Wie Mitarbeiterbeurteilungen für mich zum Ritual wurden und warum ich plötzlich selbst Geld verdienen will

Nachts, beim Spazierengehen, denke ich immer noch über die Firma und das Funktionieren von Organisationen nach.

Warum kündigen Leute? Wie trennt man, was am Menschen selbst liegt und was am Vorgesetzten oder am Umfeld? Wenn jemand, der mitten in der Laufbahn neu ins Unternehmen kommt, sich nicht einfindet: Was hat auf der Seite derer gefehlt, die ihn aufgenommen haben? Warum driften das Unternehmen, wie es die Geschäftsführung sieht, und das Unternehmen, das tatsächlich vor Ort läuft, so auseinander? Wenn jedes Problem auf die Einstellung einer einzelnen Person zurückgeführt wird, wann lernt dann die Firma?

Ich zerlege diese Fragen aus mehreren Blickwinkeln und verknüpfe sie im Kopf.

Was ich aber im internen Beurteilungsbogen ausfüllen soll, sind Punkte wie: Videos erstellen, Standardisierung, Einfluss auf das Umfeld, Rollenbewusstsein, Außenwirkung.

Natürlich habe ich die Videos und Arbeitsanleitungen tatsächlich gemacht. Das ist eine Tatsache, und es ist auch ein Ergebnis, das sich der Firma leicht erklären lässt.

Aber für mich ist das Videomachen nicht der Kern.

Der Kern ist, dass ich darüber nachgedacht habe,

• warum die Einarbeitung davon abhängt, wer gerade anlernt
• was vereinheitlicht werden sollte und was der Entscheidung vor Ort überlassen bleibt
• bis in welche Feinheit man Wissen zerlegen muss, damit andere es nachmachen können
• wie man die Absicht der Geschäftsleitung in einen Ablauf übersetzt, der vor Ort wirklich funktioniert

und dass ich Videos und Arbeitsanleitungen als praktisches Mittel dafür gewählt habe.

Durch den Beurteilungsbogen wird das zu „jemand, der Videos machen kann“, „jemand, der Standardisierung vorantreibt“ und „jemand, der mehr auf sein Umfeld achten sollte“ zusammengestaucht.

Die Verdichtung an sich stört mich nicht.

Am meisten hasse ich, dass das verdichtete Bild als mein offizielles Ich behandelt wird und dass auf dieser Grundlage Aufgaben, Rolle, Beförderung, Gehalt und sogar meine nächsten Chancen, Erfahrung zu sammeln, verteilt werden.

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1. Nicht verstanden zu werden, halte ich noch aus

Es ist normal, dass andere mich nicht vollständig verstehen.

Jeder schaut von einer anderen Stelle aus hin.

Der Beurteiler schaut aus der Position des Beurteilers. Die Leute vor Ort schauen aus der Praxis. Und ich selbst habe meine eigenen Hintergründe und Entscheidungsgründe, die nur ich kenne.

„Versteht mich bitte ganz“ ist also keine realistische Forderung.

Das Unbehagen diesmal kommt auch nicht einfach daher, dass ich nicht gelobt werde oder dass meine Klugheit nicht anerkannt wird.

Das Problem ist, dass mit dem mangelnden Verständnis Entscheidungsmacht verbunden ist.

Auch wenn das Beobachtungsfeld des Beurteilers klein ist, hat diese Person die Befugnis zu bestimmen,

• was mir anvertraut wird
• wie viel Spielraum ich bekomme
• welche Fähigkeiten ich ihrer Ansicht nach ausbauen sollte
• ob ich als Kandidat für eine Beförderung gelte
• wie weit mein Gehalt steigt
• ob ich Aufgaben auf höherem Niveau ausprobieren darf

Der Ablauf sieht also so aus:

Es wurde nicht genug beobachtet
↓
Aus begrenzten Informationen entsteht ein Bild von der Person
↓
Dieses Bild wird zur offiziellen Beurteilung
↓
Auf Basis der Beurteilung werden Zukunftsoptionen verteilt

Das ist kein bloßes Missverständnis.

Die Wahrnehmungsgrenze eines anderen wird in die Grenze meiner Handlungsmöglichkeiten umgerechnet.

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2. Haben die Leute um mich herum wirklich eine geringe Auflösung?

Hier sollte man nicht allein aus dem Gefühl heraus urteilen.

Zu entscheiden, „nur ich sehe das Wesentliche, die anderen denken über nichts nach“, kann selbst eine grobe Auflösung sein, nur in die andere Richtung.

Auch die Leute um mich herum haben andere Fähigkeiten.

• Die Temperatur von Beziehungen lesen
• Unausgesprochene Interessen ausgleichen
• Dinge erledigen, ohne den Betrieb zu stoppen
• Gefahren mit Faustregeln aus der Erfahrung umgehen
• Einschätzen, wie viel Information das Gegenüber aufnehmen kann
• Formulierungen wählen, die in der Organisation ankommen

Das sind andere Fähigkeiten als Strukturanalyse.

