入口を増やす前に、逃がさない導線と受け入れ体制を作る
ある会社の採用会議で、こんな話が出た。
「もっと上位校の学生を採りたい」
「技術系、ロボティクス系の人材がほしい」
「そのために、来年はどうするか考えよう」
ここまでは、よくある話だと思う。
ただ、会議を聞いていて強い違和感があった。
それは、結論がいつものように「採用イベントに参加しよう」に戻っていったことだった。
もちろん、採用イベント自体が悪いわけではない。
学生との接点を作る場として意味はある。会社を知らない学生に認知してもらう機会にもなる。
でも、問題はそこではなかった。
すでに前年よりも明らかに多い学生接点がある。技術系の学生も複数いる。インターン予定者もいる。現場メンバーの振り返りからも、「来てくれた学生を内定まで持っていく力」は見えている。
それなら、次に考えるべきことは本来こうではないだろうか。
「さらに入口を増やす」より、
「今いる学生を逃がさない」ことではないか。
「良い人がほしい」は戦略ではなく願望である
採用会議でよく出る言葉がある。
「良い人がほしい」
「上位校の学生がほしい」
「専門性の高い人材がほしい」
これらは間違ってはいない。
ただし、それだけでは戦略ではない。
なぜその人材が必要なのか。
どの部署に配属するのか。
入社後、何を任せるのか。
誰が育てるのか。
その人が残りたいと思える環境はあるのか。
ここまで決まっていないと、「上位校がほしい」は単なる願望になる。
もっと言えば、優秀な人ほど、未定義な環境を早く見切る。
「何を期待されているのかわからない」
「育成の導線がない」
「改善提案をしても通らない」
「中堅が辞めている」
「入社後の受け入れ体制が弱い」
こう見えた瞬間に、優秀な人ほど冷静に判断する。
つまり、上位校や専門人材を採りたいなら、入口だけではなく、受け入れ側のレベルも上げなければならない。
ボトルネックが移動しているのに、去年の施策に戻っていないか
採用活動には段階がある。
認知してもらう。
興味を持ってもらう。
接点を持つ。
面談やインターンにつなげる。
選考に進んでもらう。
内定を出す。
承諾してもらう。
入社後に定着してもらう。
この流れ全体を見ないと、採用戦略はすぐにズレる。
たとえば、前年まで接点が少なかった会社が、ある施策によって一気に学生との接点を増やせたとする。
この場合、課題は「認知不足」から「接点後の囲い込み」に移る。
それなのに、会議の結論がまた「イベント参加」に戻ると、ボトルネックを見誤る。
入口が少ない時は、イベント参加が必要かもしれない。
でも、すでに接点が増えているなら、次に必要なのはこういう設計である。
- 接点のある学生を温度感ごとに分ける
- インターン参加者を優先フォローする
- 選考・面談・内定までの導線を作る
- 内定後も接点を切らさない
- 入社後の受け入れや教育体制を見せる
つまり、入口施策から、歩留まり改善に切り替える必要がある。
メンバーの強みを見誤ると、施策がズレる
ある採用チームには、明確な強みがあった。
それは、来てくれた学生に丁寧に向き合い、内定や承諾まで持っていく力である。
学生の不安を聞く。
会社の良さを伝える。
現場の空気を見せる。
個別にフォローする。
こういう後工程の力がある。
それなら、採用戦略はその強みを活かすべきである。
新規イベントを増やして入口を広げるだけでは、メンバーの強みが活きにくい。
むしろ、接点が増えすぎると、個別対応の負荷が増える。
そうなると本来考えるべき課題は、
「どうやってもっとイベントに出るか」ではなく、
「増えた候補者をどう回すか」になる。
たとえば、以下のような分担が考えられる。
- 定型連絡、日程調整、リマインド、記録更新は若手や新任担当者にも渡す
- 迷っている学生、不安の強い学生、承諾直前の学生は経験者が見る
- インターン参加者は優先的に次の接点へつなげる
- 内定後フォローは属人化せず、最低限の型を作る
これなら、メンバーの強みを「口説き」「不安解消」「承諾率向上」に集中させられる。
採用は「取る」だけでは終わらない
会議の中で、本質的な指摘が出ることがある。
たとえば、入社した人がこう言う。
「自分が入った時、受け入れ体制があまりなかった」
「だから、受け入れや教育を整えないと意味がない」
これは採用戦略のど真ん中だと思う。
採用は、内定を出した瞬間に終わるわけではない。
入社して、安心して働ける状態になり、育ち、定着して初めて意味がある。
特に新卒採用では、入社後の体験がそのまま定着率に影響する。
「入ったら何もない」
「誰に聞けばいいかわからない」
「教育が属人的」
「中堅が忙しすぎて見てもらえない」
この状態では、せっかく採った人も不安になる。
そして、優秀な人ほど早く違和感に気づく。
だから、上位校や専門人材を狙うなら、採用前にまず考えるべきことがある。
この会社は、その人を育てられるのか。
その人が残りたいと思えるのか。
入社後の最初の1か月、3か月、半年に何を経験させるのか。
誰が伴走するのか。
ここを決めないまま入口だけ増やしても、バケツの穴が空いたまま水を入れるようなものだ。
「当事者意識」で片づけると、構造が見えなくなる
採用に限らず、組織運用ではよく「当事者意識」という言葉が使われる。
「もっと当事者意識を持ってほしい」
「各部署が自分ごととして動いてほしい」
「意識を変えないといけない」
もちろん、意識は大切である。
しかし、意識論だけでは組織は動かない。
たとえば、すでに残業が多く、通常業務でいっぱいの部署に追加依頼をする場合、それは当事者意識の問題ではない。
単純にキャパシティの問題である。
何を優先するのか。
何を後ろ倒しにするのか。
誰が判断するのか。
どこまでを担当部署が持ち、どこからを上位者が調整するのか。
ここを決めずに「当事者意識がない」と言ってしまうと、構造問題が精神論にすり替わる。
採用も同じである。
教育が整っていない。
受け入れ体制がない。
個別フォローが属人化している。
中堅が忙しすぎる。
この状態で「もっと頑張ろう」「もっと意識しよう」と言っても、根本的には変わらない。
必要なのは、意識ではなく運用である。
未定義な会議は、人を削る
ふわっとした会議は、ただ時間を奪うだけではない。
人を削る。
なぜなら、未定義なまま話が進むと、誰かが後で責任を背負うことになるからだ。
「誰がやるのか」
「何をやるのか」
「いつまでにやるのか」
「できない時は誰に上げるのか」
「そもそも何のためにやるのか」
ここが曖昧なまま、なんとなく施策だけが決まる。
すると、現場ではこうなる。
「とりあえず担当者が聞いて回る」
「うまくいかなかったら担当者が詰められる」
「上位の未定義を現場が埋める」
「できる人が便利屋化する」
これはかなり危険である。
本来、担当者が背負うべきではない判断まで、現場に落ちてくる。
だから、会議で本当に必要なのは、きれいなスローガンではない。
責任範囲の定義である。
採用会議で本当に決めるべきこと
採用戦略を考えるなら、最低限、次の問いに答える必要がある。
- 来年、何人採るのか
- どの部署に配属するのか
- なぜその人数が必要なのか
- なぜ新卒で採る必要があるのか
- どんな経験・志向・専門性を求めるのか
- 今いる候補者では何が足りないのか
- 既存候補者をどう内定・承諾までつなげるのか
- インターン参加者をどうフォローするのか
- 入社後の受け入れ・教育は誰が担当するのか
- 中堅や若手が疲弊しない運用になっているか
これらを決めずに「イベントに出るかどうか」だけを決めても、戦略としては弱い。
イベントは手段である。
目的ではない。
「イベント参加」が悪いのではない
誤解しないでほしい。
イベント参加そのものは悪くない。
