考核變成走過場，我為什麼越來越想靠自己賺錢
深夜散步的時候，我滿腦子想的還是公司和組織。
人為什麼會離職？ 要怎麼區分是本人的問題，還是主管和環境的問題？ 中途進來的人適應不了，接收他的一方到底缺了什麼？ 管理層眼中的公司，和第一線實際運作的公司，為什麼總是對不上？ 每次出問題都歸結成個人態度，公司什麼時候才能真正學到東西？
這些問題，我會從好幾個角度拆開，再在腦中把它們接起來。
可是公司內部的考核表要我填的，是製作影片、推動標準化、對周圍的影響、角色認知、給人的觀感這類項目。
當然，做影片、做標準手冊本身是事實，也是公司容易說明的成績。
但在我心裡，做影片並不是核心。
核心是我一直在想：
- 為什麼教育訓練總是要看是誰在帶
- 哪些東西該統一，哪些該留給現場判斷
- 知識要拆到多細，別人才能重現
- 怎麼把管理層的意圖，轉換成第一線真的能運作的做法
然後才選了影片和標準手冊，當作落實的必要手段。
可是一經過考核表，就被壓縮成「會做影片的人」「推動標準化的人」「該多留意周圍的人」。
壓縮本身並不讓我反感。
我最討厭的是：被壓縮出來的人物形象被當成「正式的我」，然後依據這個形象，分配工作、角色、升遷、薪資，甚至下一次累積經驗的機會。
1. 只是「不被理解」，我還撐得住
別人沒辦法完全理解我，這是理所當然的。
每個人看的地方都不一樣。
評價的人站在評價者的位置看。 第一線的同事從現場看。 本人則有只有自己才知道的來龍去脈和判斷依據。
所以「希望你們理解我的全部」，並不實際。
這次的不痛快，也不單單是沒被稱讚、聰明沒被認可。
問題在於：理解不足的一方，手上握著權力。
就算評價者看到的範圍很窄，他也有權決定：
- 把什麼工作交給我
- 給我多大的自主權
- 判斷我應該培養哪方面的能力
- 要不要列為升遷人選
- 薪水調到什麼程度
- 要不要讓我接觸更高層級的工作
也就是說，流程是這樣的：
沒有看夠
↓
憑有限的資訊勾勒出一個人物形象
↓
這個形象成了正式評價
↓
依據評價來分配未來的選項
這不只是誤會。
對方的認知極限，被換算成了我行動空間的極限。
2. 周圍的人，真的解析度低嗎？
這一點不能光憑情緒下結論。
認定「只有我看到了本質，周圍的人什麼都沒想」，同樣可能是另一個方向上的低解析度。
周圍的人也有別的能力：
- 讀得出人際關係的溫度
- 協調那些沒明說的利害關係
- 不讓現場停擺地把事情處理掉
- 憑經驗避開風險
- 判斷對方能接收多少資訊
- 挑出在組織裡行得通的說法
這些和結構分析是不同的能力。
所以，比較公平的說法不是：
我全面優秀，周圍全面低能
更準確地說應該是：
我在把個人、關係、環境、制度、數據、管理層認知分開來想，再把它們連成一個因果模型這件事上，能力相當強。而這次的評價者和考核的運作方式，幾乎沒有觀察到這一點。
人在思考複雜問題時，有區分多種視角的「分化」，也有把這些視角關聯起來的「整合」。
在研究裡，這種一邊區分不同視角、一邊把它們連接起來的思考結構，被稱為整合複雜性（integrative complexity）。
重要的不只是列出很多論點。
而是在保留互相矛盾的因素的前提下，搭出「在什麼條件下會發生什麼」。
我看離職案例時，做的正是這件事。
3. 一個人的離職案例，要看到多深？
比如，一個中途進來的人不做筆記，提出想調部門，漸漸傾向離職。
只看表面的話，故事到這裡就結束了：
- 本人沒做筆記
- 沒能學會工作
- 提出調部門
- 是太愛撒嬌
- 是他自己的問題
本人確實有可能在行為上有問題。
如果不做筆記妨礙了學會工作，那部分責任就留在他身上。
但我不會就此判成 100 比 0。
我會把下面這些因素也分開來想。
個人因素
- 沒做筆記
- 沒有主動確認
- 沒有採取必要的學習行動
- 本人的期待和工作內容不合
關係因素
- 是不是一問問題就挨罵的關係？
- 主管歡迎別人來確認嗎？
- 他過去有沒有說話被否定的經驗？
