Trước khi mở rộng đầu vào, hãy xây luồng giữ ứng viên và hệ thống đón nhận người mới
Trong một cuộc họp tuyển dụng của một công ty, có những ý kiến như sau:
“Muốn tuyển nhiều sinh viên từ các trường tốt hơn.”
“Muốn có nhân lực kỹ thuật, kể cả lĩnh vực robot.”
“Vậy hãy nghĩ xem năm sau nên làm gì.”
Đến đây thì vẫn là một cuộc trao đổi khá bình thường.
Nhưng có một điểm gây cảm giác không ổn: kết luận cuối cùng lại quay về phương án quen thuộc là “tham gia thêm sự kiện tuyển dụng”.
Bản thân sự kiện tuyển dụng không có gì sai. Đây có thể là nơi tạo điểm tiếp xúc với sinh viên và giúp những người chưa biết công ty bắt đầu biết đến công ty.
Vấn đề nằm ở chỗ khác.
Công ty này đã có nhiều điểm tiếp xúc với sinh viên hơn hẳn năm trước. Đã có nhiều sinh viên kỹ thuật, có người dự kiến tham gia thực tập, và qua việc nhìn lại hoạt động của đội ngũ cũng có thể thấy họ khá giỏi trong việc đồng hành với những sinh viên đã đến cho tới giai đoạn nhận được đề nghị tuyển dụng.
Nếu vậy, câu hỏi tiếp theo không nên chỉ là “làm sao mở thêm đầu vào?”.
Quan trọng hơn có thể là: “Làm sao để những ứng viên đã có không rời khỏi quy trình?”
“Muốn người giỏi” là mong muốn, chưa phải chiến lược
Trong các cuộc họp tuyển dụng thường xuất hiện những câu như:
“Muốn người giỏi.”
“Muốn sinh viên từ các trường hàng đầu.”
“Muốn người có chuyên môn cao.”
Những mong muốn đó không sai. Nhưng chỉ như vậy thì chưa thành chiến lược.
Vì sao công ty cần loại nhân lực đó?
Họ sẽ vào bộ phận nào?
Sau khi vào công ty, họ sẽ được giao việc gì?
Ai sẽ đào tạo họ?
Công ty có môi trường khiến họ muốn ở lại hay không?
Nếu những điểm này vẫn chưa được quyết định, câu “muốn sinh viên từ trường tốt” vẫn chỉ là một ước muốn.
Thậm chí, người càng có năng lực thường càng sớm nhận ra một môi trường có quá nhiều thứ chưa được xác định rõ.
“Tôi không biết công ty thực sự mong đợi điều gì ở tôi.”
“Không có lộ trình phát triển rõ ràng.”
“Đề xuất cải tiến không tiến triển.”
“Nhân sự cấp trung rời đi nhiều.”
“Hệ thống đón nhận và hỗ trợ sau khi vào công ty còn yếu.”
Khi nhìn thấy những dấu hiệu như vậy, ứng viên giỏi lại càng có xu hướng đánh giá tình hình một cách bình tĩnh.
Vì thế, nếu muốn tuyển sinh viên từ các trường mạnh hoặc nhân lực có chuyên môn cao, công ty không thể chỉ nâng chất lượng đầu vào. Phía tiếp nhận cũng phải được nâng cấp.
Nút thắt đã chuyển chỗ thì đừng tiếp tục quay lại biện pháp của năm trước
Tuyển dụng có nhiều giai đoạn.
Ứng viên biết đến công ty.
Họ bắt đầu quan tâm.
Họ có điểm tiếp xúc với công ty.
Điểm tiếp xúc đó dẫn tới phỏng vấn hoặc thực tập.
Họ bước vào quy trình tuyển chọn.
Công ty đưa ra đề nghị tuyển dụng.
Ứng viên chấp nhận đề nghị.
Sau khi vào công ty, họ có thể ổn định, phát triển và ở lại.
Nếu không nhìn toàn bộ chuỗi này như một dòng liên tục, chiến lược tuyển dụng rất dễ lệch hướng.
Ví dụ, trước đây một công ty có quá ít điểm tiếp xúc với sinh viên. Sau đó một biện pháp mới giúp số điểm tiếp xúc tăng mạnh.
