Bevor man mehr Bewerber anspricht, sollte man den Weg so gestalten, dass vorhandene Kandidaten nicht verloren gehen
In einer Recruiting-Besprechung eines Unternehmens fielen sinngemäß folgende Sätze:
„Wir möchten mehr Studierende von besonders angesehenen Hochschulen einstellen.“
„Wir brauchen technische Profile, zum Beispiel aus Robotik und verwandten Bereichen.“
„Dafür sollten wir uns überlegen, was wir im nächsten Jahr tun.“
Bis hierhin ist daran nichts ungewöhnlich.
Auffällig war jedoch, dass die Diskussion am Ende wieder auf dieselbe Maßnahme hinauslief: „Dann nehmen wir eben an mehr Recruiting-Veranstaltungen teil.“
Recruiting-Veranstaltungen sind an sich nicht schlecht. Sie schaffen Kontakt zu Studierenden und können ein Unternehmen bei Menschen bekannt machen, die es vorher nicht kannten.
Das eigentliche Problem lag aber woanders.
Das Unternehmen hatte bereits deutlich mehr Kontakte zu Studierenden als im Vorjahr. Es gab mehrere technisch orientierte Kandidaten, geplante Praktika und Hinweise aus der bisherigen Arbeit des Teams, dass es interessierte Personen durchaus bis zu einem Angebot begleiten konnte.
Dann sollte die nächste Frage nicht nur lauten:
„Wie bringen wir noch mehr Menschen an den Anfang des Bewerbungsprozesses?“
Sondern vor allem:
„Wie verhindern wir, dass uns die Kandidaten verloren gehen, die wir bereits erreicht haben?“
„Wir wollen gute Leute“ ist ein Wunsch, aber noch keine Strategie
In Recruiting-Besprechungen hört man häufig Aussagen wie:
„Wir wollen gute Leute.“
„Wir wollen Studierende von besonders guten Hochschulen.“
„Wir brauchen Personen mit hoher fachlicher Spezialisierung.“
Diese Wünsche sind nicht falsch. Für sich allein sind sie aber noch keine Strategie.
Warum braucht das Unternehmen genau diese Person?
In welcher Abteilung soll sie arbeiten?
Welche Aufgaben soll sie nach dem Einstieg übernehmen?
Wer soll sie einarbeiten und entwickeln?
Gibt es ein Umfeld, in dem sie bleiben möchte?
Solange diese Fragen offen sind, bleibt „Wir wollen bessere Kandidaten“ eine Wunschvorstellung.
Gerade starke Kandidaten erkennen oft schnell, wenn ein Umfeld schlecht definiert ist.
Dann entstehen Eindrücke wie:
„Ich weiß nicht genau, was von mir erwartet wird.“
„Es gibt keinen klaren Weg, wie ich eingearbeitet werde und mich entwickeln kann.“
„Verbesserungsvorschläge versanden.“
„Erfahrene Mitarbeitende im mittleren Bereich gehen.“
„Die Aufnahme und Einarbeitung neuer Leute ist schwach organisiert.“
Wer mehrere gute Möglichkeiten hat, kann solche Signale nüchtern bewerten und sich dagegen entscheiden.
Wer besonders gefragte Hochschulabsolventen oder Spezialisten gewinnen möchte, muss deshalb nicht nur den Zugang zum Unternehmen verbessern. Auch die Seite, die neue Mitarbeitende aufnimmt, muss mithalten können.
Wenn sich der Engpass verschiebt, darf die Strategie nicht automatisch zur Maßnahme des Vorjahres zurückkehren
Recruiting besteht aus mehreren aufeinanderfolgenden Schritten.
Menschen erfahren vom Unternehmen.
Sie entwickeln Interesse.
Es entsteht ein erster Kontakt.
Daraus wird ein Gespräch oder ein Praktikum.
Sie gehen in das Auswahlverfahren.
Das Unternehmen macht ein Angebot.
Der Kandidat oder die Kandidatin nimmt es an.
Danach folgen Einstieg, Lernen, Entwicklung und im besten Fall langfristige Bindung.
Wer nur auf den Anfang schaut, kann leicht am eigentlichen Problem vorbeiarbeiten.
Angenommen, ein Unternehmen hatte im Vorjahr zu wenige Kontakte zu Studierenden. Durch neue Maßnahmen steigt diese Zahl deutlich.
Dann hat sich der Engpass verschoben.