- 有沒有形成可以向周圍求助的關係？
環境因素
- 角色和期待是否明確？
- 能不能取得需要的資訊？
- 有沒有針對中途進來的人設計新人導入流程（onboarding，幫新人適應的機制）？
- 有沒有留出時間讓人提問、試錯？
- 有沒有人手不足、業務過載的情況？
與數據的連結
- 其他中途進來的人是不是也很早就離職了？
- 是不是集中在特定部門或特定主管底下？
- 到職不滿一年的離職率是多少？
- 想調部門、請病假這類前兆，是不是反覆出現？
與管理層認知的脫節
- 管理層是不是只盯著本人的態度？
- 他們了解現場接收新人的實際狀況嗎？
- 有沒有想過：有其他公司經驗的人，可能更早察覺到異常？
- 是不是在套用「現在的年輕人太軟弱」這種現成的說法？
組織學習
- 每次有人離職，是不是都以「本人原因」收場？
- 同一個部門是不是反覆出現同樣的狀況？
- 原因分析有沒有反映到之後的招募、配置、教育訓練上？
- 是不是形成了對管理層不利的資訊上不去的機制？
連到這一步，我就不是在替某一個員工辯護了。
我是在保留本人責任的同時，尋找公司可以改進的變數。
這既不是單純的同情，也不是批評。
這是為了防止再次發生的組織診斷。
4. 能做到的人少，難的不是「知道論點」，而是「把它們連起來」
單個名詞，很多人都知道：
- 心理安全感
- 離職率
- 新人導入
- 員工敬業度（engagement）
- 管理
- 組織學習
但是，把它們一個個單獨講一遍，和針對真實現象把多個層面連起來，是兩回事。
大多數分析都會半途停下。
| 分析階段 | 典型結論 |
|---|---|
| 表面行為 | 不做筆記的本人不對 |
| 顧及情緒 | 主管說話的方式也有問題 |
| 環境因素 | 心理安全感太低 |
| 制度因素 | 中途進來者的接收制度有問題 |
| 連結數據 | 中途進來者早期離職很多 |
| 連結管理層 | 管理層的認知和現場實況對不上 |
| 組織學習 | 把原因都歸到個人頭上的判斷方式本身，造成了問題再發生 |
我習慣一路想到最後一層。
而且下班之後也一直在想。
散步時、泡澡時、睡前，我都會和別的案例連起來，更新這個模型。
這種能力差距，除了認知特質之外，單純投入的時間也占很大比重。
也不必用 INTP 這種性格類型來解釋。
- 對結構和因果的興趣
- 不滿足於單一解釋的習慣
- 對矛盾和推卸責任很敏感
- 橫跨採購、人資、教育訓練、業務改善的經歷
- 長時間反覆琢磨、不斷更新模型
這些東西累積在一起。
所以與其說「我是天才，別人水準低」，不如說：
在特定的問題領域裡，我的切入角度更多、整合得更深、思考的總時間也更長
這樣更站得住腳。
5. 考核表解析度低，本身並沒有錯
考核表有它原本的用途。
人的能力和思考，不可能原封不動全寫進去。
要當作制度來運作，就必須壓縮到一定程度。
- 能在短時間內讀完
- 評價者之間可以共享
- 能當作行為來觀察
- 可以設定目標
- 事後可以回顧
- 能作為人事紀錄留存
所以，把
整合個人、環境、制度、管理層認知，找出組織學習停滯的原因
這樣一長串說明，轉換成
向相關人員蒐集資訊
把問題結構化
提出改善方案
落實成標準手冊和影片
這樣的行動，本身是合理的。
關於評價的研究也指出：評價結果並不是直接讀取「真實能力」，而是會受到評價者的認知過程、觀察範圍、目的和情境的影響。
因此，考核表映照不出一個完整的人，與其說是制度的缺陷，不如說是制度的侷限。
問題不在於壓縮。
壓縮之前，有沒有足夠的觀察和對話？壓縮後的描述，能不能當作假設被修正？壓縮的結果，會不會被固定成本人能力的上限？
關鍵就在這裡。
6. 「翻譯」和「儀式」的分界線
有效的考核，是有一個循環的：
在現場具體觀察
↓
聽本人掌握的資訊和判斷理由
↓
把評價者的假設和本人的說明對照
↓
落實成具體的行為課題
↓
給予所需的權限、工作和支援
↓