Khi đó, nút thắt chính đã chuyển từ “ít người biết đến công ty” sang “làm sao giữ và dẫn những người đã tiếp xúc tới bước tiếp theo”.
Nếu cuộc họp vẫn tiếp tục kết luận “hãy đi thêm sự kiện”, công ty đang đọc sai vị trí của nút thắt.
Khi đầu vào thực sự quá ít, tham gia sự kiện có thể cần thiết. Nhưng nếu lượng tiếp xúc đã tăng, điều cần thiết tiếp theo là thiết kế vận hành như sau:
- chia những sinh viên đã có liên hệ theo mức độ quan tâm và tình trạng trong quy trình;
- ưu tiên theo dõi người đã hoặc sẽ tham gia thực tập;
- tạo đường đi rõ ràng từ tiếp xúc ban đầu tới phỏng vấn, tuyển chọn và đề nghị tuyển dụng;
- không để liên lạc đứt đoạn sau khi đưa ra đề nghị;
- cho ứng viên thấy hệ thống đón nhận và đào tạo sau khi gia nhập.
Nói cách khác, trọng tâm cần chuyển từ tăng số người bước vào đầu quy trình sang giảm số người rơi khỏi từng giai đoạn.
Đọc sai thế mạnh của thành viên sẽ dẫn tới chọn sai biện pháp
Một đội tuyển dụng có thể có thế mạnh rất rõ: họ giỏi làm việc với những sinh viên đã đến, lắng nghe và đồng hành cho tới khi ứng viên nhận rồi chấp nhận đề nghị tuyển dụng.
Họ nghe những điều sinh viên lo lắng.
Họ giải thích điểm tốt của công ty.
Họ cho ứng viên thấy không khí thực tế của nơi làm việc.
Họ theo dõi từng người một cách phù hợp.
Đó là năng lực mạnh ở các giai đoạn sau khi đã có điểm tiếp xúc ban đầu.
Nếu sức mạnh của đội nằm ở đó thì chiến lược nên tận dụng nó. Chỉ tăng số sự kiện mới và mở rộng đầu vào chưa chắc làm thế mạnh ấy phát huy tốt hơn.
Ngược lại, nếu số điểm tiếp xúc tăng quá nhiều, khối lượng xử lý từng ứng viên cũng tăng theo.
Lúc đó câu hỏi cần đặt ra không còn là “làm sao tham gia nhiều sự kiện hơn?”, mà là “làm sao vận hành số ứng viên đã tăng lên?”
Có thể phân công như sau:
- liên lạc theo mẫu, điều chỉnh lịch, nhắc lịch và cập nhật hồ sơ có thể giao cho nhân sự trẻ hoặc người mới phụ trách;
- ứng viên còn do dự, lo lắng nhiều hoặc sắp đưa ra quyết định chấp nhận đề nghị nên được người có kinh nghiệm xử lý;
- người tham gia thực tập được ưu tiên kết nối ngay với điểm tiếp xúc tiếp theo;
- việc theo dõi sau đề nghị tuyển dụng không phụ thuộc vào một cá nhân mà có một quy trình tối thiểu có thể lặp lại.
Nhờ vậy, năng lực của thành viên giàu kinh nghiệm có thể tập trung đúng vào nơi cần kinh nghiệm nhất: giúp ứng viên yên tâm, giải quyết băn khoăn và tăng khả năng họ chấp nhận đề nghị.
Tuyển được người chưa phải là kết thúc của tuyển dụng
Trong một cuộc họp tuyển dụng, đôi khi có người chỉ ra đúng phần cốt lõi của vấn đề.
Chẳng hạn, một người đã gia nhập công ty nói:
“Khi tôi mới vào, gần như không có hệ thống đón nhận rõ ràng.”
“Nếu vậy thì phải sửa cả khâu tiếp nhận và đào tạo. Chỉ tuyển thêm người là chưa đủ.”
Đây chính là trung tâm của chiến lược tuyển dụng.
Tuyển dụng không kết thúc vào lúc công ty đưa ra đề nghị. Nó chỉ thực sự có ý nghĩa khi người mới vào công ty, có thể làm việc với cảm giác an tâm, phát triển và gắn bó.
Đặc biệt với tuyển dụng sinh viên mới tốt nghiệp, trải nghiệm sau khi gia nhập ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng họ ở lại.