Das Problem ist möglicherweise nicht mehr mangelnde Bekanntheit, sondern die Frage, wie gut bereits interessierte Menschen durch die nächsten Schritte begleitet werden.
Wenn die Besprechung trotzdem wieder mit „Wir sollten an mehr Veranstaltungen teilnehmen“ endet, löst das Unternehmen womöglich das Problem des vergangenen Jahres statt des aktuellen.
Bei zu wenigen Kontakten können Veranstaltungen sinnvoll sein.
Wenn bereits genügend Kontakte vorhanden sind, braucht es eher eine Struktur wie diese:
- Kandidaten nach Interesse und Stand im Bewerbungsprozess einteilen;
- Teilnehmende an Praktika besonders aufmerksam weiterbetreuen;
- den Weg vom Erstkontakt über Gespräche bis zum Angebot klar festlegen;
- auch nach einem Angebot den Kontakt nicht abreißen lassen;
- sichtbar machen, wie Einarbeitung und Entwicklung nach dem Einstieg funktionieren.
Die Priorität verschiebt sich also vom bloßen Vergrößern des Einstiegs hin zur Verbesserung der Übergänge zwischen den einzelnen Schritten.
Wer die eigentlichen Stärken des Teams falsch einschätzt, wählt leicht die falschen Maßnahmen
Ein Recruiting-Team kann eine sehr klare Stärke haben: Menschen, die bereits Interesse gezeigt haben, gut bis zu einem Angebot und dessen Annahme zu begleiten.
Das Team hört sich Sorgen an.
Es erklärt die Vorteile und die tatsächliche Arbeitsweise des Unternehmens.
Es gibt Einblick in den Alltag der Fachbereiche.
Es betreut Kandidaten individuell.
Diese Fähigkeiten sind besonders in den späteren Schritten des Bewerbungsprozesses wertvoll.
Wenn genau dort die Stärke des Teams liegt, sollte die Strategie diese Stärke nutzen.
Einfach nur mehr Veranstaltungen hinzuzunehmen, damit noch mehr Menschen am Anfang in den Prozess kommen, nutzt diese Stärke nicht automatisch besser.
Im Gegenteil: Steigt die Zahl der Kontakte zu stark, steigt auch die Belastung durch individuelle Betreuung.
Dann lautet die wichtigere Frage nicht mehr:
„Wie besuchen wir noch mehr Veranstaltungen?“
Sondern:
„Wie organisieren wir die wachsende Zahl an Kandidaten so, dass gute Kontakte nicht untergehen?“
Eine mögliche Aufgabenverteilung wäre zum Beispiel:
- Standardnachrichten, Terminabstimmung, Erinnerungen und Pflege von Bewerberdaten können auch jüngere oder neue Teammitglieder übernehmen;
- unsichere Kandidaten, Personen mit vielen Fragen oder Menschen kurz vor einer Entscheidung werden von erfahrenen Mitarbeitenden betreut;
- Praktikumsteilnehmende erhalten möglichst schnell einen klaren nächsten Kontakt;
- die Betreuung nach einem Angebot bekommt einen Mindeststandard, damit sie nicht vollständig von einzelnen Personen abhängt.
So können erfahrene Mitarbeitende ihre Zeit auf das konzentrieren, was besonders viel Wirkung hat: Vertrauen schaffen, Unsicherheiten klären und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass ein Angebot angenommen wird.
Recruiting endet nicht mit der Annahme eines Angebots
In einer Recruiting-Besprechung kann ein besonders wichtiger Hinweis von jemandem kommen, der selbst erst vor Kurzem ins Unternehmen eingestiegen ist.
Zum Beispiel:
„Als ich angefangen habe, war die Aufnahme neuer Mitarbeitender kaum organisiert.“
„Wenn Einarbeitung und Entwicklung nicht besser werden, bringt es wenig, einfach noch mehr Menschen einzustellen.“
Das ist kein Nebenthema, sondern ein Kernpunkt der Recruiting-Strategie.
Recruiting ist nicht in dem Moment abgeschlossen, in dem jemand ein Angebot annimmt.
Die Person muss ins Unternehmen kommen, sich orientieren können, lernen, Sicherheit gewinnen, sich entwickeln und schließlich dauerhaft produktiv arbeiten können.
Gerade bei Berufseinsteigern beeinflusst die Erfahrung nach dem Eintritt stark, ob sie bleiben wollen.
