Antes de aumentar a entrada de candidatos, é preciso criar um caminho que evite perdas e preparar bem a recepção de quem entra
Em uma reunião de recrutamento de uma empresa, apareceram comentários bastante comuns.
“Queremos contratar estudantes de universidades mais disputadas.”
“Queremos pessoas de áreas técnicas, inclusive robótica.”
“Vamos pensar no que fazer no ano que vem para conseguir esse perfil.”
Até aqui, nada muito estranho.
O incômodo surgiu depois, quando a conversa voltou, como de costume, à mesma conclusão: “vamos participar de mais eventos de recrutamento”.
Eventos de recrutamento não são ruins por si só. Eles ajudam a criar contato com estudantes e dão visibilidade à empresa entre pessoas que ainda não a conhecem.
Mas o problema, naquele caso, era outro.
A empresa já tinha claramente mais contato com estudantes do que no ano anterior. Havia vários estudantes de áreas técnicas, pessoas previstas para estágio e sinais, pela própria experiência da equipe, de que ela sabia acompanhar quem já demonstrava interesse até uma proposta de emprego.
Nesse cenário, a próxima pergunta não deveria ser apenas:
“Como aumentar ainda mais a entrada?”
Deveria ser também:
“Como evitar perder os estudantes com quem já temos contato?”
“Queremos pessoas melhores” não é uma estratégia; é um desejo
Em reuniões de recrutamento, aparecem com frequência frases como estas:
“Queremos pessoas melhores.”
“Queremos estudantes de universidades mais disputadas.”
“Queremos pessoas com maior especialização técnica.”
Esses desejos não estão necessariamente errados. O problema é que, sozinhos, eles não formam uma estratégia.
Por que a empresa precisa desse tipo de pessoa?
Para qual área ela será alocada?
O que se espera que faça depois de entrar?
Quem vai ensiná-la e acompanhá-la?
Existe um ambiente em que ela tenha motivos para querer ficar?
Enquanto essas perguntas não estiverem respondidas, “queremos estudantes de universidades melhores” continua sendo apenas uma aspiração.
Além disso, quanto mais competente for uma pessoa, mais rápido ela pode perceber um ambiente em que pontos importantes continuam indefinidos.
“Não sei o que esperam de mim.”
“Não existe um caminho claro de desenvolvimento.”
“Faço sugestões de melhoria, mas nada avança.”
“Profissionais de nível intermediário estão saindo.”
“A empresa tem pouca estrutura para receber quem entra.”
Quando esses sinais aparecem, uma pessoa capaz pode avaliar com bastante frieza se vale a pena permanecer naquele ambiente.
Por isso, se a empresa quer atrair estudantes muito disputados ou profissionais especializados, não basta melhorar a entrada. Também é preciso melhorar a recepção, o desenvolvimento e as condições para que essas pessoas permaneçam.
Se o gargalo mudou, por que voltar à medida do ano passado?
O recrutamento acontece em etapas. Primeiro a pessoa conhece a empresa, depois se interessa, cria algum contato, avança para conversa ou estágio, entra no processo seletivo, recebe uma proposta, aceita e, por fim, ingressa e permanece. Essa sequência inteira às vezes é chamada de funil de recrutamento.
Se a empresa olha apenas para uma etapa, a estratégia pode se desalinhar rapidamente.
Imagine uma empresa que, até o ano anterior, tinha pouco contato com estudantes e que, graças a uma ação específica, conseguiu aumentar bastante esses contatos.
Nesse momento, o principal problema pode deixar de ser a falta de visibilidade. O gargalo pode passar a estar no acompanhamento de quem já entrou no processo.
Se, mesmo assim, a reunião termina novamente em “vamos participar de mais eventos”, a empresa está tentando resolver o problema do ano passado em vez do problema atual.
Quando há pouca entrada, participar de eventos pode ser necessário.
Mas, se os contatos já aumentaram, o próximo passo é decidir como aproveitá-los melhor:
- separar os estudantes conforme o nível de interesse e a etapa em que estão;
- dar prioridade ao acompanhamento de quem participará de estágio;
- criar um caminho claro do primeiro contato até entrevistas, seleção e proposta;
- manter o contato depois da proposta;
- mostrar como funcionam a recepção e o desenvolvimento após a entrada.