“Vào rồi nhưng chẳng có gì được chuẩn bị.”
“Không biết phải hỏi ai.”
“Cách đào tạo phụ thuộc hoàn toàn vào từng người hướng dẫn.”
“Nhân sự có kinh nghiệm quá bận nên không ai kèm.”
Trong tình trạng đó, ngay cả người đã được tuyển cũng dễ bất an. Và người càng giỏi càng có thể nhận ra vấn đề sớm hơn.
Vì vậy, nếu công ty muốn nhắm tới sinh viên từ các trường mạnh hay nhân lực chuyên môn cao, trước khi tuyển cần trả lời những câu hỏi sau:
Công ty có thể phát triển người đó không?
Người đó có muốn ở lại không?
Trong tháng đầu tiên, ba tháng đầu và sáu tháng đầu, họ sẽ trải qua những gì?
Ai sẽ đồng hành với họ?
Nếu chưa quyết định những điều này mà chỉ mở rộng đầu vào, chẳng khác nào tiếp tục đổ nước vào một chiếc xô vẫn còn thủng đáy.
Nếu quy mọi thứ về “ý thức làm chủ”, vấn đề cấu trúc sẽ biến mất khỏi tầm nhìn
Không chỉ trong tuyển dụng, khi vận hành tổ chức người ta thường dùng những câu như:
“Muốn mọi người có ý thức làm chủ hơn.”
“Các bộ phận phải coi đây là việc của chính mình.”
“Phải thay đổi nhận thức.”
Ý thức tất nhiên là quan trọng. Nhưng chỉ nói về ý thức thì tổ chức không tự vận hành được.
Ví dụ, nếu một bộ phận vốn đã phải làm thêm giờ nhiều và kín lịch vì công việc thường ngày lại được giao thêm nhiệm vụ, đó không nhất thiết là vấn đề thái độ hay tinh thần trách nhiệm.
Đơn giản có thể là vấn đề năng lực xử lý công việc.
Việc nào được ưu tiên?
Việc nào được lùi lại?
Ai là người quyết định?
Bộ phận phụ trách chịu trách nhiệm tới đâu, và từ điểm nào cấp trên phải điều phối nguồn lực hay ưu tiên?
Nếu không quyết định những điều này mà chỉ nói “thiếu ý thức làm chủ”, một vấn đề cấu trúc sẽ bị đổi tên thành vấn đề tinh thần.
Tuyển dụng cũng vậy.
Đào tạo chưa hoàn chỉnh.
Không có hệ thống đón nhận.
Theo dõi cá nhân phụ thuộc vào một vài người.
Nhân sự cấp trung quá bận.
Trong tình trạng đó, nói “hãy cố thêm” hoặc “hãy có trách nhiệm hơn” không giải quyết nguyên nhân gốc.
Điều cần thiết không phải khẩu hiệu về ý thức mà là cách vận hành cụ thể.
Những cuộc họp không xác định rõ việc gì sẽ bào mòn con người
Một cuộc họp mơ hồ không chỉ lấy mất thời gian. Nó còn làm người tham gia kiệt sức.
Lý do là khi cuộc thảo luận tiến lên mà các điều kiện vẫn chưa được xác định, cuối cùng sẽ có ai đó phải gánh trách nhiệm thay cho phần còn mơ hồ.
“Ai làm?”
“Làm gì?”
“Đến khi nào?”
“Nếu không làm được thì báo lên ai?”
“Rốt cuộc làm việc này để đạt mục tiêu gì?”
Nếu những điểm này vẫn không rõ nhưng biện pháp đã được quyết định một cách mơ hồ, ngoài hiện trường thường xuất hiện tình trạng:
“Người phụ trách cứ tạm thời đi hỏi từng nơi.”
“Nếu không thành công thì người phụ trách bị chất vấn.”
“Nhân viên cấp dưới phải tự lấp những khoảng trống mà cấp trên chưa xác định.”
“Người làm được việc dần trở thành người bị giao mọi thứ.”
Đây là trạng thái nguy hiểm.
Những quyết định vốn không nên do một người phụ trách tuyến đầu gánh lại bị đẩy xuống hiện trường.
Vì vậy, điều thực sự cần trong cuộc họp không phải một khẩu hiệu đẹp. Đó là định nghĩa phạm vi trách nhiệm.