Problematisch wird es, wenn neue Mitarbeitende den Eindruck gewinnen:
„Nach dem Einstieg ist nichts vorbereitet.“
„Ich weiß nicht, wen ich bei Fragen ansprechen soll.“
„Wie gut ich lerne, hängt völlig davon ab, an wen ich zufällig gerate.“
„Die erfahrenen Mitarbeitenden sind zu beschäftigt, um mich zu unterstützen.“
In so einer Umgebung kann auch ein erfolgreich gewonnener Kandidat schnell unsicher werden.
Und gerade besonders leistungsfähige Menschen erkennen solche Schwächen oft früh.
Bevor ein Unternehmen besonders gefragte Kandidaten ansprechen will, sollte es deshalb fragen:
Können wir diese Person tatsächlich entwickeln?
Bieten wir ein Umfeld, in dem sie bleiben möchte?
Was erlebt sie im ersten Monat, in den ersten drei Monaten und im ersten halben Jahr?
Wer begleitet sie dabei?
Mehr Kandidaten zu gewinnen, ohne diese Fragen zu klären, ist wie Wasser in einen Eimer mit Loch zu füllen.
Mit „mehr Verantwortungsbewusstsein“ lässt sich ein Strukturproblem nicht lösen
In Organisationen fallen häufig Begriffe wie „Verantwortungsbewusstsein“, „Eigenverantwortung“ oder „Jeder muss sich stärker zuständig fühlen“.
Diese Gedanken sind nicht bedeutungslos.
Sie ersetzen aber keine klare Arbeitsorganisation.
Wenn eine Abteilung bereits viele Überstunden macht und mit ihren normalen Aufgaben ausgelastet ist, ist eine zusätzliche Aufgabe nicht einfach nur eine Frage persönlicher Einstellung.
Es ist zunächst eine Frage verfügbarer Kapazität.
Was hat Vorrang?
Was darf später erledigt werden?
Wer entscheidet das?
Welche Verantwortung liegt bei der Fachabteilung, und ab welchem Punkt muss eine Führungskraft Prioritäten zwischen Bereichen klären?
Wenn diese Punkte offen bleiben und man anschließend sagt, „Dort fehlt das Verantwortungsbewusstsein“, wird ein strukturelles Problem zu einem persönlichen Vorwurf umgedeutet.
Beim Recruiting ist es genauso.
Die Einarbeitung ist nicht geregelt.
Es gibt kein klares Aufnahmekonzept.
Individuelle Betreuung hängt von einzelnen Personen ab.
Erfahrene Mitarbeitende sind bereits überlastet.
In dieser Lage ändern Sätze wie „Wir müssen uns mehr anstrengen“ oder „Die Einstellung muss sich ändern“ wenig am Grundproblem.
Benötigt wird kein zusätzlicher Appell an die Haltung, sondern ein funktionierender Ablauf.
Schlecht definierte Besprechungen zermürben Menschen
Eine vage Besprechung kostet nicht nur Zeit.
Sie belastet auch die Menschen, die anschließend mit den offenen Punkten leben müssen.
Wenn Entscheidungen getroffen werden, ohne Verantwortung klar zu definieren, muss später irgendjemand die Unklarheit auffangen.
Dann tauchen Fragen auf wie:
„Wer macht das?“
„Was genau soll gemacht werden?“
„Bis wann?“
„Wenn es nicht möglich ist, an wen wird das Thema weitergegeben?“
„Warum machen wir das überhaupt?“
Bleibt all das offen und wird trotzdem eine Maßnahme beschlossen, sieht die Praxis oft so aus:
„Die zuständige Person fragt erst einmal überall herum.“
„Wenn es nicht funktioniert, muss sich am Ende genau diese Person rechtfertigen.“
„Die Mitarbeitenden vor Ort schließen die Lücken, die auf höherer Ebene nicht geklärt wurden.“
„Die besonders zuverlässige Person wird zur allgemeinen Problemlöserin für alles.“
Das ist gefährlich.
Entscheidungen, die eigentlich nicht bei einer einzelnen operativen Person liegen sollten, werden nach unten weitergereicht.
Was eine gute Besprechung deshalb wirklich produzieren muss, ist kein schöner Leitsatz.
Sie muss Verantwortungsbereiche festlegen.
Was eine Recruiting-Besprechung tatsächlich entscheiden sollte
Wer eine belastbare Recruiting-Strategie entwickeln will, sollte mindestens diese Fragen beantworten:
- Wie viele Menschen sollen im nächsten Jahr eingestellt werden?
- In welchen Abteilungen werden sie eingesetzt?