Fair zusammengefasst heißt es also nicht

ich bin auf ganzer Linie überlegen und die anderen auf ganzer Linie unterlegen.

Genauer wäre:

Ich bin ziemlich stark darin, Einzelperson, Beziehungen, Umfeld, Regelwerk, Daten und die Wahrnehmung der Geschäftsleitung auseinanderzuhalten und zu einem einzigen Ursachenmodell zu verknüpfen. Der Beurteiler diesmal und die Handhabung der Beurteilung haben diese Fähigkeit dagegen kaum beobachtet.

Beim Denken über komplexe Zusammenhänge gibt es die „Differenzierung“, also das Auseinanderhalten verschiedener Sichtweisen, und die „Integration“, also das In-Beziehung-Setzen dieser Sichtweisen.

In der Forschung wird eine solche Denkstruktur, die unterschiedliche Perspektiven unterscheidet und zugleich verbindet, manchmal als integrative Komplexität (integrative complexity) bezeichnet.

Wichtig ist nicht nur, viele Punkte aufzulisten.

Wichtig ist, widersprüchliche Faktoren stehen zu lassen und zu entwickeln, was unter welchen Bedingungen passiert.

Genau das mache ich, wenn ich mir einen Kündigungsfall ansehe.

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3. Wie weit schaut man bei einem einzelnen Kündigungsfall?

Angenommen, jemand, der mitten in der Laufbahn neu ins Unternehmen gekommen ist, macht sich keine Notizen, bittet um eine Versetzung und neigt allmählich zur Kündigung.

Bleibt man an der Oberfläche, endet die Geschichte so:

1. Er hat sich keine Notizen gemacht
2. Er hat die Arbeit nicht gelernt
3. Er hat um Versetzung gebeten
4. Er ist verwöhnt
5. Es liegt an ihm selbst

Es ist möglich, dass bei der Person tatsächlich ein Verhaltensproblem vorliegt.

Wenn das Nichtnotieren das Erlernen der Arbeit behindert hat, bleibt dieser Teil ihre Verantwortung.

Aber ich schließe nicht mit 100 zu 0 ab.

Ich trenne auch die folgenden Faktoren.

Persönliche Faktoren

• Er hat sich keine Notizen gemacht
• Er hat nicht von sich aus nachgefragt
• Er hat das nötige Lernverhalten nicht gezeigt
• Seine Erwartungen passten nicht zum Inhalt der Arbeit

Beziehungsfaktoren

• War es eine Beziehung, in der Fragen Ärger einbrachten?
• War der Vorgesetzte jemand, der Nachfragen begrüßt?
• Wurde er früher schon einmal mit seinen Äußerungen abgebügelt?
• Gab es eine Beziehung, in der er das Umfeld um Hilfe bitten konnte?

Umfeldfaktoren

• Waren Rolle und Erwartungen klar?
• Konnte er auf die nötigen Informationen zugreifen?
• Gab es ein Onboarding (die Einarbeitung neuer Mitarbeiter) für Quereinsteiger mit Berufserfahrung?
• Gab es Zeit zum Fragen und Ausprobieren?
• Gab es Personalmangel oder zu viel Arbeit?

Anbindung an die Daten

• Sind auch andere erfahrene Neuzugänge früh gegangen?
• Konzentriert sich das auf bestimmte Abteilungen oder bestimmte Vorgesetzte?
• Wie hoch ist die Abgangsquote innerhalb des ersten Jahres?
• Wiederholen sich Vorzeichen wie Versetzungswünsche oder Krankschreibungen?

Bruch mit der Wahrnehmung der Geschäftsleitung

• Macht die Geschäftsleitung nur die Haltung der Person zum Problem?
• Weiß sie, wie Neue vor Ort tatsächlich aufgenommen werden?
• Hat sie bedacht, dass jemand mit Erfahrung aus anderen Firmen Auffälligkeiten früher erkannt haben könnte?
• Wird der Fall in die alte Erzählung gepresst, dass „die Leute heutzutage weich sind“?

Organisationales Lernen

• Wird jede Kündigung mit „Schuld der Person“ abgeschlossen?
• Wiederholt sich dasselbe Phänomen in derselben Abteilung?
• Fließt die Ursachenanalyse in die nächste Einstellung, Besetzung und Schulung ein?
• Ist das System so gebaut, dass für die Geschäftsleitung unbequeme Informationen nicht nach oben gelangen?

Wenn man bis hierhin verknüpft, verteidige ich keinen einzelnen Mitarbeiter.

Ich lasse die Verantwortung der Person bestehen und suche nach den Stellschrauben, die das Unternehmen verbessern kann.

Das ist weder bloßes Mitgefühl noch Kritik.

Es ist eine Organisationsdiagnose, damit es nicht wieder passiert.

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4. Dass es wenige können, liegt nicht am „Kennen der Themen“, sondern am „Verknüpfen“

Die einzelnen Begriffe kennen viele.

• Psychologische Sicherheit
• Fluktuationsrate
• Onboarding
• Engagement
• Management
• Organisationales Lernen

Aber jeden für sich zu besprechen ist etwas anderes, als sie bei einem realen Phänomen auf mehreren Ebenen zu verknüpfen.