Một cuộc họp tuyển dụng thực sự cần quyết định những gì?
Nếu muốn gọi đó là chiến lược tuyển dụng, ít nhất phải trả lời được mười câu hỏi sau:
- Năm tới cần tuyển bao nhiêu người?
- Những người đó sẽ được phân về bộ phận nào?
- Vì sao cần đúng số lượng đó?
- Vì sao cần tuyển người mới tốt nghiệp thay vì một cách tuyển khác?
- Công ty cần kinh nghiệm, định hướng và chuyên môn nào?
- Những ứng viên hiện có đang thiếu điều gì so với nhu cầu?
- Làm sao đưa ứng viên hiện có tới giai đoạn nhận và chấp nhận đề nghị tuyển dụng?
- Sẽ theo dõi người tham gia thực tập như thế nào?
- Ai chịu trách nhiệm đón nhận và đào tạo sau khi họ gia nhập?
- Cách vận hành hiện tại có làm nhân sự cấp trung và nhân sự trẻ kiệt sức hay không?
Nếu chưa quyết định các câu hỏi này mà chỉ quyết định “có đi sự kiện hay không”, chiến lược vẫn còn yếu.
Sự kiện là phương tiện. Không phải mục tiêu.
Tham gia sự kiện tuyển dụng không phải điều xấu
Điều cần tránh là hiểu sai rằng sự kiện tuyển dụng tự nó có vấn đề.
Đối với công ty ít được biết đến, ít điểm tiếp xúc với sinh viên hoặc yếu về truyền thông tuyển dụng, sự kiện có thể là một đầu vào quan trọng.
Nhưng trước khi tham gia cần xác định:
Muốn đạt được điều gì ở sự kiện đó?
Muốn gặp loại ứng viên nào?
Muốn tạo bao nhiêu điểm tiếp xúc?
Sau khi đã có điểm tiếp xúc, ai sẽ theo dõi?
Có đáng để giảm thời gian theo dõi ứng viên hiện có chỉ để tham gia sự kiện hay không?
Khi trả lời được những câu này, việc tham gia sự kiện mới trở thành một phần của chiến lược.
Ngược lại, nếu lý do chỉ là “năm nào cũng đi nên năm nay cũng đi”, đó không phải chiến lược mà chỉ là lặp lại năm trước.
Xây một luồng để ứng viên không rơi khỏi quy trình
Khi số điểm tiếp xúc đã tăng, việc đầu tiên nên làm là thiết kế một luồng để ứng viên không bị bỏ quên hay rơi khỏi quy trình.
Có thể chia ứng viên theo trạng thái như:
- mức độ mong muốn gia nhập cao;
- còn do dự;
- đã có tiếp xúc nhưng mức quan tâm còn thấp;
- dự kiến tham gia thực tập;
- nguy cơ từ chối cao.
Sau đó thiết kế cách theo dõi phù hợp cho từng nhóm.
Người có mức quan tâm cao cần được hướng dẫn rõ bước tuyển chọn tiếp theo.
Người còn do dự cần có buổi trao đổi để nghe và giải quyết nỗi lo.
Người tham gia thực tập cần được kết nối với bước tiếp theo ngay sau kỳ thực tập.
Người có liên hệ nhưng còn xa quy trình cần nhận thông tin định kỳ phù hợp.
Điểm quan trọng là không xử lý tất cả mọi người theo cùng một cách.
Nếu đội ngũ mạnh ở khâu trao đổi cá nhân, hãy tập trung năng lực đó vào những điểm quyết định. Những việc còn lại nên được chuẩn hóa.
Đó là cách vận hành cần thiết khi số lượng ứng viên tăng lên.
Hệ thống đón nhận người mới cũng là một phần của truyền thông tuyển dụng
Hệ thống tiếp nhận và đào tạo không chỉ dành cho thời điểm sau khi người mới đã vào công ty. Với ứng viên đang cân nhắc, nó cũng là một bằng chứng mạnh giúp họ yên tâm.
“Sau khi gia nhập, bạn sẽ học công việc theo trình tự này.”
“Trong tháng đầu tiên, làm được đến đây là đủ.”
“Nếu gặp khó khăn, bạn có thể hỏi người này.”
“Sẽ có buổi trao đổi với nhân viên trẻ.”
Chỉ cần có những thông tin cụ thể như vậy, ứng viên đã dễ hình dung tương lai hơn.
Ngược lại, nếu không thể hình dung cuộc sống sau khi nhận việc, họ vẫn có thể lo lắng dù đã nhận được đề nghị tuyển dụng. Người đang so sánh nhiều công ty lại càng chú ý tới cách công ty đón nhận người mới.
Vì vậy, đào tạo và tiếp nhận không phải chuyện “để sau khi tuyển xong rồi nghĩ”. Đây cũng là thứ nên được cho ứng viên thấy ngay trong giai đoạn tuyển dụng.
Đừng dồn mọi thứ vào người giỏi; hãy xây hệ thống có thể tự vận hành
Trong tuyển dụng cũng như cải tiến công việc, có một thất bại rất phổ biến: thấy ai làm tốt thì dồn ngày càng nhiều việc vào người đó.
Có người giỏi giao tiếp với sinh viên.
Có người giỏi phỏng vấn.
Có người giải thích rất tốt.
Vậy nên mọi việc cứ được giao thêm cho họ.
Trong ngắn hạn, cách này có thể chạy được. Nhưng khi người đó quá bận, hệ thống sẽ dừng. Khi họ chuyển bộ phận hoặc nghỉ việc, hệ thống sẽ sụp.
Cách tốt hơn là xác định chính xác điểm mạnh của người có kinh nghiệm rồi tách các công việc xung quanh ra.
Phân biệt việc nhất thiết cần người có kinh nghiệm với việc có thể chuẩn hóa.
Ví dụ, người có kinh nghiệm tập trung vào phỏng vấn, trao đổi và giải quyết lo lắng của ứng viên. Điều chỉnh lịch, nhắc lịch, cập nhật hồ sơ và liên lạc theo mẫu phải được thiết kế để người khác cũng có thể thực hiện.
Đó là chuẩn hóa.
Chuẩn hóa không phải làm cho người giỏi trở nên không cần thiết. Ngược lại, nó giúp người giỏi dành thời gian cho đúng phần mà năng lực của họ tạo ra giá trị lớn nhất.
Kết luận: hãy nhìn chiến lược tuyển dụng như một luồng, không chỉ như một cánh cửa đầu vào
Các cuộc họp tuyển dụng rất dễ kết thúc bằng câu “hãy đi thêm sự kiện”.
Nhưng điều thực sự cần nhìn không chỉ là cánh cửa đầu vào.
Hiện tại quy trình đang tắc ở đâu?
Ở mức độ nhận biết công ty?
Ở việc tạo điểm tiếp xúc?
Ở việc chuyển sang tuyển chọn?
Ở việc chấp nhận đề nghị tuyển dụng?
Ở hệ thống đón nhận?
Ở đào tạo?
Hay ở khả năng giữ người?
Nếu không xác định vị trí này, biện pháp rất dễ lệch.
Nếu số điểm tiếp xúc đã tăng, việc cần làm có thể không phải thêm sự kiện mới mà là giữ và phát triển quan hệ với ứng viên hiện có.
Nếu thế mạnh của đội là giúp ứng viên đi tới quyết định chấp nhận đề nghị, cần xây quy trình để thế mạnh đó được dùng đúng chỗ.
Nếu hệ thống đón nhận còn yếu, trước khi nhắm tới những trường nổi bật hơn có thể cần sửa cách đào tạo và giữ người sau khi vào công ty.
Tuyển dụng không kết thúc ở việc “lấy được người”.
Nó chỉ có ý nghĩa khi người đó gia nhập, phát triển, ở lại và có thể phát huy năng lực.
Vì vậy, thứ chiến lược tuyển dụng cần không phải khí thế hay lời kêu gọi về ý thức, mà là thiết kế luồng vận hành.
Ai làm gì, đến khi nào?
Nếu không thể làm, ai sẽ quyết định thay đổi ưu tiên?
Đâu là trách nhiệm của người phụ trách, và từ đâu trở đi là trách nhiệm của cấp quản lý?
Chỉ cần những điểm này được xác định, một cuộc họp mơ hồ đã tiến gần hơn rất nhiều tới kế hoạch có thể thực hiện.
Và những người ở hiện trường cũng ít bị bào mòn hơn.