觀察執行的結果
↓
更新對這個人的看法和課題設定
這種情況下，考核表是推動培育的「翻譯工具」。
而一旦變成儀式，就成了這樣：
沒怎麼看現場就先有了人物形象
↓
轉換成「主動性」「對周圍的影響」「角色認知」之類的抽象詞
↓
讓本人把文字改了又改
↓
留下「已經做過輔導」的紀錄
↓
角色、自主權、工作、支援都沒有變
↓
最初的人物形象也沒有更新
在這種狀態下，考核就不再是培育，而更接近一項把「制度已經執行」的樣子做完整的活動。
這次我的「走過場偵測器」之所以響了，並不是因為考核表這個東西存在。
而是因為下面這些條件疊在了一起：
- 評價者沒有在現場充分看過我
- 提出的意見不是具體行為，而是抽象的人物評論
- 我解釋了自己的判斷理由，評價模型也不會更新
- 修改考核表本身成了重點
- 連調部門之後，也還是同一個人來「管」我
- 這些工作並不連結新的權限或經驗機會
所以最不偏不倚的說法是：
考核制度本身，有把複雜的能力轉換成可觀察行為的合理性。但這次的運作中，評價者的觀察和對話不足，抽象的人物形象走在了前面，修改考核表又變成了目的本身，所以對我來說，它更像儀式，而不是培育。
這比一口咬定「全是走過場」要準確。
7. 沒把資訊拿出來，就活該不被評價嗎？
這裡存在資訊不對稱。
我掌握的資訊，和評價者看到的資訊，是不一樣的。
而且，我也沒有把手上的資訊全部公開。
但不公開，是有原因的。
公開資訊是有成本的
- 說了也不被理解
- 被單方面否定
- 話題從正事變成對態度、人品的議論
- 只會被額外加上工作和責任
- 被要求做很長的說明
- 參加會議，時間和體力都是虧的
- 被當成「提出問題的人」
- 說的話被翻譯成了別的意思
在這樣的環境裡，不拿出資訊並不是單純的消極。
也是根據過去的反應，做出的資源防衛。
關於員工是表達意見和擔憂，還是選擇沉默，已有研究指出，這不僅取決於本人性格，也和說出口之後的結果預期、主管的開放程度、組織的支持、心理安全感等有關。
所以，
資訊給得不夠
＝ 沒有主動性
＝ 不關注周圍
並不一定成立。
反而更可能出現這樣的循環：
營造出不容易公開資訊的環境
↓
資訊不再出來
↓
評價者看到的行為變少
↓
評價為「缺乏主動性和對周圍的影響」
這是組織降低了可觀測性，再把觀測不足當成本人的能力不足來打分的結構。
8. 看不見的東西，被當成「不存在」
評價者沒看見，和本人沒在想，不是一回事。
- 會上不發言
- 不向周圍廣泛分享
- 不舉手站出來
- 不頻繁找主管討論
只看這些行為，可能會覺得主動性低。
但本人這邊，也許正在想這些：
- 會議目的不明確，去了就是虧
- 說了也不會反映到決策裡
- 在這種關係裡，公開自己掌握的資訊沒有好處
- 已經用別的辦法在處理這個問題了
- 沒有權限就插手，只會多扛責任
- 正在和其他重要工作比較優先順序
- 因為過去被否定的經驗，壓抑了確認的舉動
不去確認這些，就把「沒看見」當成「不存在」，評價會偏得很遠。
越是沒有充分了解現場的評價者，越依賴容易觀察的行為：
- 發言次數
- 參加會議
- 主動搭話
- 資料好不好看
- 對指示的反應
- 在主管面前的積極程度
這些很好懂，但只是能力整體的替代指標。
評價研究也指出，職場上的口碑和他人評價，不只反映實際能力和成果，還可能包含向評價者有選擇地展示的行為，以及大家共有的認知偏見。
顯眼和有價值，不是一回事。
9. 為什麼會覺得「自己被賤賣了」
如果只是評價比較粗糙，走個形式應付過去也就算了。
之所以還會有強烈的抗拒，是因為這個評價會波及將來。
低解析度的評價
↓
只被交付小角色
↓
累積不到更高層級的判斷經驗
↓
能寫進履歷的正式業績不增加
↓
在市場上始終被當作沒有經驗的人
↓
薪資和選擇都不增加
這麼想的話，評價就不只是一個印象。
它是分配經驗機會的裝置。
影片和標準手冊，確實是體現我能力的證據之一。
可是如果只憑這個就把人物形象固定下來，那麼：
