Sebelum menambah pintu masuk, bangun alur agar kandidat tidak lepas dan siapkan sistem penerimaan karyawan baru
Dalam sebuah rapat rekrutmen, muncul pembicaraan seperti ini.
“Kita ingin merekrut lebih banyak mahasiswa dari kampus yang lebih unggul.”
“Kita membutuhkan talenta teknik, termasuk bidang robotika.”
“Jadi, mari kita pikirkan apa yang harus dilakukan tahun depan.”
Sampai di sini, pembahasannya terdengar cukup biasa.
Namun ada satu hal yang terasa janggal. Pada akhirnya, kesimpulannya kembali lagi ke pola yang sama: “Mari ikut lebih banyak acara perekrutan.”
Tentu saja acara perekrutan bukan sesuatu yang buruk. Acara semacam itu bisa menjadi tempat bertemu mahasiswa dan membuat perusahaan dikenal oleh orang yang sebelumnya belum pernah mendengarnya.
Masalahnya bukan di sana.
Perusahaan itu sebenarnya sudah memiliki jauh lebih banyak titik kontak dengan mahasiswa dibanding tahun sebelumnya. Ada beberapa mahasiswa teknik, ada calon peserta magang, dan dari evaluasi anggota tim juga terlihat bahwa mereka cukup kuat dalam mendampingi mahasiswa yang sudah datang hingga tahap penawaran kerja.
Kalau begitu, pertanyaan berikutnya seharusnya bukan hanya “bagaimana menambah lebih banyak pintu masuk?”
Yang lebih penting mungkin justru: “bagaimana agar mahasiswa yang sudah ada tidak lepas?”
“Kami ingin orang bagus” adalah keinginan, belum tentu strategi
Ada beberapa kalimat yang sering muncul dalam rapat rekrutmen.
“Kami ingin orang yang bagus.”
“Kami ingin mahasiswa dari kampus papan atas.”
“Kami ingin kandidat dengan keahlian tinggi.”
Keinginan itu sendiri tidak salah. Namun keinginan tersebut belum menjadi strategi jika pertanyaan berikut belum terjawab.
Mengapa orang seperti itu dibutuhkan?
Ia akan ditempatkan di bagian mana?
Setelah bergabung, pekerjaan apa yang akan dipercayakan kepadanya?
Siapa yang akan membimbingnya?
Apakah lingkungan kerjanya cukup baik sehingga ia ingin bertahan?
Jika hal-hal ini belum ditentukan, “kami ingin mahasiswa dari kampus papan atas” masih sebatas harapan.
Bahkan, kandidat yang sangat kompeten sering lebih cepat menyadari lingkungan yang serba tidak jelas.
“Aku tidak tahu apa yang sebenarnya diharapkan dariku.”
“Tidak ada jalur pengembangan yang jelas.”
“Usulan perbaikan tidak pernah bergerak.”
“Karyawan tingkat menengah banyak yang pergi.”
“Sistem penerimaan dan pendampingan setelah masuk lemah.”
Begitu pola seperti ini terlihat, kandidat yang baik justru cenderung menilai situasinya dengan tenang.
Artinya, jika perusahaan ingin merekrut mahasiswa dari kampus unggulan atau orang dengan keahlian khusus, kualitas sisi penerima juga harus dinaikkan. Menambah pintu masuk saja tidak cukup.
Jangan kembali ke langkah tahun lalu ketika hambatannya sudah berpindah
Rekrutmen memiliki beberapa tahap.
Orang mengenal perusahaan.
Mereka mulai tertarik.
Mereka memiliki kontak dengan perusahaan.
Kontak itu berlanjut ke wawancara atau magang.
Mereka masuk proses seleksi.
Perusahaan memberikan penawaran kerja.
Kandidat menerima penawaran tersebut.
Setelah masuk, mereka mampu menetap dan berkembang.
Kalau seluruh alur ini tidak dilihat sebagai satu rangkaian, strategi rekrutmen mudah melenceng.
Misalnya, sebuah perusahaan sebelumnya hanya memiliki sedikit kontak dengan mahasiswa. Lalu suatu langkah baru berhasil meningkatkan jumlah kontak secara drastis.
Pada titik itu, hambatan utama sudah berpindah. Masalahnya tidak lagi sekadar “kurang dikenal”, tetapi menjadi “bagaimana menjaga kandidat setelah kontak pertama dan mengantarnya ke tahap berikutnya”.
Jika rapat tetap kembali ke kesimpulan “ikut acara lagi”, perusahaan salah membaca titik hambatan.
Ketika pintu masuk memang terlalu sedikit, acara perekrutan mungkin diperlukan. Namun ketika kontak sudah bertambah, yang dibutuhkan berikutnya adalah desain seperti ini:
- membagi mahasiswa yang sudah terhubung berdasarkan tingkat minat dan kesiapan mereka;
- memprioritaskan tindak lanjut bagi peserta magang;
- membuat jalur yang jelas dari kontak awal ke wawancara, seleksi, dan penawaran kerja;
- menjaga komunikasi agar tidak terputus setelah penawaran diberikan;
- menunjukkan seperti apa sistem penerimaan dan pelatihan setelah bergabung.
Dengan kata lain, fokus perlu beralih dari sekadar menambah orang di bagian awal ke mengurangi kandidat yang hilang di setiap tahap. Dalam istilah rekrutmen, ini berarti memperbaiki tingkat konversi di sepanjang alur perekrutan.
Salah membaca kekuatan anggota tim akan membuat langkah yang dipilih ikut meleset
Sebuah tim rekrutmen bisa saja memiliki kekuatan yang jelas: mereka sangat baik dalam menghadapi mahasiswa yang sudah datang dan mendampingi mereka sampai penawaran serta penerimaan kerja.
Mereka mendengarkan kekhawatiran mahasiswa.
Mereka menjelaskan sisi baik perusahaan.
Mereka memperlihatkan suasana tempat kerja yang sebenarnya.
Mereka melakukan tindak lanjut secara individual.
Itu adalah kekuatan pada tahap setelah kontak awal.
Kalau kekuatan tim ada di sana, strategi seharusnya memanfaatkannya. Sekadar menambah acara baru dan memperlebar pintu masuk belum tentu membuat kekuatan tersebut bekerja lebih baik.
Sebaliknya, jika jumlah kontak bertambah terlalu banyak, beban penanganan individual juga ikut naik.
Pada saat itu, pertanyaan yang seharusnya diajukan bukan lagi “bagaimana caranya ikut lebih banyak acara?” melainkan “bagaimana mengelola jumlah kandidat yang sudah bertambah?”
Pembagian kerja, misalnya, bisa dibuat seperti berikut:
- pesan rutin, penjadwalan, pengingat, dan pembaruan catatan dapat diberikan kepada anggota yang lebih junior atau petugas baru;
- kandidat yang masih ragu, sangat cemas, atau sudah dekat dengan keputusan menerima penawaran ditangani anggota berpengalaman;
- peserta magang diprioritaskan agar segera mendapat titik kontak berikutnya;
- tindak lanjut setelah penawaran tidak bergantung pada satu orang saja, tetapi memiliki pola minimum yang bisa diulang.
Dengan cara ini, kemampuan anggota tim yang paling kuat dapat dipusatkan pada bagian yang memang membutuhkan pengalaman: membangun keyakinan kandidat, mengurangi kecemasan, dan meningkatkan kemungkinan penawaran diterima.
Rekrutmen tidak selesai hanya karena perusahaan berhasil “mendapatkan” orang
Dalam rapat rekrutmen, kadang muncul komentar yang menyentuh inti masalah.
Misalnya, seseorang yang sudah bergabung berkata:
“Ketika saya masuk, hampir tidak ada sistem penerimaan yang jelas.”
“Kalau begitu, penerimaan dan pelatihan perlu dibenahi. Kalau tidak, merekrut orang baru saja tidak cukup.”
Ini sebenarnya berada tepat di pusat strategi rekrutmen.
Rekrutmen tidak berakhir ketika perusahaan mengeluarkan penawaran kerja. Proses baru benar-benar berarti ketika orang masuk, dapat bekerja dengan rasa aman, berkembang, lalu bertahan.
Terutama untuk lulusan baru, pengalaman setelah masuk sangat memengaruhi apakah mereka bisa menetap di perusahaan.
“Setelah masuk ternyata tidak ada apa-apa.”
“Aku tidak tahu harus bertanya kepada siapa.”
“Pelatihannya bergantung pada orang tertentu.”
“Karyawan tingkat menengah terlalu sibuk untuk membimbing.”
Dalam kondisi seperti itu, orang yang sudah susah payah direkrut tetap akan merasa cemas. Kandidat yang sangat kompeten juga cenderung lebih cepat menangkap tanda-tanda ketidakjelasan tersebut.
Karena itu, sebelum mengejar kampus papan atas atau talenta spesialis, perusahaan perlu bertanya:
Apakah perusahaan mampu mengembangkan orang ini?
Apakah ia akan merasa ingin bertahan?
Apa yang akan ia alami selama 1 bulan pertama, 3 bulan pertama, dan 6 bulan pertama?
Siapa yang akan mendampinginya?
Menambah pintu masuk tanpa menjawab pertanyaan itu seperti terus menuangkan air ke ember yang masih berlubang.
Menyelesaikan semuanya dengan kata “rasa memiliki” justru menyembunyikan masalah struktur
Dalam rekrutmen maupun pengelolaan organisasi, sering terdengar seruan agar orang memiliki rasa memiliki dan tanggung jawab yang lebih kuat terhadap pekerjaan.
“Kita ingin semua orang lebih merasa bertanggung jawab.”
“Setiap bagian harus menganggap ini sebagai urusannya sendiri.”
“Pola pikirnya harus berubah.”
Sikap memang penting. Namun organisasi tidak akan bergerak hanya dengan seruan untuk mengubah sikap.
Misalnya, sebuah bagian sudah penuh dengan pekerjaan rutin dan banyak lembur, lalu diberi tugas tambahan. Itu belum tentu masalah kurangnya rasa memiliki. Bisa jadi masalahnya sederhana: kapasitas memang sudah penuh.
Apa yang harus diprioritaskan?
Apa yang boleh ditunda?
Siapa yang membuat keputusan?
Sampai batas mana bagian tersebut bertanggung jawab, dan mulai dari mana atasan harus mengatur ulang sumber daya atau prioritas?
Jika hal ini tidak ditentukan lalu masalahnya disebut “kurang rasa memiliki”, persoalan struktur berubah menjadi ceramah tentang mentalitas.
Rekrutmen juga sama.
Pelatihan belum tertata.
Tidak ada sistem penerimaan yang jelas.
Tindak lanjut kandidat bergantung pada orang tertentu.
Karyawan tingkat menengah sudah terlalu sibuk.
Dalam kondisi seperti itu, mengatakan “ayo lebih berusaha” atau “kita harus lebih sadar tanggung jawab” tidak menyelesaikan akar masalah.
Yang dibutuhkan bukan sekadar sikap, tetapi cara kerja yang dapat dijalankan.
Rapat yang serba tidak jelas bukan hanya membuang waktu, tetapi juga menguras orang
Rapat yang samar tidak sekadar menghabiskan waktu. Rapat seperti itu juga bisa menguras tenaga orang yang harus melaksanakannya.
Sebab jika pembahasan terus bergerak tanpa definisi yang jelas, pada akhirnya seseorang di lapangan harus memikul keputusan yang belum pernah benar-benar dibuat.
“Siapa yang mengerjakannya?”
“Apa yang harus dikerjakan?”
“Kapan batas waktunya?”
“Kalau tidak bisa dilakukan, kepada siapa masalahnya harus dinaikkan?”
“Sebenarnya, untuk tujuan apa ini dilakukan?”
Jika semua itu tetap kabur tetapi langkah tertentu sudah diputuskan secara samar, keadaan di lapangan biasanya menjadi seperti ini:
“Untuk sementara, petugasnya saja yang bertanya ke sana-sini.”
“Kalau gagal, petugasnya yang ditekan.”
“Hal yang seharusnya didefinisikan di tingkat atas justru harus diisi sendiri oleh orang di lapangan.”
“Orang yang mampu bekerja akhirnya menjadi tempat melempar semua urusan.”
Ini cukup berbahaya. Keputusan yang seharusnya tidak menjadi beban seorang pelaksana akhirnya jatuh ke pundaknya.
Karena itu, yang benar-benar dibutuhkan dalam rapat bukan slogan yang terdengar bagus, melainkan batas tanggung jawab yang jelas.
Hal yang benar-benar perlu diputuskan dalam rapat rekrutmen
Jika ingin membahas strategi rekrutmen, setidaknya rapat perlu menjawab pertanyaan berikut.
- Berapa orang yang akan direkrut tahun depan?
- Mereka akan ditempatkan di bagian mana?
- Mengapa jumlah tersebut diperlukan?
- Mengapa kebutuhan itu harus dipenuhi melalui perekrutan lulusan baru?
- Pengalaman, kecenderungan, dan keahlian seperti apa yang dicari?
- Apa yang belum dimiliki oleh kandidat yang sudah ada sekarang?
- Bagaimana kandidat yang sudah ada akan dibawa sampai penawaran dan penerimaan kerja?
- Bagaimana peserta magang akan ditindaklanjuti?
- Siapa yang bertanggung jawab atas penerimaan dan pelatihan setelah mereka masuk?
- Apakah cara kerjanya mencegah karyawan tingkat menengah dan junior kelelahan?
Jika semua ini belum diputuskan, lalu rapat hanya menentukan “ikut acara atau tidak”, strateginya masih lemah.
Acara adalah alat.
Bukan tujuan.
Masalahnya bukan pada “ikut acara” itu sendiri
Jangan salah paham. Mengikuti acara perekrutan bukan tindakan yang buruk.
Bagi perusahaan yang belum dikenal, perusahaan yang hanya memiliki sedikit kontak dengan mahasiswa, atau perusahaan yang komunikasi rekrutmennya lemah, acara dapat menjadi pintu masuk yang penting.
Namun ikut acara baru menjadi langkah strategis jika beberapa hal berikut sudah dipikirkan.
Apa yang ingin dicapai dari acara tersebut?
Siapa yang ingin ditemui?
Berapa banyak kontak yang ingin dibuat?
Setelah mendapatkan kontak, siapa yang akan menindaklanjuti?
Apakah acara itu cukup bernilai sampai layak mengurangi waktu yang saat ini dipakai untuk menindaklanjuti kandidat yang sudah ada?
Ketika pertanyaan-pertanyaan itu terjawab, barulah keputusan ikut acara memiliki tempat dalam strategi.
Sebaliknya, jika alasan satu-satunya adalah “tahun lalu juga ikut, jadi tahun ini ikut lagi”, itu bukan strategi. Itu hanya mengulang kebiasaan tahun sebelumnya.
Bangun alur agar kandidat tidak lepas
Perusahaan yang jumlah kontaknya sudah meningkat sebaiknya terlebih dahulu membangun alur yang mencegah kandidat hilang di tengah proses.
Misalnya, kelompokkan kandidat berdasarkan tingkat minat dan situasi proses mereka:
- minatnya tinggi;
- masih ragu;
- sudah pernah berhubungan tetapi hubungannya masih tipis;
- dijadwalkan mengikuti magang;
- memiliki risiko tinggi untuk mengundurkan diri dari proses.
Lalu, rancang tindak lanjut yang sesuai untuk tiap kelompok.
Untuk kandidat yang minatnya tinggi, jelaskan langkah seleksi berikutnya dengan gamblang.
Untuk kandidat yang masih ragu, jadwalkan percakapan khusus untuk mendengar kekhawatirannya.
Untuk peserta magang, buat titik kontak berikutnya segera setelah program selesai.
Untuk kandidat dengan hubungan yang masih tipis, berikan informasi secara berkala.
Yang penting adalah tidak memperlakukan semua orang dengan cara yang sama.
Jika kekuatan tim adalah penanganan individual, pusatkan kekuatan itu pada saat yang benar-benar menentukan. Bagian lain dibuat menjadi pola kerja yang bisa diulang.
Itulah cara kerja yang diperlukan ketika jumlah kandidat bertambah.
Sistem penerimaan karyawan baru juga merupakan bagian dari komunikasi rekrutmen
Sistem penerimaan dan pelatihan bukan hanya urusan setelah seseorang resmi masuk. Bagi mahasiswa yang masih dalam proses rekrutmen, informasi tersebut juga memberi rasa aman yang kuat.
“Setelah masuk, Anda akan belajar pekerjaan melalui alur seperti ini.”
“Pada 1 bulan pertama, cukup jika Anda sudah mampu sampai tahap ini.”
“Jika mengalami kesulitan, Anda bisa bertanya kepada orang ini.”
“Ada sesi percakapan berkala dengan karyawan muda.”
Informasi seperti itu saja sudah dapat membuat mahasiswa lebih mudah membayangkan dirinya bekerja di perusahaan.
Sebaliknya, jika gambaran setelah masuk tetap samar, seseorang bisa tetap cemas meskipun sudah mendapat penawaran kerja.
Kandidat yang sedang membandingkan beberapa perusahaan terutama akan memperhatikan bagaimana perusahaan menerima dan mengembangkan karyawan baru.
Karena itu, sistem pendidikan dan penerimaan bukan sesuatu yang baru dipikirkan setelah orang masuk. Sistem itu juga layak diperlihatkan sejak tahap rekrutmen.
Jangan menumpuk pekerjaan pada orang yang paling mampu; buat sistem yang tetap berjalan
Ada satu kegagalan yang sering muncul, baik dalam rekrutmen maupun perbaikan proses kerja: semua pekerjaan dipusatkan pada orang yang paling mampu.
Ada orang yang sangat pandai menghadapi mahasiswa.
Ada orang yang sangat pandai melakukan wawancara.
Ada orang yang sangat pandai menjelaskan sesuatu.
Lalu semua pekerjaan diberikan kepadanya.
Dalam jangka pendek, cara itu memang terlihat berjalan.
Namun ketika orang tersebut terlalu sibuk, proses ikut berhenti. Jika ia pindah bagian atau keluar dari perusahaan, sistemnya runtuh.
Karena itu, setelah mengenali kekuatan seseorang, pekerjaan di sekelilingnya perlu dipisahkan.
Bedakan tugas yang memang membutuhkan orang berpengalaman dari tugas yang dapat dibuat rutin dan dikerjakan siapa pun yang sudah mengikuti prosedur.
Misalnya, anggota berpengalaman dapat berfokus pada wawancara dan mengurangi kecemasan kandidat.
Penjadwalan, pengingat, pembaruan catatan, serta komunikasi rutin dapat dibuat agar petugas lain juga mampu menjalankannya.
Inilah makna standardisasi dalam konteks ini.
Standardisasi bukan berarti menghilangkan peran orang yang unggul. Justru tujuannya adalah membuat orang yang unggul dapat memusatkan tenaga pada bagian yang benar-benar membutuhkan keunggulannya.
Kesimpulan: lihat strategi rekrutmen sebagai sebuah alur, bukan hanya pintu masuk
Rapat rekrutmen sering berakhir dengan kalimat, “Mari ikut acara.”
Namun yang perlu dilihat bukan hanya bagian awal proses.
Di mana proses sekarang benar-benar tersendat?
Apakah masalahnya kurang dikenal?
Kurang titik kontak?
Sulit membawa kandidat masuk ke proses seleksi?
Sulit membuat kandidat menerima penawaran?
Sistem penerimaan belum siap?
Pelatihannya lemah?
Orang yang sudah masuk tidak bertahan?
Tanpa menjawab pertanyaan ini, langkah yang dipilih mudah meleset.
Jika jumlah kontak sebenarnya sudah meningkat, tindakan berikutnya mungkin bukan menambah acara baru, tetapi memastikan kandidat yang sudah ada tidak lepas.
Jika kekuatan anggota tim ada pada tahap meyakinkan kandidat sampai menerima penawaran, buatlah alur yang membuat kekuatan itu digunakan di saat yang tepat.
Jika sistem penerimaan masih lemah, mungkin yang harus dibenahi sebelum mengejar kandidat dari kampus unggulan adalah pendidikan setelah masuk dan kemampuan perusahaan mempertahankan orang.
Rekrutmen tidak selesai ketika perusahaan berhasil mendapatkan seseorang.
Baru setelah orang itu masuk, berkembang, bertahan, dan mampu menunjukkan kemampuannya, rekrutmen benar-benar memiliki arti.
Karena itu, strategi rekrutmen membutuhkan desain alur kerja, bukan sekadar semangat atau ceramah tentang sikap.
Siapa melakukan apa, dan sampai kapan?
Jika pekerjaan tidak bisa berjalan, siapa yang membuat keputusan?
Sampai batas mana tanggung jawab petugas, dan mulai dari mana tanggung jawab atasan?
Menentukan hal-hal ini saja sudah membuat rapat yang sebelumnya samar menjadi jauh lebih dekat dengan kenyataan.
Dan orang di lapangan juga tidak mudah terkuras hanya karena harus mengisi semua kekosongan definisi sendiri.