特に認知が弱い会社、学生との接点が少ない会社、採用広報が弱い会社にとって、イベントは重要な入口になる。
ただし、イベント参加には条件がある。
そのイベントで何を達成したいのか。
誰に会いたいのか。
何人と接点を作りたいのか。
接点を作った後、誰が追うのか。
既存候補者のフォロー工数を削ってまで出る意味があるのか。
ここまで考えて初めて、イベント参加は戦略になる。
逆に、毎年やっているから今年も出る、というだけなら、それは戦略ではなく前年踏襲である。
「逃がさない導線」を作る
接点が増えた会社がまずやるべきことは、逃がさない導線を作ることだ。
たとえば、候補者を温度感で分ける。
- 志望度が高い
- 迷っている
- 接点はあるが薄い
- インターン参加予定
- 辞退リスクが高い
そして、それぞれに合ったフォローを設計する。
志望度が高い人には、選考ステップを明確に案内する。
迷っている人には、不安を聞く面談を入れる。
インターン参加者には、参加後すぐに次の接点を作る。
接点が薄い人には、定期的な情報提供をする。
ここで大切なのは、全員に同じ対応をしないことだ。
個別対応が強みなら、その強みを勝負どころに集中させる。
それ以外は型化する。
これが、人数が増えた時に必要な運用である。
受け入れ体制は、採用広報にもなる
受け入れ体制や教育体制は、入社後のためだけのものではない。
採用中の学生にとっても、強い安心材料になる。
「入社後はこういう流れで仕事を覚えていきます」
「最初の1か月はここまでできれば大丈夫です」
「困った時はこの人に聞けます」
「若手社員との面談があります」
こういう情報があるだけで、学生は安心しやすい。
逆に、入社後のイメージが曖昧だと、内定をもらっても不安になる。
特に、他社と比較している学生ほど、受け入れ体制を見る。
だから、教育や受け入れ体制は「入社後に考えるもの」ではない。
採用段階から見せるべきものでもある。
できる人に寄せるのではなく、回る仕組みにする
採用でも業務改善でも、よくある失敗がある。
できる人に寄せることだ。
学生対応が上手い人がいる。
面談が上手い人がいる。
説明が上手い人がいる。
だから、その人にどんどん任せる。
短期的には回る。
でも、その人が忙しくなると止まる。
その人が異動・退職すると崩れる。
だから本来は、その人の強みを見つけたうえで、周辺作業を切り出す必要がある。
経験者がやるべきことと、定型化できることを分ける。
たとえば、経験者は面談や不安解消に集中する。
日程調整、リマインド、記録更新、定型連絡は、別の担当者でもできるようにする。
これが標準化である。
標準化とは、優秀な人を消すことではない。
優秀な人が、優秀な部分に集中できるようにすることである。
まとめ：採用戦略は、入口ではなく導線で見る
採用会議が「イベントに出よう」で終わることは多い。
でも、本当に見るべきなのは入口だけではない。
今どこで詰まっているのか。
認知なのか。
接点なのか。
選考移行なのか。
内定承諾なのか。
受け入れ体制なのか。
教育なのか。
定着なのか。
ここを見ないと、施策はズレる。
すでに接点が増えているなら、やるべきことは新規イベントの追加ではなく、既存候補者の囲い込みかもしれない。
メンバーの強みが内定承諾にあるなら、その強みを活かす導線を作るべきかもしれない。
受け入れ体制が弱いなら、上位校を狙う前に、入社後の教育と定着を整えるべきかもしれない。
採用は、取ることでは終わらない。
入って、育って、残って、力を発揮できて初めて意味がある。
だから、採用戦略に必要なのは、気合いや意識論ではなく、導線設計である。
誰が、何を、いつまでにやるのか。
できない時、誰が判断するのか。
どこまでが担当者の責任で、どこからが上位者の責任なのか。
ここを決めるだけで、ふわふわした会議はかなり現実に近づく。
そして、現場の人も削られにくくなる。
