입구를 더 늘리기 전에, 후보자를 놓치지 않는 흐름과 입사 후 수용 체계를 만든다
어느 회사의 채용 회의에서 이런 이야기가 나왔다.
“더 좋은 대학의 학생을 채용하고 싶다.”
“기술계, 로보틱스 분야 인재가 필요하다.”
“그러려면 내년에는 무엇을 할지 생각해 보자.”
여기까지는 흔히 나올 법한 이야기다.
그런데 회의를 듣다 보니 강한 위화감이 들었다.
결론이 늘 그렇듯 다시 “채용 행사에 참가하자”로 돌아갔기 때문이다.
물론 채용 행사 자체가 나쁜 것은 아니다.
학생과 접점을 만드는 자리로 의미가 있고, 회사를 모르던 학생에게 회사를 알릴 기회도 된다.
하지만 문제는 거기에 있지 않았다.
이미 전년보다 학생과의 접점이 분명히 늘어 있었다. 기술계 학생도 여러 명 있었고, 인턴 예정자도 있었다. 현장 구성원의 회고를 보면 “일단 만나게 된 학생을 최종 제안까지 이어 가는 힘”도 보였다.
그렇다면 다음에 생각해야 할 것은 원래 이런 질문이어야 하지 않을까.
“입구를 더 늘리는 것”보다,
“이미 만난 학생을 놓치지 않는 것”이 더 중요하지 않을까.
“좋은 사람이 필요하다”는 전략이 아니라 희망에 가깝다
채용 회의에서 자주 나오는 말이 있다.
“좋은 사람이 필요하다.”
“상위권 대학 학생이 필요하다.”
“전문성이 높은 인재가 필요하다.”
이 말들 자체가 틀린 것은 아니다.
하지만 그것만으로는 전략이 아니다.
왜 그런 인재가 필요한가.
어느 부서에 배치할 것인가.
입사 후 어떤 일을 맡길 것인가.
누가 육성할 것인가.
그 사람이 계속 남고 싶다고 느낄 환경이 있는가.
여기까지 정해져 있지 않다면 “상위권 대학 학생이 필요하다”는 말은 단순한 바람에 머문다.
더 나아가 역량이 뛰어난 사람일수록 정의되지 않은 환경을 더 빨리 알아차릴 수 있다.
“내게 무엇을 기대하는지 모르겠다.”
“성장할 수 있는 경로가 없다.”
“개선안을 내도 움직이지 않는다.”
“중간 경력자들이 떠나고 있다.”
“입사 후 받아들이고 가르치는 체계가 약하다.”
이런 모습이 보이는 순간, 좋은 후보자일수록 상황을 차분하게 판단한다.
즉 상위권 대학 출신이나 전문 인재를 채용하고 싶다면 입구뿐 아니라 사람을 받아들이는 회사 쪽 수준도 함께 높여야 한다.
병목이 이미 옮겨 갔는데도 작년의 대책으로 돌아가고 있지 않은가
채용 활동에는 여러 단계가 있다.
회사를 알게 한다.
관심을 갖게 한다.
접점을 만든다.
면담이나 인턴으로 연결한다.
선발 절차로 넘어오게 한다.
채용 제안을 한다.
제안을 받아들이게 한다.
입사 후 정착하게 한다.
이 흐름 전체를 보지 않으면 채용 전략은 금방 어긋난다.
예를 들어 전년까지 학생 접점이 적었던 회사가 어떤 대책을 통해 학생과의 접점을 한꺼번에 늘렸다고 하자.
이 경우 문제는 “인지도 부족”에서 “접점 이후 후보자를 놓치지 않는 운영”으로 이동한다.
그런데도 회의 결론이 다시 “행사 참가”로 돌아가면 병목을 잘못 짚게 된다.
입구가 적을 때는 행사 참가가 필요할 수 있다.
하지만 이미 접점이 늘었다면 다음에는 이런 설계가 필요하다.
- 접점이 있는 학생을 관심도와 지원 의향에 따라 나눈다
- 인턴 참가자를 우선적으로 후속 관리한다
- 선발·면담·채용 제안까지 이어지는 흐름을 만든다
- 채용 제안 이후에도 접점을 끊지 않는다
- 입사 후 수용과 교육 체계를 보여 준다
즉 새로운 입구를 만드는 대책에서, 각 단계에서 후보자가 빠져나가는 비율을 줄이는 운영으로 전환해야 한다.
구성원의 강점을 잘못 보면 대책도 어긋난다
어떤 채용팀에는 분명한 강점이 있었다.
일단 찾아온 학생에게 세심하게 대응하고, 채용 제안과 최종 수락까지 이어 가는 힘이었다.
학생의 불안을 듣는다.
회사의 장점을 설명한다.
현장의 분위기를 보여 준다.
개별적으로 후속 관리를 한다.
이런 후반 과정의 힘이 있었다.
그렇다면 채용 전략은 그 강점을 활용해야 한다.
새 행사를 늘려 입구만 넓히면 구성원의 강점을 살리기 어렵다.
오히려 접점이 너무 많이 늘면 개별 대응 부담이 커진다.
그러면 원래 생각해야 할 문제는
“어떻게 행사에 더 많이 나갈까”가 아니라,
“늘어난 후보자를 어떻게 무리 없이 관리할까”가 된다.
예를 들면 다음과 같이 역할을 나눌 수 있다.
- 정형화된 연락, 일정 조정, 알림, 기록 갱신은 젊은 구성원이나 새 담당자에게도 맡긴다
- 고민이 많거나 불안이 크거나 최종 수락 직전인 학생은 경험자가 맡는다
- 인턴 참가자는 우선적으로 다음 접점으로 연결한다
- 채용 제안 이후의 후속 관리는 특정 개인에게 의존하지 않도록 최소한의 표준 절차를 만든다
이렇게 하면 구성원의 강점을 “후보자의 마음을 움직이는 일”, “불안을 해소하는 일”, “수락률을 높이는 일”에 집중시킬 수 있다.
채용은 사람을 “데려오는 것”만으로 끝나지 않는다
회의에서는 때때로 본질적인 지적이 나온다.
예를 들어 실제 입사자가 이렇게 말할 수 있다.
“제가 들어왔을 때는 새로 온 사람을 받아들이는 체계가 거의 없었습니다.”
“그러니 수용과 교육을 정비하지 않으면 의미가 없습니다.”
이것은 채용 전략의 한가운데에 있는 문제다.
채용은 제안을 보낸 순간 끝나는 일이 아니다.
입사한 사람이 안심하고 일할 수 있고, 성장하고, 조직에 정착해야 비로소 의미가 생긴다.
특히 신입 채용에서는 입사 후 경험이 정착 여부에 직접 영향을 준다.
“들어왔더니 아무것도 준비되어 있지 않다.”
“누구에게 물어봐야 할지 모르겠다.”
“교육 방식이 사람마다 다르다.”
“중간 경력자들이 너무 바빠서 챙겨 줄 수 없다.”
이런 상태라면 어렵게 채용한 사람도 불안해진다.
그리고 역량이 뛰어난 사람일수록 이상한 점을 빨리 눈치챌 수 있다.
그래서 상위권 대학 학생이나 전문 인재를 노린다면 채용 전에 먼저 생각해야 할 것이 있다.
이 회사는 그 사람을 제대로 키울 수 있는가.
그 사람이 계속 남고 싶다고 느낄 수 있는가.
입사 후 첫 1개월, 3개월, 반년 동안 무엇을 경험하게 할 것인가.
누가 곁에서 지원할 것인가.
이것을 정하지 않은 채 입구만 늘리는 것은 구멍 난 양동이에 계속 물을 붓는 것과 같다.
“주인의식”이라는 말로 끝내면 구조가 보이지 않는다
채용뿐 아니라 조직 운영에서도 “주인의식”이나 “당사자 의식”이라는 말을 자주 쓴다.
“좀 더 주인의식을 가져 줬으면 한다.”
“각 부서가 자기 일이라고 생각하고 움직였으면 한다.”
“의식을 바꿔야 한다.”
물론 태도는 중요하다.
하지만 태도만 이야기한다고 조직이 움직이는 것은 아니다.
예를 들어 이미 야근이 많고 평소 업무로 꽉 찬 부서에 추가 업무를 요청한다면, 그것은 주인의식의 문제가 아닐 수 있다.
단순히 처리 용량의 문제일 수 있다.
무엇을 우선할 것인가.