Em outras palavras, chega um momento em que a prioridade precisa sair da simples ampliação da entrada e passar para a redução das perdas entre as etapas.
Se a força da equipe for entendida de forma errada, a estratégia também sai do lugar
Uma equipe de recrutamento pode ter uma força muito clara: tratar bem os estudantes que já chegaram e acompanhá-los até a proposta e a aceitação.
Ela escuta as inseguranças dos estudantes.
Explica os pontos positivos da empresa.
Mostra como é o ambiente real das equipes.
Faz acompanhamento individual quando necessário.
Se essa é a força da equipe, a estratégia deveria aproveitá-la.
Apenas aumentar o número de eventos e ampliar a entrada não necessariamente usa bem essa capacidade. Na verdade, se o volume de candidatos cresce demais, cresce também a carga do acompanhamento individual.
A pergunta deixa de ser:
“Como participar de mais eventos?”
E passa a ser:
“Como administrar bem todos os candidatos que agora temos?”
Uma divisão possível seria:
- deixar comunicações rotineiras, marcação de horários, lembretes e atualização de registros com profissionais mais novos ou recém-designados quando isso for adequado;
- reservar profissionais mais experientes para estudantes indecisos, muito inseguros ou próximos de aceitar uma proposta;
- conectar rapidamente quem participa de estágio ao próximo ponto de contato;
- criar um formato mínimo comum para o acompanhamento depois da proposta, sem depender totalmente do jeito de trabalhar de uma única pessoa.
Assim, as capacidades mais valiosas da equipe podem ficar concentradas em convencer, reduzir inseguranças e aumentar a aceitação das propostas.
Recrutar não termina em “conseguir” uma pessoa
Às vezes, uma das observações mais importantes em uma reunião de recrutamento vem de alguém que já entrou na empresa.
Por exemplo:
“Quando eu entrei, quase não havia uma estrutura de recepção.”
“Se não organizarmos a recepção e o desenvolvimento, contratar mais gente não vai adiantar muito.”
Isso não é um assunto secundário. Está no centro da estratégia de recrutamento.
O recrutamento não termina quando a empresa faz uma proposta nem quando a pessoa a aceita.
Ele só passa a ter sentido quando a pessoa entra, consegue trabalhar com segurança, aprende, se desenvolve e permanece.
Isso é especialmente importante na contratação de recém-formados. A experiência depois da entrada influencia diretamente a adaptação e a permanência.
“Entrei e não havia nada preparado.”
“Não sei a quem perguntar.”
“O treinamento depende de quem estiver disponível.”
“Os profissionais mais experientes estão tão ocupados que ninguém consegue me acompanhar.”
Em um ambiente assim, até uma contratação que parecia bem-sucedida pode rapidamente virar insegurança e frustração.
E pessoas muito competentes tendem a perceber essas incoerências mais cedo.
Por isso, antes de tentar atrair perfis especialmente disputados, é preciso responder outras perguntas.
A empresa realmente consegue desenvolver essa pessoa?
Existem motivos para ela querer ficar?
O que ela deveria vivenciar e aprender no primeiro mês, nos primeiros três meses e nos primeiros seis meses?
Quem vai acompanhá-la?
Aumentar a entrada sem decidir tudo isso é como continuar colocando água em um balde furado.
Transformar tudo em problema de “senso de responsabilidade” esconde problemas estruturais
Na gestão de organizações, aparecem com frequência frases como “precisamos de mais senso de responsabilidade”, “cada área precisa tratar isso como algo próprio” ou “é preciso mudar a mentalidade”.
A postura das pessoas importa. Mas apelar apenas para a atitude não substitui o desenho da operação.
Se uma área já tem muitas horas extras e está cheia de trabalho normal, entregar mais tarefas a ela não é simplesmente um problema de falta de comprometimento.
É um problema de capacidade.
O que deve ter prioridade?
O que será adiado?
Quem toma essa decisão?
Até onde vai a responsabilidade da área encarregada?
A partir de que ponto alguém com mais autoridade precisa intervir para coordenar prioridades e recursos?
Se nada disso estiver definido e a conclusão for apenas “falta senso de responsabilidade”, um problema estrutural acaba sendo transformado em cobrança pessoal.
No recrutamento acontece a mesma coisa.
O desenvolvimento não está organizado.
Não existe uma estrutura clara para receber quem entra.
O acompanhamento individual depende demais de determinadas pessoas.
Os profissionais mais experientes estão sobrecarregados.
Nesse contexto, dizer “vamos nos esforçar mais” ou “precisamos mudar a mentalidade” não resolve a causa.
O que falta não é mais discurso sobre atitude, mas uma operação clara: prioridades, funções, prazos, responsáveis e um caminho para levar a decisão a um nível superior quando o problema não pode ser resolvido onde surgiu.
Reuniões sem definições desgastam as pessoas
Uma reunião vaga não consome apenas tempo. Ela também desgasta quem depois precisa transformar essa vagueza em trabalho real.
Quando a discussão avança sem definir o essencial, alguém acaba assumindo depois decisões que nunca foram tomadas na reunião.
“Quem vai fazer?”
“O que exatamente será feito?”
“Até quando?”
“Se não der para fazer, para quem o problema deve ser levado?”
“Para que estamos fazendo isso, afinal?”
Se essas perguntas continuam abertas e apenas uma ação vaga é decidida, na prática costuma acontecer algo assim:
“Deixa a pessoa responsável perguntar de um lado para outro.”
“Se der errado, a pessoa responsável que responda.”
“A operação resolve o que os níveis superiores deixaram indefinido.”
“Quem consegue resolver as coisas vira a pessoa para quem todo mundo manda qualquer problema.”
Isso é perigoso.
Decisões que não deveriam ficar nas mãos de alguém da operação acabam descendo até essa pessoa por falta de definição.
Por isso, o que uma reunião realmente precisa não é de um slogan bonito. É de limites claros de responsabilidade.
O que uma reunião de recrutamento deveria realmente decidir
Se a empresa quer discutir estratégia de recrutamento, no mínimo precisa responder a estas dez perguntas:
- Quantas pessoas serão contratadas no próximo ano?
- Para quais áreas elas serão destinadas?
- Por que esse número de pessoas é necessário?
- Por que é necessário contratar recém-formados?
- Que experiências, interesses profissionais ou especializações são procurados?
- O que falta nos candidatos que já estão no processo?
- Como os candidatos atuais serão conduzidos até a proposta e a aceitação?
- Como será feito o acompanhamento de quem participar de estágio?
- Quem será responsável pela recepção e pelo desenvolvimento depois da entrada?
- O sistema funciona sem esgotar os profissionais mais novos e os de nível intermediário?
Decidir apenas se a empresa participará ou não de um evento, sem resolver essas perguntas, produz uma estratégia fraca.
O evento é um meio.
Não é o objetivo.
O problema não é participar de eventos
Nada do que foi dito significa que eventos de recrutamento sejam ruins por si só.
Para uma empresa pouco conhecida, com poucos contatos com estudantes ou com divulgação de vagas fraca, os eventos podem ser uma entrada muito importante.
Mas a participação deveria responder a perguntas concretas.
O que queremos alcançar nesse evento?
Com que tipo de pessoa queremos conversar?
Quantos contatos queremos criar?
Depois desses contatos, quem fará o acompanhamento?
Vale a pena participar se isso retirar tempo do acompanhamento de candidatos que já estão no processo?
Só quando essas respostas estão claras o evento passa a fazer parte de uma estratégia.
Por outro lado, “participamos todos os anos, então este ano também” não é estratégia. É apenas repetir o que foi feito no ano anterior.
Criar um caminho para não deixar os candidatos escapar
Quando a empresa já aumentou seus contatos, uma das primeiras tarefas é criar um caminho que reduza as perdas.
Por exemplo, os candidatos podem ser separados conforme o nível de interesse e a situação:
- interesse alto;
- ainda está em dúvida;
- já existe contato, mas ele ainda é fraco;
- participação em estágio prevista;
- risco alto de desistência do processo.
Depois, é possível planejar um acompanhamento adequado para cada caso.
Para quem demonstra muito interesse, os próximos passos da seleção são explicados com clareza.
Para quem está em dúvida, pode haver uma conversa para ouvir e reduzir as inseguranças.
Para quem participa de estágio, o próximo contato é marcado logo depois da participação.
Para quem ainda tem um vínculo fraco, informações podem ser enviadas periodicamente.
O ponto importante é não tratar todo mundo exatamente do mesmo jeito.
Se o acompanhamento individual é uma força da equipe, essa capacidade deve ser reservada para os momentos em que gera mais valor.
O restante pode ser padronizado.
Esse é o tipo de operação necessária quando o número de candidatos aumenta.
A estrutura de recepção também faz parte da comunicação de recrutamento
A recepção e o desenvolvimento não servem apenas para depois da entrada. Também transmitem segurança para quem ainda está decidindo se quer trabalhar na empresa.
“Depois de entrar, você vai aprender o trabalho seguindo este caminho.”
“No primeiro mês, basta chegar até este nível.”
“Se tiver um problema, você pode perguntar a esta pessoa.”
“Haverá conversas de acompanhamento com profissionais mais novos.”
Informações assim ajudam o estudante a imaginar como será a vida depois da entrada e reduzem parte da incerteza.
Por outro lado, se o cenário depois da contratação for vago, até uma proposta aceita pode continuar gerando dúvidas.
Quem está comparando várias empresas tende a prestar bastante atenção a esses sinais.
Por isso, recepção e desenvolvimento não são coisas que devem ser pensadas apenas “depois que alguém entrar”. Elas também podem e devem ser mostradas durante o recrutamento.
Em vez de concentrar tudo em quem faz melhor, construa um sistema que continue funcionando
Outro erro comum, tanto no recrutamento quanto na melhoria de processos, é acumular tarefas ao redor da pessoa mais competente.
Existe alguém que lida muito bem com estudantes.
Alguém que conduz entrevistas muito bem.
Alguém que explica a empresa com muita clareza.
Então cada vez mais trabalho é entregue a essa pessoa.
No curto prazo, funciona.
Mas, quando ela fica sobrecarregada, o sistema para. E, se ela muda de função ou sai da empresa, o sistema desmorona.
A resposta não é ignorar essa competência. É separar o que exige experiência do que pode virar um procedimento repetível.
Por exemplo, profissionais experientes podem se concentrar nas entrevistas e na redução das inseguranças dos candidatos.
Marcação de horários, lembretes, atualização de registros e comunicações rotineiras podem ser organizados de modo que outras pessoas também consigam executá-los.
Isso é padronização.
Padronizar não significa eliminar as pessoas excelentes da operação.
Significa permitir que elas concentrem tempo justamente no trabalho em que geram valor excepcional.
Conclusão: a estratégia de recrutamento deve ser vista pelo caminho inteiro, não apenas pela entrada
É comum uma reunião de recrutamento terminar em “vamos participar de mais eventos”.
Mas a entrada não é a única coisa que importa.
Onde está o gargalo agora?
Na visibilidade da empresa?
Na criação de contatos?
Na passagem para o processo seletivo?
Na aceitação das propostas?
Na recepção de quem entra?
No desenvolvimento?
Na permanência?
Se esse ponto não for identificado, as medidas ficam desalinhadas do problema real.
Se os contatos já aumentaram, talvez a prioridade não seja adicionar outro evento, mas cuidar melhor dos candidatos que já existem.
Se a força da equipe está em fazer com que as pessoas aceitem a proposta, talvez seja melhor criar o caminho para que essa força seja usada onde mais importa.
Se a estrutura de recepção é fraca, talvez, antes de perseguir candidatos mais disputados, seja necessário melhorar o desenvolvimento e as condições para permanecer depois da entrada.
Recrutar não termina quando alguém entra.
Só faz sentido quando essa pessoa entra, aprende, permanece e consegue colocar sua capacidade em prática.
Por isso, uma estratégia de recrutamento precisa de menos apelos a esforço ou mentalidade e de mais desenho da operação.
Quem faz o quê e até quando?
Se não for possível fazer, quem decide o que deve mudar?
Até onde vai a responsabilidade de quem está encarregado e a partir de onde começa a responsabilidade de quem tem autoridade para coordenar o conjunto?
Definir essas questões transforma uma reunião vaga em algo muito mais próximo de uma operação real.
E, ao mesmo tempo, reduz a chance de que as pessoas na linha de frente acabem pagando o custo de tudo o que ficou sem definição.