- Warum wird genau diese Zahl benötigt?
- Warum sollen dafür Berufseinsteiger oder Hochschulabsolventen eingestellt werden?
- Welche Erfahrungen, Interessen und fachlichen Kenntnisse werden gesucht?
- Was fehlt im derzeitigen Kandidatenfeld?
- Wie werden bereits bekannte Kandidaten bis zu Auswahl, Angebot und Annahme begleitet?
- Wie werden Teilnehmende an Praktika anschließend weiterbetreut?
- Wer ist für Aufnahme, Einarbeitung und Entwicklung nach dem Einstieg verantwortlich?
- Ist die Arbeitsweise so gestaltet, dass jüngere und erfahrene Mitarbeitende nicht überlastet werden?
Wer diese Fragen offenlässt und nur entscheidet, ob das Unternehmen auf eine Veranstaltung geht, hat noch keine starke Strategie.
Die Veranstaltung ist ein Mittel.
Sie ist nicht das Ziel.
Recruiting-Veranstaltungen sind nicht das Problem
Die Kritik richtet sich nicht gegen Recruiting-Veranstaltungen an sich.
Für wenig bekannte Unternehmen, Organisationen mit zu wenigen Kontakten zu Studierenden oder Unternehmen mit schwacher Recruiting-Kommunikation können solche Veranstaltungen ein wichtiger Einstieg sein.
Sie brauchen aber ein klares Ziel.
Was soll auf der Veranstaltung erreicht werden?
Welche Personen möchte das Unternehmen treffen?
Wie viele wirklich relevante Kontakte sollen entstehen?
Wer übernimmt anschließend die Betreuung?
Ist die Teilnahme noch sinnvoll, wenn dafür die Betreuung bereits interessierter Kandidaten vernachlässigt werden muss?
Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, wird die Teilnahme an einer Veranstaltung zu einer strategischen Maßnahme.
Wenn der einzige Grund dafür lautet „Wir machen das jedes Jahr“, handelt es sich eher um die Wiederholung des Vorjahres als um Strategie.
Baut einen Weg, auf dem bereits gewonnene Kontakte nicht wieder verloren gehen
Wenn die Zahl der Kandidatenkontakte bereits gestiegen ist, sollte eine der ersten Prioritäten darin bestehen, Verluste zwischen den einzelnen Schritten zu verhindern.
Kandidaten können zum Beispiel nach ihrer Situation eingeteilt werden:
- sehr hohes Interesse;
- grundsätzlich interessiert, aber noch unsicher;
- vorhandener, aber schwacher Kontakt;
- Teilnahme an einem Praktikum geplant;
- hohes Risiko eines Rückzugs.
Danach braucht jede Gruppe eine passende Betreuung.
Menschen mit hohem Interesse sollten klar wissen, welche nächsten Schritte im Auswahlprozess folgen.
Unsichere Kandidaten brauchen Gespräche, in denen ihre offenen Fragen und Bedenken geklärt werden.
Praktikumsteilnehmende sollten unmittelbar nach dem Praktikum einen nächsten Kontakt erhalten.
Bei schwachen Kontakten kann eine regelmäßige, sinnvolle Information helfen, den Kontakt aufrechtzuerhalten.
Entscheidend ist, nicht alle Kandidaten identisch zu behandeln.
Wenn individuelle Betreuung eine Stärke des Teams ist, sollte diese Stärke dort eingesetzt werden, wo sie den größten Unterschied macht.
Alles andere sollte so weit wie sinnvoll vereinheitlicht werden.
Genau diese Arbeitsweise wird wichtig, wenn die Zahl der Kandidaten wächst.
Eine gute Einarbeitung ist auch während des Recruitings ein Vorteil
Ein klarer Aufnahme- und Lernprozess ist nicht nur nach der Einstellung wichtig.
Er kann bereits während des Recruitings Sicherheit geben.
Zum Beispiel kann ein Unternehmen konkret erklären:
„Nach dem Einstieg lernen Sie die Aufgaben in dieser Reihenfolge kennen.“
„Im ersten Monat reicht es, wenn Sie diesen Stand erreichen.“
„Bei Schwierigkeiten ist diese Person Ihre feste Ansprechperson.“
„Es gibt Gespräche mit jüngeren Mitarbeitenden, bei denen Sie Fragen aus dem Arbeitsalltag stellen können.“
Solche Informationen helfen Kandidaten, sich ihren späteren Arbeitsalltag vorzustellen.