Die meisten Analysen bleiben unterwegs stehen.

Analysestufe	Typische Schlussfolgerung
Oberflächenverhalten	Schuld ist der, der sich keine Notizen gemacht hat
Rücksicht auf Gefühle	Auch der Ton des Vorgesetzten war schlecht
Umfeldfaktoren	Die psychologische Sicherheit war gering
Regelfaktoren	Bei der Aufnahme erfahrener Neuzugänge gibt es ein Problem
Anbindung an Daten	Diese Gruppe geht oft früh wieder
Anbindung an die Führung	Die Sicht der Geschäftsleitung und die Realität vor Ort passen nicht zusammen
Organisationales Lernen	Die Denkweise, alles auf Einzelne zurückzuführen, erzeugt die Wiederholung selbst

Ich neige dazu, bis zur letzten Stufe weiterzudenken.

Und ich denke auch außerhalb der Arbeitszeit weiter.

Beim Spazierengehen, in der Badewanne, vor dem Einschlafen verknüpfe ich es mit anderen Fällen und aktualisiere das Modell.

Dieser Unterschied in der Fähigkeit kommt nicht nur von kognitiven Eigenschaften, sondern schlicht auch von der investierten Zeit.

Man muss es auch nicht mit einem Persönlichkeitstyp wie INTP erklären.

• Interesse an Struktur und Kausalität
• Die Gewohnheit, sich nicht mit einer einzigen Erklärung zufriedenzugeben
• Empfindlichkeit für Widersprüche und Schuldverschiebung
• Erfahrung quer durch Einkauf, Personal, Schulung und Prozessverbesserung
• Lange Phasen des Grübelns und Aktualisierens des Modells

All das hat sich angesammelt.

Statt „ich bin ein Genie, die anderen sind schwach“ ist es deshalb vernünftiger zu sagen:

Bei bestimmten Problemfeldern habe ich mehr Zugangswinkel, tiefere Integration und eine deutlich größere Gesamtzeit des Nachdenkens.

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5. Dass ein Beurteilungsbogen grob ist, ist an sich nicht schlecht

Ein Beurteilungsbogen hat seinen eigentlichen Zweck.

Fähigkeiten und Denken eines Menschen lassen sich nicht komplett so aufschreiben, wie sie sind.

Damit man es als System betreiben kann, muss man bis zu einem gewissen Grad verdichten.

• Man kann ihn in kurzer Zeit lesen
• Er lässt sich unter Beurteilern teilen
• Er beruht auf beobachtbarem Verhalten
• Man kann Ziele setzen
• Man kann später darauf zurückblicken
• Er lässt sich als Personalakte aufbewahren

Es ist also vernünftig, eine lange Erklärung wie

Einzelperson, Umfeld, Regelwerk und Wahrnehmung der Führung integrieren, um die Ursache für den Stillstand des organisationalen Lernens zu finden

in Handlungen zu übersetzen wie

Informationen von Beteiligten einholen
Probleme strukturieren
Verbesserungen vorschlagen
sie in Arbeitsanleitungen und Videos umsetzen

Auch die Forschung zur Beurteilung erklärt, dass Beurteilungsergebnisse keine direkte Ablesung der „wahren Fähigkeit“ sind, sondern von den Denkprozessen des Beurteilers, seinem Beobachtungsbereich, seinem Zweck und dem Kontext beeinflusst werden.

Dass der Bogen nicht den ganzen Menschen abbildet, ist also weniger ein Mangel des Systems als eine Grenze des Systems.

Das Problem ist nicht das Verdichten.

Gab es vor dem Verdichten genug Beobachtung und Gespräch? Wird die verdichtete Beschreibung als korrigierbare Hypothese behandelt? Wird verhindert, dass das Ergebnis zur Obergrenze der Fähigkeiten der Person erstarrt?

Darauf kommt es an.

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6. Die Grenze zwischen „Übersetzung“ und „Ritual“

Eine wirksame Beurteilung hat einen Kreislauf wie diesen:

Konkret vor Ort beobachten
↓
Die Informationen der Person und die Gründe ihrer Entscheidungen anhören
↓
Die Hypothese des Beurteilers mit der Erklärung der Person abgleichen
↓
In konkrete Verhaltensaufgaben übersetzen
↓
Nötige Befugnisse, Aufgaben und Unterstützung geben
↓
Die Ergebnisse beobachten
↓
Das Bild der Person und die gesetzten Aufgaben aktualisieren

In diesem Fall ist der Bogen ein Übersetzungswerkzeug, das Entwicklung voranbringt.

Wird er zum Ritual, sieht es so aus:

Ein Bild der Person entsteht, ohne vor Ort genau hinzusehen
↓
Es wird in abstrakte Wörter wie „Eigeninitiative“, „Einfluss auf das Umfeld“, „Rollenbewusstsein“ umgewandelt
↓
Die Person muss den Text immer wieder umschreiben
↓
Es wird festgehalten, dass eine Beratung stattgefunden hat
↓
Rolle, Spielraum, