Antes de ampliar la entrada, hay que diseñar un recorrido que no deje escapar a los candidatos y preparar bien su incorporación
En una reunión de contratación de una empresa surgió una conversación bastante típica.
«Queremos contratar estudiantes de universidades de mayor nivel.»
«Queremos perfiles técnicos, especialmente de áreas relacionadas con la robótica.»
«Pensemos qué hacer el año que viene para conseguirlos.»
Hasta ahí, nada especialmente extraño.
La sensación de que algo no encajaba apareció después, cuando la conversación volvió a desembocar, como tantas veces, en la misma conclusión: «participemos en más eventos de contratación».
Por supuesto, los eventos de contratación no son malos en sí mismos. Sirven para crear puntos de contacto con estudiantes y para que personas que todavía no conocen la empresa descubran que existe.
El problema era otro.
La empresa ya tenía claramente más contactos con estudiantes que el año anterior. Había varios estudiantes de áreas técnicas, personas previstas para prácticas y señales, a partir de la experiencia del propio equipo, de que sabía acompañar a quienes ya habían mostrado interés hasta una oferta de empleo.
Si ese es el escenario, la siguiente pregunta no debería ser únicamente:
«¿Cómo ampliamos todavía más la entrada?»
Debería ser también:
«¿Cómo evitamos perder a los estudiantes que ya tenemos cerca?»
«Queremos gente buena» no es una estrategia, sino un deseo
En las reuniones de contratación aparecen con frecuencia frases como estas:
«Queremos gente buena.»
«Queremos estudiantes de universidades de mayor nivel.»
«Queremos personas con una especialización técnica fuerte.»
No son objetivos incorrectos. El problema es que, por sí solos, no constituyen una estrategia.
¿Por qué necesita la empresa ese tipo de persona?
¿A qué departamento irá?
¿Qué trabajo se espera que asuma después de incorporarse?
¿Quién se encargará de desarrollarla?
¿Existe un entorno en el que tenga motivos para querer quedarse?
Si estas preguntas no tienen respuesta, «queremos estudiantes de universidades de mayor nivel» sigue siendo solo una aspiración.
Y, cuanto más competente sea una persona, más rápido puede detectar un entorno en el que las cosas importantes están sin definir.
«No sé qué esperan de mí.»
«No hay un recorrido claro de formación.»
«Propongo mejoras, pero no llegan a ninguna parte.»
«Los empleados con experiencia intermedia se están marchando.»
«La empresa no tiene una estructura clara para recibir a quienes se incorporan.»
Cuando aparecen estas señales, una persona capaz puede evaluar con bastante frialdad si ese entorno merece la pena.
Por eso, si una empresa quiere atraer estudiantes muy demandados o perfiles especializados, no basta con elevar la calidad de la entrada. También tiene que elevar la calidad de la acogida, la formación y la permanencia posterior.
Si el cuello de botella se ha desplazado, ¿por qué volver a la medida del año pasado?
La contratación tiene varias etapas. Puede entenderse como un embudo: una secuencia en la que las personas van pasando desde el conocimiento inicial de la empresa hasta la incorporación y la permanencia.
Primero, conocen la empresa.
Después, surge el interés.
Luego se crea un punto de contacto.
Ese contacto puede llevar a una entrevista o a unas prácticas.
Después viene el proceso de selección.
La empresa presenta una oferta.
La persona la acepta.
Finalmente, se incorpora, aprende y, si todo va bien, permanece.
Si no se observa el recorrido completo, la estrategia de contratación se desvía con facilidad.
Supongamos que una empresa tenía pocos contactos con estudiantes hasta el año anterior y que, gracias a una medida concreta, consigue aumentar mucho esos contactos.
En ese momento, el problema deja de ser necesariamente la falta de visibilidad. El cuello de botella puede haberse desplazado al seguimiento posterior de los candidatos.
Si, aun así, la reunión vuelve a terminar con «participemos en más eventos», la empresa está intentando resolver el problema del año pasado en lugar del problema actual.
Cuando hay poca entrada, participar en eventos puede ser necesario.
Pero si los contactos ya han aumentado, lo siguiente es diseñar cómo aprovecharlos:
- clasificar a los estudiantes según su nivel de interés y el punto en el que se encuentran;
- dar prioridad al seguimiento de quienes participarán en prácticas;
- construir un recorrido claro desde el primer contacto hasta las entrevistas, la selección y la oferta;
- mantener el contacto después de presentar una oferta;
- mostrar cómo será la acogida y la formación después de la incorporación.
En otras palabras, hay un momento en el que la prioridad debe pasar de ampliar la entrada a mejorar la conversión entre etapas y reducir las pérdidas.
Si se interpreta mal la fortaleza del equipo, también se desvía la estrategia
Un equipo de contratación puede tener una fortaleza muy concreta: atender bien a los estudiantes que ya han llegado y acompañarlos hasta la oferta y su aceptación.
Escucha sus inquietudes.
Explica bien la empresa.
Les permite conocer el ambiente real de los equipos.
Hace seguimiento individual cuando hace falta.
Si esa es la fortaleza del equipo, la estrategia debería aprovecharla.
Limitarse a aumentar el número de eventos y ampliar la entrada no necesariamente utiliza esa capacidad. De hecho, si entran demasiados candidatos, aumenta la carga del seguimiento individual.
La pregunta deja de ser:
«¿Cómo participamos en más eventos?»
Y pasa a ser:
«¿Cómo gestionamos bien a todos los candidatos que ahora tenemos?»
Una posible distribución del trabajo sería esta:
- dejar las comunicaciones rutinarias, la coordinación de horarios, los recordatorios y la actualización de registros en manos de personal joven o de responsables nuevos cuando sea apropiado;
- reservar a las personas con más experiencia para estudiantes indecisos, con mucha incertidumbre o muy cerca de aceptar una oferta;
- conectar prioritariamente a quienes participan en prácticas con el siguiente punto de contacto;
- crear una forma mínima y común de seguimiento posterior a la oferta, en lugar de depender por completo de la manera de trabajar de una sola persona.
Así, las capacidades más valiosas del equipo pueden concentrarse en convencer, reducir incertidumbre y mejorar la aceptación de ofertas.
Contratar no termina en «conseguir» a una persona
A veces, la observación más importante de una reunión de contratación viene de alguien que ya se ha incorporado a la empresa.
Por ejemplo:
«Cuando entré, apenas había una estructura de acogida.»
«Si no organizamos la acogida y la formación, contratar a más gente no servirá de mucho.»
Eso no es un asunto secundario. Está en el centro de la estrategia de contratación.
La contratación no termina cuando se presenta una oferta ni cuando la persona la acepta.
Tiene sentido cuando la persona entra, puede trabajar con seguridad, aprende, se desarrolla y logra permanecer.
Esto es especialmente importante en la contratación de recién graduados. La experiencia posterior a la incorporación influye directamente en si una persona puede adaptarse y seguir en la empresa.
«Entro y no hay nada preparado.»
«No sé a quién preguntar.»
«La formación depende de la persona que me toque.»
«Los empleados con experiencia están tan ocupados que nadie puede acompañarme.»
En un entorno así, incluso una contratación que parecía exitosa puede convertirse rápidamente en inseguridad y frustración.
Además, las personas más capaces suelen detectar antes estas incoherencias.
Por eso, antes de intentar atraer perfiles especialmente demandados, conviene responder otras preguntas.
¿Puede esta empresa desarrollar realmente a esa persona?
¿Hay razones para que quiera quedarse?
¿Qué debería experimentar y aprender durante el primer mes, los primeros tres meses y los primeros seis meses?
¿Quién la acompañará?
Aumentar la entrada sin decidir todo esto es como seguir echando agua a un cubo que tiene agujeros.
Convertir todo en un problema de «implicación» oculta los problemas estructurales
En la gestión de organizaciones se utilizan con frecuencia expresiones como «tener más implicación», «sentirlo como propio» o «cambiar la mentalidad».
La implicación importa. Pero una apelación a la actitud no sustituye al diseño de las operaciones.
Si un departamento ya acumula muchas horas extra y está lleno de trabajo ordinario, pedirle nuevas tareas no es simplemente un problema de implicación.
Es un problema de capacidad.
¿Qué se prioriza?
¿Qué se aplaza?
¿Quién toma esa decisión?
¿Hasta dónde llega la responsabilidad del departamento encargado?
¿A partir de qué punto debe intervenir una persona con mayor autoridad para coordinar prioridades y recursos?
Si nada de esto está decidido y se concluye que «falta implicación», un problema estructural acaba transformado en un reproche personal.
En contratación ocurre lo mismo.
La formación no está organizada.
No existe una estructura clara de acogida.
El seguimiento individual depende demasiado de determinadas personas.
Los empleados con experiencia están saturados.
Decir en ese contexto «esforcémonos más» o «hay que cambiar la mentalidad» no resuelve la causa.
Lo que hace falta no es más discurso sobre actitud, sino un sistema operativo claro: prioridades, funciones, plazos, responsables y vías de escalado cuando algo no puede resolverse en el nivel actual.
Las reuniones sin definir desgastan a las personas
Una reunión vaga no solo consume tiempo. También desgasta a quienes luego tienen que convertir esa vaguedad en trabajo real.
Cuando la discusión avanza sin definir lo esencial, alguien termina cargando después con decisiones que nunca se tomaron en la reunión.
«¿Quién lo hará?»
«¿Qué se hará exactamente?»
«¿Para cuándo?»
«Si no se puede hacer, ¿a quién se eleva el problema?»
«¿Para qué lo estamos haciendo en primer lugar?»
Si estas preguntas siguen abiertas y solo se decide una medida de forma imprecisa, en la práctica suele ocurrir algo así:
«Que la persona encargada vaya preguntando por ahí.»
«Si sale mal, que se responsabilice la persona encargada.»
«Que el equipo operativo complete lo que los niveles superiores dejaron sin definir.»
«Que quien resuelve bien las cosas termine convirtiéndose en la persona a la que se le encarga todo.»
Eso es peligroso.
Decisiones que no deberían recaer en una persona operativa terminan bajando hasta ella por defecto.
Por eso, lo verdaderamente necesario en una reunión no es un eslogan bonito. Es definir el alcance de las responsabilidades.
Lo que una reunión de contratación debería decidir de verdad
Si se quiere hablar de estrategia de contratación, como mínimo hay que responder estas diez preguntas:
- ¿Cuántas personas se contratarán el próximo año?
- ¿A qué departamentos se asignarán?
- ¿Por qué se necesita ese número de personas?
- ¿Por qué es necesario contratar recién graduados?
- ¿Qué experiencia, orientación profesional o especialización se busca?
- ¿Qué falta en los candidatos que ya están en el proceso?
- ¿Cómo se llevará a los candidatos actuales hasta una oferta y su aceptación?
- ¿Cómo se hará el seguimiento de quienes participen en prácticas?
- ¿Quién será responsable de la acogida y la formación después de la incorporación?
- ¿El sistema puede funcionar sin agotar a los empleados jóvenes y a los de experiencia intermedia?
Decidir únicamente si se participa o no en un evento sin resolver estas preguntas produce una estrategia débil.
El evento es un medio.
No es el objetivo.
El problema no es participar en eventos
No hay que interpretar lo anterior como una crítica a los eventos de contratación en sí mismos.
Para una empresa poco conocida, con pocos contactos con estudiantes o con una comunicación de contratación débil, los eventos pueden ser una entrada muy importante.
Pero participar en ellos debería responder a preguntas concretas.
¿Qué queremos conseguir en ese evento?
¿Con qué tipo de personas queremos encontrarnos?
¿Cuántos contactos queremos crear?
Después de establecer esos contactos, ¿quién hará el seguimiento?
¿Compensa participar si para ello hay que quitar tiempo al seguimiento de candidatos que ya están en el proceso?
Solo cuando estas respuestas están claras, el evento pasa a formar parte de una estrategia.
En cambio, «participamos todos los años, así que este año también» no es una estrategia. Es simplemente repetir el año anterior.
Diseñar un recorrido para no dejar escapar a los candidatos
Cuando una empresa ya ha aumentado sus contactos, una de las primeras tareas es crear un recorrido que reduzca las pérdidas.
Por ejemplo, puede clasificar a los candidatos según su nivel de interés y su situación:
- interés alto;
- indecisión;
- existe contacto, pero todavía es débil;
- participación prevista en prácticas;
- riesgo elevado de renuncia o retirada del proceso.
Después, se diseña un seguimiento adecuado para cada caso.
A las personas con mucho interés se les explican claramente los siguientes pasos de la selección.
A quienes dudan se les ofrece una conversación para escuchar y resolver sus inquietudes.
Con quienes realizan prácticas se crea el siguiente punto de contacto inmediatamente después de su participación.
A quienes todavía tienen un vínculo débil se les proporciona información periódicamente.
Lo importante es no tratar a todas las personas exactamente igual.
Si el seguimiento individual es una fortaleza del equipo, esa capacidad debe reservarse para los momentos en los que aporta más valor.
El resto puede estandarizarse.
Ese es el tipo de funcionamiento que hace falta cuando aumenta el número de candidatos.
La estructura de acogida también forma parte de la comunicación de contratación
La acogida y la formación no sirven únicamente para después de la incorporación. También son una señal de seguridad para quien todavía está decidiendo si entrar en la empresa.
«Después de incorporarte, aprenderás el trabajo siguiendo este proceso.»
«Durante el primer mes, basta con que llegues hasta este nivel.»
«Si tienes un problema, puedes preguntar a esta persona.»
«Habrá reuniones de seguimiento con empleados jóvenes.»
Tener información así facilita que un estudiante imagine su vida después de entrar y reduce parte de la incertidumbre.
Por el contrario, si el escenario posterior a la incorporación es difuso, una oferta puede seguir generando dudas.
Quienes están comparando varias empresas prestan especial atención a estas señales.
Por eso, la formación y la acogida no son cosas que deban pensarse únicamente «después de que alguien entre». También pueden y deben mostrarse durante la contratación.
No concentrar todo en la persona que mejor lo hace: construir un sistema que pueda funcionar
Otro error habitual, tanto en contratación como en mejora de procesos, es acumular tareas alrededor de la persona más competente.
Hay alguien que trata especialmente bien a los estudiantes.
Hay alguien que hace buenas entrevistas.
Hay alguien que explica muy bien la empresa.
Entonces se le entrega cada vez más trabajo.
A corto plazo, funciona.
Pero cuando esa persona se satura, el sistema se detiene. Y si cambia de puesto o abandona la empresa, el sistema se deshace.
La respuesta no es ignorar su fortaleza. Es separar lo que requiere experiencia de lo que puede convertirse en un procedimiento repetible.
Por ejemplo, las personas con experiencia pueden concentrarse en entrevistas y en reducir las inquietudes de los candidatos.
La coordinación de horarios, los recordatorios, la actualización de registros y las comunicaciones rutinarias pueden organizarse para que otras personas también puedan realizarlas.
Eso es estandarizar.
Estandarizar no significa eliminar a las personas excelentes de la ecuación.
Significa permitir que concentren su tiempo precisamente en aquello en lo que aportan un valor excepcional.
Conclusión: la estrategia de contratación se entiende por el recorrido, no solo por la entrada
Es frecuente que una reunión de contratación termine con «participemos en más eventos».
Pero la entrada no es lo único que importa.
¿Dónde está ahora el atasco?
¿En el conocimiento de la empresa?
¿En la creación de contactos?
¿En el paso al proceso de selección?
¿En la aceptación de ofertas?
¿En la acogida?
¿En la formación?
¿En la permanencia?
Si no se identifica ese punto, las medidas se desalinean del problema real.
Si los contactos ya han aumentado, quizá la prioridad no sea añadir un evento nuevo, sino cuidar mejor a los candidatos que ya existen.
Si la fortaleza del equipo está en conseguir que las personas acepten una oferta, quizá convenga diseñar el recorrido para que esa fortaleza se utilice donde más importa.
Si la acogida es débil, quizá antes de perseguir candidatos más demandados haya que mejorar la formación y la permanencia después de la incorporación.
Contratar no termina en conseguir que alguien entre.
Solo adquiere sentido cuando esa persona entra, aprende, permanece y puede aportar todo su potencial.
Por eso, una estrategia de contratación necesita menos apelaciones al esfuerzo o a la mentalidad y más diseño del recorrido operativo.
¿Quién hace qué y para cuándo?
Si no se puede hacer, ¿quién decide qué se cambia?
¿Hasta dónde llega la responsabilidad de la persona encargada y a partir de dónde empieza la de quienes tienen autoridad para coordinar el conjunto?
Definir estas cuestiones convierte una reunión vaga en algo mucho más cercano a una operación real.
Y, al mismo tiempo, reduce la probabilidad de que las personas que trabajan en primera línea acaben soportando el coste de todo lo que quedó sin definir.