Wenn dagegen völlig unklar ist, was nach dem Einstieg passiert, kann selbst ein gutes Angebot Unsicherheit auslösen.
Gerade Menschen, die mehrere Arbeitgeber vergleichen, achten darauf, wie Aufnahme und Entwicklung organisiert sind.
Einarbeitung und Entwicklung sind deshalb keine Themen, die man erst nach der Einstellung bearbeiten sollte.
Sie können bereits im Recruiting sichtbar gemacht werden.
Verlasst euch nicht einfach auf die fähigsten Personen, sondern baut ein System, das auch ohne Überlastung funktioniert
Ein häufiger Fehler im Recruiting und bei Prozessverbesserungen besteht darin, immer mehr Aufgaben bei den fähigsten Personen zu sammeln.
Jemand führt sehr gute Gespräche.
Jemand kann das Unternehmen besonders verständlich erklären.
Jemand betreut Kandidaten besonders zuverlässig.
Also bekommt diese Person immer mehr davon.
Kurzfristig funktioniert das.
Sobald sie aber überlastet ist, stockt der gesamte Ablauf.
Wenn sie die Rolle wechselt oder das Unternehmen verlässt, bricht ein großer Teil des Systems weg.
Deshalb sollte man zunächst erkennen, worin die besondere Stärke einer Person liegt, und anschließend die umliegenden Aufgaben davon trennen.
Man muss unterscheiden zwischen Aufgaben, die Erfahrung brauchen, und Aufgaben, die sich vereinheitlichen lassen.
Erfahrene Mitarbeitende können sich zum Beispiel auf Gespräche und das Klären von Unsicherheiten konzentrieren.
Terminabstimmung, Erinnerungen, Pflege von Bewerberdaten und Standardnachrichten können so organisiert werden, dass auch andere Teammitglieder sie übernehmen können.
Das ist Standardisierung.
Standardisierung bedeutet nicht, besonders gute Mitarbeitende austauschbar zu machen.
Sie bedeutet, ihnen die Möglichkeit zu geben, sich auf genau die Arbeit zu konzentrieren, bei der ihre Fähigkeiten den größten Wert schaffen.
Fazit: Eine Recruiting-Strategie sollte den ganzen Weg betrachten, nicht nur den Einstieg
Recruiting-Besprechungen enden schnell mit dem Satz: „Dann nehmen wir an mehr Veranstaltungen teil.“
Aber der Einstieg ist nur ein Teil des gesamten Weges.
Wo liegt der aktuelle Engpass wirklich?
Bei der Bekanntheit des Unternehmens?
Beim ersten Kontakt?
Beim Übergang in das Auswahlverfahren?
Bei der Annahme von Angeboten?
Bei der Aufnahme neuer Mitarbeitender?
Bei der Einarbeitung und Entwicklung?
Bei der langfristigen Bindung?
Wenn diese Frage nicht beantwortet wird, können die Maßnahmen am tatsächlichen Problem vorbeigehen.
Wenn bereits viele Kontakte vorhanden sind, ist vielleicht nicht noch eine Veranstaltung nötig, sondern eine bessere Betreuung der vorhandenen Kandidaten.
Wenn das Team besonders gut darin ist, Menschen bis zur Annahme eines Angebots zu begleiten, sollte der Ablauf diese Stärke gezielt nutzen.
Wenn die Aufnahme nach dem Einstieg schwach ist, sollte das Unternehmen vielleicht zuerst Einarbeitung, Entwicklung und Bindung verbessern, bevor es noch schwerer zu gewinnende Profile anspricht.
Recruiting endet nicht damit, jemanden ins Unternehmen zu bringen.
Es hat erst dann seinen vollen Wert, wenn die Person einsteigt, lernt, bleibt und ihre Fähigkeiten tatsächlich einsetzen kann.
Dafür braucht es weniger Appelle an Motivation oder Haltung und mehr klare Gestaltung des Ablaufs.
Wer macht was?
Bis wann?
Wer entscheidet, wenn etwas nicht möglich ist oder Prioritäten kollidieren?
Wo endet die Verantwortung der zuständigen Person, und ab wann muss eine höhere Ebene übernehmen?
Allein diese Punkte zu klären, macht aus einer vagen Besprechung bereits deutlich eher eine umsetzbare Strategie.
Und es verringert das Risiko, dass die Menschen in der operativen Arbeit an schlecht definierten Verantwortlichkeiten aufgerieben werden.