- 診斷業務結構的能力
- 連結多個部門資訊的能力
- 區分個人因素和環境因素的能力
- 發現管理層與現場脫節的能力
- 找出組織學習停滯的結構的能力
這些就都從評價裡消失了。
只憑末端的成品，就給上游的診斷和設計能力也定了價。
所以才會有「被賤賣」的感覺。
說得更準確一點，是這樣的違和感：
我自認擁有很值錢的功能，可觀察不到這個功能的評價者，卻把我分派到容易看見、又廉價的用途上。
10. 能力沒被充分運用，以及隨之而來的反感
這裡要注意的是：我的能力，究竟有沒有被客觀證明。
就算我自己覺得水準很高，從市場或組織的角度看，也可能缺少正式的經驗和成果。
比如我去應徵 DX（數位轉型）、大型 IT 公司、產品負責人（Product Owner）之類的職缺卻被刷掉，那麼在目前的市場看來，可能是缺少這些實務證據：
- 對產品負責
- 定義客戶需求
- 決定優先順序
- KPI（衡量成果的指標）管理
- 與開發團隊協作
- 系統導入
- 預算與成果的責任
這一點我能理解。
市場沒辦法直接買走我腦袋裡的東西。
它是根據過去被交付了什麼、做出了什麼成果，來判斷風險的。
所以，按採購、VBA（Excel 巨集）、標準化、教育訓練設計這些已被證明的經驗來定價，是有道理的。
即便如此我還是不舒服，因為方向我看得到，而職務經歷的「形式」還沒跟上。
研究已經整理過：覺得自己的能力沒有被充分運用、技能對工作來說綽綽有餘，這種認知與工作態度、離職意願、幸福感、職涯發展結果等有關。
不過，這並不能證明「我確實壓倒性地優秀」。
重要的是，我感覺到自己擁有的能力和現在被賦予的角色之間，存在很大的落差。
而這種落差，如果還被主管低解析度的評價固定下來，抗拒就會更強烈。
11. 為什麼會想靠自己賺錢
一直想這個問題，就會想靠自己賺錢。
原因很簡單。
我不想讓一個評價者，握著我價值的定價權。
在公司裡，評價的路徑是有限的：
- 主管來看
- 轉成考核表
- 在會議上協調
- 反映到職等和薪資
- 分配下一份工作
如果這條路徑上的人觀察不到我的長處，我的價值就換不成錢。
靠自己賺錢，至少可以把評價路徑分散開：
- 購買商品的客戶
- 使用 App 的使用者
- 讀文章的人
- 持續使用率
- 營收
- 詢問
- 推薦
- 搜尋流量
- 多個市場
一個主管不理解，也許另一個人會買單。
評價者可以重新挑選。
而且還能自己決定：
- 把什麼當作問題來處理
- 組合哪些能力
- 把什麼做成商品
- 定什麼價格
- 投入多少時間
- 失敗了要改哪裡
這不只是收入的問題。
這是自己決定能力的用途、價碼和經驗機會的自由。
12. 個人市場的解析度也不高
不過，靠自己賺錢，並不等於什麼都會被理解。
市場反而是相當低解析度的。
客戶買的，並不是我的整合複雜性或組織診斷能力本身。
客戶在意的是：
- 能讓什麼變輕鬆
- 能省多少小時
- 能賺多少錢
- 能防住什麼問題
- 能不能馬上用
- 比別的商品是不是更容易看懂
所以在個人市場裡，也需要把高階能力翻譯成簡單的商品名稱。
比如，本體是高階的業務分析，表面上卻是這樣：
- 自動產生 Excel 標準手冊
- 防止交接遺漏的範本
- 依公司客製的面試準備報告
- 幫你搭建教育訓練影片架構的工具
- 公司內部業務的瓶頸診斷
- 評估徵才文件的 App
市場裡也會發生壓縮。
和公司的差別在於，這個壓縮版不會被固定成我能力的上限。
在公司裡，容易變成：
做了影片
＝ 負責影片製作和標準化的人
而做個人事業時，可以變成：
把影片製作支援當作商品來賣
＝ 這次只是拿它當入口
商品再簡單，背後也能自由投入多種能力。
壓縮不再是評價，而成了銷售用的介面。
13. 靠自己賺錢，不是「找懂我的人」
對靠自己賺錢這條路，也不要過度理想化。
客戶做判斷，比主管還快。
看一眼商品頁面幾秒鐘就走了。 高深的說明沒人讀。 再好用也可能賣不出去。 我喜歡的問題，和客戶願意付錢的問題，並不一致。
所以，靠自己賺錢並不是
去找能理解我深度的人
而是
把我深層的處理能力，轉換成別人能輕鬆獲取價值的形式，並且由我自己來選擇轉換的方法和評價它的市場
不管在公司還是市場，翻譯都是必要的。
我討厭的不是翻譯。
我討厭的是翻譯版被當成原本，連原本的價值和未來都被它限制住。
靠自己賺錢的話，我可以握著原本，同時試多個翻譯版。
這一點非常重要。
14. 面對考核的務實做法
這次的考核，沒必要去糾正整套制度。
既然調部門已經定了，求職也在進行，就該考慮投入的時間和能回收多少。
把寫給公司的「翻譯文」和我自己對能力的定義分開
考核表裡寫公司讀得懂的話：
- 事實
- 數字
- 實際採取的行動
- 可重現的步驟
- 下一次的具體行動
但不要把它當成自己的整體形象。
把抽象的意見變具體
不是「要多留意周圍」，而是回到：
- 在哪種場合
- 對誰
- 做什麼
- 什麼時候之前
- 做到什麼程度
- 以什麼作為改善的標準
不打「讓對方修正人物形象」的仗
要向沒看過現場的評價者講清楚我複雜的思考，成本很高。
如果讓對方理解本身變成目的，只會虧得更多。
該交的資料交上去，正式成果我自己另外保存。
留下屬於自己的原本
除了給公司的考核表，另外記錄這些：
- 發現的問題結構
- 分析用到的資訊
- 權衡過的選項
- 落實執行的手段
- 用數字表示的成果
- 可重現的能力
- 能轉用到下一個職務的要素
這些會成為轉職、個人開發、寫文章、商品設計的素材。
15. 最不偏不倚的結論
要把這次的不適感說得最不偏不倚，大概是這樣：
我有很強的能力和習慣，能把個人、關係、環境、制度、數據、管理層認知分開，再連接起來思考組織問題。周圍的人未必整體能力低，他們有別的實務能力。而這次的考核沒有充分觀察我最強的這項功能，而是把我壓縮成影片、標準化、對周圍的影響這類評價者容易理解的項目。壓縮本身在制度上是必要的，但由於觀察和對話不足，修改工作又沒有連結到角色、自主權、經驗機會，所以對我來說，它看起來更像儀式，而不是培育。
而不適感的核心是這個：
我討厭的是：低解析度的評價者，把我的能力換成低解析度的指標，再用這個換算結果，去分配工作、角色、升遷、薪資，甚至下一次的經驗機會。
再加上資訊的問題，就是：
我不想讓「展示給評價者的資訊量有限」，被當成我的能力、幹勁和可能性的極限。
這不是「希望多誇誇我」。
這是「不想被有限觀察勾勒出的人物形象，限制未來的自由度」。
所以考核才像一場儀式。
所以比起為了讓公司理解而追加投入，我更想把時間花在求職上。
最終，為了自己決定能力的用途、價碼和經驗機會，我想靠自己賺錢。
靠自己賺錢，並不是「誰都不評價我」的自由。
市場的評價很嚴苛。
但評價的路徑，不會被一個主管壟斷。
可以推出多個商品。 可以拿給多位客戶試。 可以調整價格。 可以從失敗中自己學習。 可以自己選擇下一段經驗。
我要的不是擺脫評價的自由。
而是能選擇評價市場的自由。
重點整理
- 不是周圍的人整體解析度低，而是這次的考核沒有捕捉到我多層次的結構分析能力。
- 考核表壓縮能力，本身有其合理性。
- 問題在於，沒有足夠的觀察和對話，壓縮後的人物形象就被當成能力的上限。
- 不公開資訊的行為背後，有關係、心理安全感、開會的得失、額外責任等環境因素。
- 把看不見的行為當成「不存在的能力」，評價者的觀測極限就會變成本人的職涯上限。
- 影片和標準手冊不是我的核心能力，只是落實組織和業務設計的手段之一。
- 考核如果不能連結到角色、自主權、支援和經驗機會，就容易變成儀式，而不是培育。
- 想靠自己賺錢，是因為不想讓一個評價者壟斷我價值的定價。
- 個人市場同樣需要翻譯，但不必把翻譯版當成能力的上限。
- 我要的不是不被評價，而是能選擇評價市場。
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