무엇을 뒤로 미룰 것인가.
누가 판단할 것인가.
어디까지를 담당 부서가 맡고 어디부터 상위 책임자가 조정할 것인가.
이것을 정하지 않은 채 “주인의식이 없다”고 말하면 구조의 문제가 정신론으로 바뀌어 버린다.
채용도 같다.
교육이 정비되어 있지 않다.
새로 온 사람을 받아들이는 체계가 없다.
개별 후속 관리가 특정 사람에게 의존한다.
중간 경력자들이 너무 바쁘다.
이 상태에서 “더 열심히 하자”, “의식을 더 가져 보자”고 말해도 근본은 바뀌지 않는다.
필요한 것은 의식이 아니라 운영 방식이다.
정의되지 않은 회의는 사람을 소모시킨다
두루뭉술한 회의는 단지 시간을 빼앗는 데서 끝나지 않는다.
사람을 소모시킨다.
정의되지 않은 상태로 이야기가 진행되면 결국 누군가가 나중에 책임을 떠안게 되기 때문이다.
“누가 할 것인가.”
“무엇을 할 것인가.”
“언제까지 할 것인가.”
“할 수 없을 때 누구에게 올릴 것인가.”
“애초에 무엇을 위해 하는가.”
이런 부분이 모호한 채로 어쩐지 대책만 결정된다.
그러면 현장에서는 이런 일이 생긴다.
“일단 담당자가 여기저기 물어보고 다닌다.”
“잘 안 되면 담당자가 추궁을 받는다.”
“상위 단계에서 정하지 않은 일을 현장이 메운다.”
“일 잘하는 사람이 모든 잡무를 떠맡는 만능 해결사가 된다.”
상당히 위험한 구조다.
원래 담당자가 짊어져서는 안 될 판단까지 현장으로 떨어진다.
그래서 회의에 정말 필요한 것은 보기 좋은 구호가 아니다.
책임 범위를 정의하는 일이다.
채용 회의에서 정말 결정해야 할 것
채용 전략을 세우려면 최소한 다음 질문에는 답할 수 있어야 한다.
- 내년에 몇 명을 채용할 것인가
- 어느 부서에 배치할 것인가
- 왜 그 인원이 필요한가
- 왜 신입으로 채용해야 하는가
- 어떤 경험·성향·전문성을 원하는가
- 현재 후보자에게는 무엇이 부족한가
- 기존 후보자를 어떻게 채용 제안과 최종 수락까지 연결할 것인가
- 인턴 참가자를 어떻게 후속 관리할 것인가
- 입사 후 수용과 교육은 누가 맡을 것인가
- 중간 경력자와 젊은 구성원이 지치지 않는 운영인가
이런 것을 정하지 않은 채 “행사에 참가할지 말지”만 결정해도 전략은 약할 수밖에 없다.
행사는 수단이다.
목적이 아니다.
“행사 참가” 자체가 나쁜 것은 아니다
오해할 필요는 없다.
행사 참가 자체는 나쁘지 않다.
특히 인지도가 낮은 회사, 학생과의 접점이 적은 회사, 채용 홍보가 약한 회사에는 행사가 중요한 입구가 될 수 있다.
다만 행사 참가에도 조건이 있다.
그 행사에서 무엇을 달성하려는가.
누구를 만나고 싶은가.
몇 명과 접점을 만들고 싶은가.
접점을 만든 뒤에는 누가 후속 관리를 하는가.
기존 후보자를 관리할 시간을 줄여 가면서까지 참가할 의미가 있는가.
여기까지 생각해야 비로소 행사 참가가 전략이 된다.
반대로 매년 했으니 올해도 한다는 정도라면 전략이라기보다 전년 답습에 가깝다.
후보자를 놓치지 않는 흐름을 만든다
접점이 늘어난 회사가 먼저 해야 할 일은 이미 만난 후보자를 놓치지 않는 흐름을 만드는 것이다.
예를 들어 후보자를 관심도와 지원 의향에 따라 나눈다.
- 지원 의사가 높다
- 아직 고민하고 있다
- 접점은 있지만 관계가 얕다
- 인턴 참가 예정이다
- 이탈 위험이 높다
그리고 각각에 맞는 후속 관리를 설계한다.
지원 의사가 높은 사람에게는 선발 절차를 명확하게 안내한다.
