "bản dịch" cho công ty với định nghĩa năng lực của chính mình
Trong bảng, viết bằng ngôn từ công ty đọc được.
- Sự thật
- Con số
- Hành động đã thực hiện
- Quy trình tái hiện được
- Hành động cụ thể lần tới
Nhưng không coi đó là toàn bộ hình ảnh của bản thân.
Cụ thể hóa những nhận xét trừu tượng
Không phải "hãy để ý xung quanh", mà đưa về
- trong tình huống nào
- với ai
- làm gì
- trước khi nào
- ở mức độ nào
- lấy gì làm tiêu chí cho sự cải thiện
Không đánh trận bắt họ sửa hình ảnh về mình
Giải thích hết suy nghĩ phức tạp của mình cho người đánh giá không nhìn hiện trường là rất tốn kém.
Nếu bản thân việc làm cho họ hiểu trở thành mục đích, sẽ càng lỗ nặng hơn.
Nộp những thứ cần nộp cho qua, còn thành quả chính thức thì tôi tự lưu riêng.
Giữ lại "bản gốc" của riêng mình
Ngoài bảng đánh giá cho công ty, ghi lại riêng những điều sau:
- Cấu trúc vấn đề đã phát hiện
- Thông tin dùng trong phân tích
- Các phương án đã cân nhắc
- Phương tiện đã triển khai
- Thành quả bằng con số
- Năng lực tái hiện được
- Những yếu tố có thể chuyển sang nghề nghiệp tiếp theo
Đây sẽ là nguyên liệu cho việc đổi việc, phát triển cá nhân, viết bài và thiết kế sản phẩm.
15. Kết luận công bằng nhất
Nếu diễn đạt cảm giác chênh lệch lần này một cách ít thiên lệch nhất, sẽ như sau:
Tôi có năng lực và thói quen mạnh trong việc suy nghĩ về vấn đề của tổ chức bằng cách tách riêng cá nhân, quan hệ, môi trường, quy chế, dữ liệu và nhận thức của lãnh đạo, rồi nối chúng lại. Những người xung quanh chưa chắc có năng lực thấp nói chung, họ có những năng lực thực tiễn khác. Trong khi đó, đợt đánh giá lần này đã không quan sát đủ chức năng mạnh của tôi, mà nén tôi vào các mục như video, chuẩn hóa, tác động đến xung quanh, những thứ người đánh giá dễ hiểu. Việc nén bản thân nó là cần thiết cho một chế độ, nhưng vì thiếu quan sát và đối thoại, lại không nối việc chỉnh sửa với vai trò, quyền tự quyết hay cơ hội kinh nghiệm, nên với tôi nó trông giống nghi thức hơn là phát triển.
Và cốt lõi của sự khó chịu là điều này:
Tôi ghét việc người đánh giá có độ phân giải thấp biến năng lực của tôi thành các chỉ số độ phân giải thấp, rồi dùng kết quả chuyển đổi đó để phân bổ công việc, vai trò, thăng chức, lương, thậm chí cả cơ hội kinh nghiệm tiếp theo.
Nếu thêm vấn đề thông tin vào, thì là:
Tôi không muốn giới hạn về lượng thông tin tôi có thể cho người đánh giá thấy bị coi là giới hạn của năng lực, động lực và tiềm năng của tôi.
Đây không phải là "tôi muốn được khen nhiều hơn".
Đây là yêu cầu không để tự do tương lai bị thu hẹp bởi một hình ảnh con người được dựng từ sự quan sát hạn chế.
Vì thế mà đánh giá trông như nghi thức.
Vì thế mà tôi muốn dành thời gian cho việc tìm việc hơn là đầu tư thêm để công ty hiểu mình.
Và cuối cùng, tôi muốn tự kiếm tiền để tự quyết định năng lực của mình dùng vào việc gì, gắn mác giá bao nhiêu và có được kinh nghiệm gì.
Tự kiếm tiền không phải là sự tự do không bị ai đánh giá.
Thị trường đánh giá rất khắc nghiệt.
Nhưng con đường đánh giá không bị một ông sếp độc quyền.
Có thể tung ra nhiều sản phẩm. Có thể thử với nhiều khách hàng. Có thể đổi giá. Có thể tự học từ thất bại. Có thể tự chọn kinh nghiệm tiếp theo.
Điều tôi tìm kiếm không phải là tự do khỏi đánh giá.
Mà là tự do chọn thị trường đánh giá mình.
Những điểm chính
- Không phải tất cả những người xung quanh đều có độ phân giải thấp, mà đợt đánh giá lần này không nắm bắt được năng lực phân tích cấu trúc nhiều tầng của tôi.
- Việc bảng đánh giá nén năng lực lại có lý lẽ của nó.
- Vấn đề là khi thiếu quan sát và đối thoại đầy đủ, hình ảnh đã nén bị coi là giới hạn trên của năng lực.
- Đằng sau hành vi không công khai thông tin có các yếu tố môi trường như quan hệ, an toàn tâm lý, được mất của cuộc họp và trách nhiệm thêm vào.
- Nếu coi hành vi không nhìn thấy là "năng lực không tồn tại", thì giới hạn quan sát của người đánh giá sẽ thành giới hạn trên trong sự nghiệp của người đó.
- Video và sổ tay quy trình chuẩn không phải năng lực cốt lõi, mà chỉ là một phương tiện hiện thực hóa thiết kế tổ chức và công việc.
- Nếu đánh giá không nối với vai trò, quyền tự quyết, sự hỗ trợ và cơ hội kinh nghiệm, nó dễ thành nghi thức hơn là phát triển.
- Muốn tự kiếm tiền là vì không muốn việc định giá giá trị của mình bị một người đánh giá độc quyền.
- Ở thị trường cá nhân cũng cần phiên dịch, nhưng không cần coi bản dịch là giới hạn trên của năng lực.
- Điều tôi tìm kiếm không phải là không bị đánh giá, mà là được chọn thị trường đánh giá mình.
Pulakos, E. D., Mueller-Hanson, R. A., & Arad, S. (2019).
The Evolution of Performance Management: Searching for Value.
Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.
https://www.annualreviews.org/doi/10.1146/annurev-orgpsych-012218-015009Morrison, E. W. (2023).
Employee Voice and Silence: Taking Stock a Decade Later.
Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.
https://www.annualreviews.org/content/journals/10.1146/annurev-orgpsych-120920-054654Molina, I. et al. (2023).
Current research trends on cognition, integrative complexity, and decision-making.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10546895/Brodbeck, F. C. et al. (2021).
Group-level integrative complexity: Enhancing differentiation and integration in group decision-making.
https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1368430219892698Erdogan, B., & Bauer, T. N. (2021).
Overqualification at Work: A Review and Synthesis of the Literature.
https://www.annualreviews.org/doi/10.1146/annurev-orgpsych-012420-055831CIPD (2022).
Performance feedback: An evidence review.
https://www.cipd.org/globalassets/media/knowledge/knowledge-hub/evidence-reviews/performance-feedback-evidence-review_tcm18-111378.pdfSchleicher, D. J. et al. (2019).
Evaluating the Effectiveness of Performance Management.
https://www.apa.org/pubs/journals/features/apl-apl0000368.pdfConnelly, B. S. et al. (2024).
Origins and Outcomes of Shared Person Perceptions.
https://www.annualreviews.org/content/journals/10.1146/annurev-orgpsych-110721-022320
