Avant d’élargir l’entrée du recrutement, construisez un parcours qui évite de perdre les candidats
Lors d’une réunion de recrutement dans une entreprise, les remarques suivantes ont été formulées :
« Nous voulons recruter davantage d’étudiants issus d’établissements plus sélectifs. »
« Nous voulons des profils techniques, notamment en robotique. »
« Réfléchissons donc à ce que nous ferons l’an prochain. »
Jusque-là, rien de très inhabituel.
Mais un point posait problème : la conclusion revenait une nouvelle fois à la solution habituelle, « participons à davantage d’événements de recrutement ».
Les événements de recrutement ne sont pas mauvais en eux-mêmes. Ils peuvent créer un premier contact avec des étudiants et faire connaître l’entreprise à des personnes qui ne la connaissaient pas encore.
Le problème était ailleurs.
L’entreprise avait déjà nettement plus de contacts avec des étudiants que l’année précédente. Plusieurs profils techniques étaient déjà dans le parcours, des stages étaient prévus et les retours de l’équipe montraient qu’elle savait accompagner les étudiants déjà intéressés jusqu’à une offre d’embauche.
Dans ce cas, la question suivante ne devrait pas seulement être : « Comment ouvrir encore davantage l’entrée ? »
Elle devrait surtout être : « Comment éviter de perdre les candidats que nous avons déjà ? »
« Nous voulons de bons candidats » est un souhait, pas une stratégie
Dans les réunions de recrutement, on entend souvent :
« Nous voulons de bons candidats. »
« Nous voulons des étudiants issus d’établissements réputés. »
« Nous voulons des profils très spécialisés. »
Ces objectifs ne sont pas faux. Mais, à eux seuls, ils ne constituent pas une stratégie.
Pourquoi l’entreprise a-t-elle besoin de ce type de personne ?
Dans quel service sera-t-elle affectée ?
Quelles missions lui seront confiées après son arrivée ?
Qui sera chargé de la former ?
L’environnement lui donnera-t-il envie de rester ?
Tant que ces questions ne sont pas tranchées, « nous voulons des étudiants de meilleures écoles » reste un simple souhait.
Et plus un candidat est solide, plus il peut repérer rapidement un environnement où trop de choses sont mal définies.
« Je ne sais pas vraiment ce qu’on attend de moi. »
« Il n’y a pas de parcours clair pour apprendre et progresser. »
« Les propositions d’amélioration n’aboutissent pas. »
« Les salariés expérimentés au milieu de la hiérarchie partent. »
« L’accueil et l’accompagnement après l’embauche sont faibles. »
Lorsqu’un candidat compétent voit ce type de signaux, il peut juger la situation avec d’autant plus de recul.
Autrement dit, si une entreprise veut attirer des étudiants d’établissements très sélectifs ou des profils spécialisés, elle ne peut pas seulement améliorer l’entrée du recrutement. Elle doit aussi améliorer ce qui attend les personnes une fois recrutées.
Si le goulet d’étranglement a changé, ne revenez pas automatiquement à la solution de l’an dernier
Le recrutement comporte plusieurs étapes.
Les candidats découvrent l’entreprise.
Ils commencent à s’y intéresser.
Un premier contact est créé.
Ce contact mène à un entretien ou à un stage.
Ils entrent dans le processus de sélection.
Une offre d’embauche leur est faite.
Ils acceptent cette offre.
Puis ils arrivent dans l’entreprise, apprennent leur travail et, idéalement, restent.
Si l’on ne regarde pas l’ensemble de ce parcours, la stratégie de recrutement peut rapidement viser le mauvais problème.
Imaginons qu’une entreprise ait eu peu de contacts avec des étudiants l’année précédente, puis qu’une nouvelle action ait fortement augmenté ce nombre.
Le problème se déplace alors. Il ne s’agit plus forcément d’un manque de visibilité, mais de la capacité à accompagner les personnes déjà rencontrées jusqu’aux étapes suivantes.
Si, malgré cela, la réunion se termine encore par « participons à plus d’événements », l’entreprise risque de traiter le problème de l’an dernier au lieu de celui de cette année.
Lorsque les contacts sont rares, participer à des événements peut être nécessaire.
Mais lorsque les contacts sont déjà nombreux, il faut plutôt concevoir un système comme celui-ci :
- classer les candidats selon leur niveau d’intérêt et leur situation dans le processus ;
- suivre en priorité les participants aux stages ;
- définir clairement le passage du premier contact à l’entretien, puis à l’offre ;
- maintenir le lien après l’offre d’embauche ;
- montrer comment se déroulent l’accueil et la formation après l’arrivée.
Il faut donc passer d’une logique qui cherche surtout à élargir l’entrée à une logique qui améliore le passage d’une étape à l’autre.
Une mauvaise lecture des forces de l’équipe entraîne de mauvaises actions
Certaines équipes de recrutement ont une force très claire : elles savent bien accompagner les étudiants qui ont déjà manifesté de l’intérêt jusqu’à l’offre et à son acceptation.
Elles savent écouter les inquiétudes des étudiants.
Elles savent expliquer ce que l’entreprise peut offrir.
Elles savent montrer l’ambiance du terrain.
Elles savent assurer un suivi individuel.
Ce sont des compétences particulièrement utiles dans les étapes qui suivent le premier contact.
Si c’est là que l’équipe est forte, la stratégie doit utiliser cette force.
Multiplier les nouveaux événements pour élargir encore l’entrée ne valorise pas forcément ce savoir-faire.
Au contraire, si le nombre de contacts devient trop élevé, la charge du suivi individuel augmente.
La vraie question n’est alors plus :
« Comment participer à encore plus d’événements ? »
mais :
« Comment gérer correctement le nombre croissant de candidats ? »
On peut par exemple répartir le travail ainsi :
- confier les messages standard, la planification, les rappels et la mise à jour des dossiers aux membres plus juniors ou aux nouveaux responsables ;
- laisser les candidats hésitants, très inquiets ou proches de la décision finale aux personnes expérimentées ;
- proposer rapidement une étape suivante aux participants aux stages ;
- créer un minimum de procédures communes pour le suivi après une offre, afin qu’il ne dépende pas d’une seule personne.
Ainsi, les membres expérimentés peuvent concentrer leur énergie sur ce qu’ils font le mieux : convaincre, rassurer et augmenter les chances d’acceptation de l’offre.
Recruter ne s’arrête pas au moment où une personne accepte une offre
Pendant une réunion, une remarque essentielle peut venir d’une personne récemment arrivée dans l’entreprise.
Par exemple :
« Quand je suis arrivé, l’accueil n’était pas vraiment organisé. »
« Si l’accueil et la formation ne sont pas améliorés, recruter davantage ne servira pas à grand-chose. »
Ce point fait pleinement partie de la stratégie de recrutement.
Le recrutement ne se termine pas au moment où l’offre est acceptée.
La personne doit ensuite rejoindre l’entreprise, pouvoir travailler sans inquiétude excessive, apprendre, progresser et finir par s’installer durablement dans son poste.
C’est particulièrement important pour les jeunes diplômés, car leur expérience après l’arrivée influence directement leur envie de rester.
« Une fois arrivé, rien n’est prévu. »
« Je ne sais pas à qui poser mes questions. »
« La formation dépend entièrement de la personne sur laquelle je tombe. »
« Les salariés expérimentés sont trop occupés pour m’accompagner. »
Dans un tel environnement, même une personne recrutée avec succès peut rapidement devenir inquiète.
Et les personnes les plus compétentes peuvent repérer ce problème encore plus vite.
Avant de viser des profils très recherchés, l’entreprise doit donc se demander :
Sommes-nous capables de faire progresser cette personne ?
Avons-nous un environnement dans lequel elle aura envie de rester ?
Que vivra-t-elle pendant son premier mois, ses trois premiers mois et ses six premiers mois ?
Qui l’accompagnera ?
Augmenter le nombre de candidats sans répondre à ces questions revient à remplir un seau percé.
Tout ramener au « sens des responsabilités » masque les problèmes de structure
Dans de nombreuses organisations, on utilise volontiers des expressions comme « sens des responsabilités », « implication » ou « il faut que chacun se sente concerné ».
Ces idées ne sont pas inutiles.
Mais elles ne remplacent pas une organisation claire du travail.
Si un service fait déjà beaucoup d’heures supplémentaires et que son travail habituel remplit toute sa capacité, lui demander une mission supplémentaire n’est pas simplement une question d’implication personnelle.
C’est d’abord une question de capacité.
Que faut-il traiter en priorité ?
Que peut-on repousser ?
Qui prend la décision ?
Jusqu’où le service concerné doit-il gérer le sujet, et à partir de quel point un responsable supérieur doit-il arbitrer ?
Si ces éléments ne sont pas définis, dire « ils manquent de sens des responsabilités » transforme un problème de structure en jugement sur l’attitude des personnes.
Le recrutement fonctionne de la même manière.
La formation n’est pas organisée.
Le dispositif d’accueil n’est pas défini.
Le suivi individuel dépend de quelques personnes.
Les salariés expérimentés sont déjà trop chargés.
Dans cette situation, répéter « il faut faire plus d’efforts » ou « il faut changer les mentalités » ne corrige pas le problème de fond.
Ce qu’il faut, ce n’est pas davantage de discours sur l’attitude. C’est un mode de fonctionnement clair.
Les réunions mal définies épuisent les gens
Une réunion vague ne fait pas que prendre du temps.
Elle use aussi les personnes.
Lorsque la discussion avance sans définir les responsabilités, quelqu’un devra plus tard absorber cette ambiguïté.
« Qui s’en charge ? »
« Que faut-il faire exactement ? »
« Pour quand ? »
« Si ce n’est pas possible, à qui faut-il remonter le problème ? »
« Quel est l’objectif de cette action ? »
Si ces points restent vagues mais qu’une action est tout de même décidée, le terrain finit souvent par fonctionner ainsi :
« La personne responsable va demander un peu partout. »
« Si cela ne marche pas, c’est elle qui devra se justifier. »
« Les équipes de terrain vont combler ce qui n’a pas été défini plus haut. »
« La personne compétente va devenir celle à qui l’on confie tout. »
C’est dangereux.
Des décisions qui ne devraient pas relever d’un simple exécutant finissent alors par lui retomber dessus.
Ce qu’une réunion doit réellement produire n’est donc pas un beau slogan.
Elle doit définir les responsabilités.
Ce qu’une réunion de recrutement doit réellement décider
Pour qu’une stratégie de recrutement soit concrète, il faut au minimum répondre aux questions suivantes :
- Combien de personnes faut-il recruter l’an prochain ?
- Dans quels services seront-elles affectées ?
- Pourquoi ce nombre est-il nécessaire ?
- Pourquoi faut-il recruter des jeunes diplômés plutôt que d’autres profils ?
- Quelles expériences, motivations et compétences spécialisées recherche-t-on ?
- Qu’est-ce qui manque dans le groupe actuel de candidats ?
- Comment les candidats déjà connus seront-ils accompagnés jusqu’à l’offre et à son acceptation ?
- Comment les participants aux stages seront-ils suivis ?
- Qui sera responsable de l’accueil et de la formation après l’embauche ?
- Le fonctionnement prévu évite-t-il d’épuiser les salariés juniors et intermédiaires ?
Décider uniquement s’il faut participer ou non à un événement, sans répondre à ces questions, reste une stratégie faible.
L’événement est un moyen.
Ce n’est pas l’objectif.
Le problème n’est pas de participer à des événements de recrutement
Il ne faut pas se tromper de critique.
Participer à des événements de recrutement peut être très utile.
Pour une entreprise peu connue, qui rencontre peu d’étudiants ou communique peu sur ses métiers, ces événements peuvent constituer une porte d’entrée importante.
Mais cette participation doit avoir un objectif clair.
Qu’attend-on précisément de cet événement ?
Quels profils veut-on rencontrer ?
Combien de contacts réellement utiles veut-on créer ?
Qui assurera le suivi ensuite ?
Est-il pertinent d’y consacrer du temps si cela réduit le suivi des candidats déjà intéressés ?
Ce n’est qu’après avoir répondu à ces questions que la participation à un événement devient une véritable action stratégique.
À l’inverse, si la seule raison est « nous l’avons fait tous les ans », il s’agit surtout de reproduire l’année précédente.
Construisez un parcours qui évite de perdre les candidats déjà rencontrés
Quand le nombre de contacts a déjà augmenté, l’une des premières priorités est d’éviter que les candidats ne disparaissent entre deux étapes.
On peut par exemple les classer ainsi :
- intérêt élevé ;
- intéressé mais encore hésitant ;
- contact existant mais faible ;
- participation à un stage prévue ;
- risque élevé de désistement.
Il faut ensuite adapter le suivi à chaque situation.
Les candidats très intéressés doivent connaître clairement les prochaines étapes de sélection.
Les candidats hésitants ont besoin d’un entretien permettant d’identifier leurs inquiétudes.
Les participants à un stage doivent avoir rapidement un nouveau contact après le programme.
Les personnes avec lesquelles le lien est faible peuvent recevoir régulièrement des informations utiles.
Le point important est de ne pas traiter tout le monde exactement de la même manière.
Si le suivi individuel est une force de l’équipe, il faut concentrer cette force sur les moments où elle apporte réellement de la valeur.
Le reste doit être standardisé autant que possible.
C’est ce type de fonctionnement qui devient nécessaire lorsque le nombre de candidats augmente.
L’accueil et la formation font aussi partie de l’attractivité de l’entreprise
Le dispositif d’accueil et la formation ne servent pas seulement après l’embauche.
Ils peuvent aussi rassurer les candidats pendant le recrutement.
« Après votre arrivée, vous apprendrez le travail selon ce parcours. »
« Pendant le premier mois, atteindre ce niveau sera déjà suffisant. »
« Si vous avez un problème, cette personne pourra vous aider. »
« Des entretiens avec de jeunes salariés sont prévus. »
Ce type d’information aide les étudiants à se représenter leur vie après l’embauche.
À l’inverse, si ce qui se passe après l’arrivée reste flou, même une offre d’embauche peut laisser une forte incertitude.
Les étudiants qui comparent plusieurs entreprises regardent particulièrement ce point.
L’accueil et la formation ne sont donc pas des sujets à traiter seulement après l’arrivée.
Ils peuvent et doivent aussi être visibles pendant le recrutement.
Ne concentrez pas tout sur les personnes compétentes : construisez un système qui continue de fonctionner
Une erreur fréquente, dans le recrutement comme dans l’amélioration des processus, consiste à tout confier aux personnes les plus capables.
Une personne est très bonne en entretien.
Une autre explique très bien l’entreprise.
Une autre encore sait très bien suivre les candidats.
On finit donc par lui confier toujours plus de travail.
À court terme, cela fonctionne.
Mais dès que cette personne est surchargée, tout ralentit.
Si elle change de poste ou quitte l’entreprise, le système se fragilise fortement.
Il faut donc identifier ce que cette personne fait particulièrement bien, puis séparer les tâches qui peuvent être confiées à d’autres.
Il faut distinguer ce qui exige de l’expérience de ce qui peut être rendu standard.
Par exemple, les personnes expérimentées peuvent se concentrer sur les entretiens et la résolution des inquiétudes.
La planification, les rappels, la mise à jour des dossiers et les messages standard peuvent être organisés de façon à être réalisés par d’autres membres de l’équipe.
C’est cela, standardiser.
Standardiser ne signifie pas effacer les personnes talentueuses.
Cela signifie leur permettre de se concentrer sur les tâches où leur talent a le plus de valeur.
Conclusion : regardez le parcours de recrutement, pas seulement son entrée
Il est fréquent qu’une réunion de recrutement se termine par « participons à davantage d’événements ».
Mais l’entrée n’est pas la seule chose à examiner.
Où se situe réellement le blocage aujourd’hui ?
Dans la notoriété de l’entreprise ?
Dans la création de premiers contacts ?
Dans le passage vers la sélection ?
Dans l’acceptation des offres ?
Dans l’accueil après l’embauche ?
Dans la formation ?
Dans la fidélisation ?
Si l’on ne répond pas à cette question, les actions risquent de viser le mauvais problème.
Si les contacts sont déjà nombreux, la priorité n’est peut-être pas d’ajouter un nouvel événement, mais de mieux accompagner les candidats existants.
Si l’équipe est particulièrement forte pour obtenir l’acceptation des offres, il faut peut-être construire un parcours qui exploite cette force.
Si l’accueil après l’embauche est faible, il faut peut-être améliorer la formation et les conditions de maintien en poste avant de viser des profils encore plus difficiles à attirer.
Le recrutement ne s’arrête pas au fait de faire entrer quelqu’un dans l’entreprise.
Il n’a réellement de valeur que si la personne arrive, progresse, reste et peut mettre ses compétences à profit.
Une bonne stratégie de recrutement repose donc moins sur la volonté ou les slogans que sur la conception du parcours.
Qui fait quoi, et pour quand ?
Qui décide lorsque quelque chose n’est pas possible ?
Jusqu’où va la responsabilité de la personne chargée du sujet, et à partir de quel point un niveau supérieur doit-il prendre le relais ?
Définir ces points suffit déjà à rendre une réunion vague beaucoup plus concrète.
Et cela réduit aussi le risque que les personnes de terrain soient usées par des responsabilités mal définies.