고민하고 있는 사람에게는 불안을 듣는 면담을 넣는다.
인턴 참가자에게는 참가 직후 바로 다음 접점을 만든다.
관계가 아직 얕은 사람에게는 정기적으로 정보를 제공한다.
여기서 중요한 것은 모두에게 같은 대응을 하지 않는 것이다.
개별 대응이 강점이라면 그 강점을 승부가 필요한 지점에 집중한다.
나머지는 표준화한다.
이것이 후보자 수가 늘었을 때 필요한 운영이다.
수용 체계는 채용 홍보 자료가 되기도 한다
입사 후 수용 체계와 교육 체계는 입사한 뒤만을 위한 것이 아니다.
채용 과정에 있는 학생에게도 강한 안심 요소가 된다.
“입사하면 이런 순서로 일을 배우게 됩니다.”
“첫 1개월에는 여기까지 할 수 있으면 괜찮습니다.”
“곤란할 때는 이 사람에게 물어볼 수 있습니다.”
“젊은 직원과 정기적으로 면담합니다.”
이런 정보가 있는 것만으로도 학생은 훨씬 안심하기 쉽다.
반대로 입사 후 모습이 모호하면 채용 제안을 받아도 불안해질 수 있다.
특히 여러 회사를 비교하는 학생일수록 수용 체계를 살펴본다.
그래서 교육이나 수용 체계는 “입사 후에 생각할 것”이 아니다.
채용 단계부터 보여 줄 수 있어야 하는 요소이기도 하다.
잘하는 사람에게 몰아주지 말고, 계속 돌아가는 구조를 만든다
채용에서도 업무 개선에서도 자주 나오는 실패가 있다.
잘하는 사람에게 일을 몰아주는 것이다.
학생 대응을 잘하는 사람이 있다.
면담을 잘하는 사람이 있다.
설명을 잘하는 사람이 있다.
그래서 그 사람에게 계속 맡긴다.
단기적으로는 돌아간다.
하지만 그 사람이 바빠지면 멈춘다.
그 사람이 부서를 옮기거나 퇴사하면 무너진다.
그래서 원래는 그 사람의 강점을 확인한 뒤 주변 업무를 분리해야 한다.
경험자가 해야 하는 일과 정형화할 수 있는 일을 나눈다.
예를 들어 경험자는 면담과 불안 해소에 집중한다.
일정 조정, 알림, 기록 갱신, 정형화된 연락은 다른 담당자도 할 수 있게 만든다.
이것이 표준화다.
표준화는 뛰어난 사람의 개성을 지우는 일이 아니다.
뛰어난 사람이 정말 뛰어난 부분에 집중할 수 있게 만드는 일이다.
정리: 채용 전략은 입구가 아니라 전체 흐름으로 본다
채용 회의가 “행사에 참가하자”로 끝나는 경우는 많다.
하지만 정말 봐야 할 것은 입구만이 아니다.
지금 어디에서 막히고 있는가.
인지도인가.
접점인가.
선발 단계로의 전환인가.
채용 제안 수락인가.
수용 체계인가.
교육인가.
정착인가.
이것을 보지 않으면 대책은 어긋난다.
이미 접점이 늘고 있다면 해야 할 일은 새 행사를 추가하는 것이 아니라 기존 후보자를 놓치지 않는 운영일 수 있다.
구성원의 강점이 채용 제안 수락까지 이끄는 데 있다면 그 강점을 살리는 흐름을 만들어야 할 수 있다.
수용 체계가 약하다면 상위권 대학 학생을 노리기 전에 입사 후 교육과 정착부터 정비해야 할 수 있다.
채용은 사람을 데려오는 것만으로 끝나지 않는다.
입사하고, 성장하고, 남아서, 실력을 발휘할 수 있어야 비로소 의미가 있다.
그래서 채용 전략에 필요한 것은 기합이나 정신론이 아니라 흐름의 설계다.
누가 무엇을 언제까지 할 것인가.
할 수 없을 때 누가 판단할 것인가.
어디까지가 담당자의 책임이고 어디부터가 상위 책임자의 책임인가.
이것을 정하는 것만으로도 두루뭉술한 회의는 훨씬 현실적인 운영으로 바뀐다.
그리고 현장의 사람도 덜 소모된다.
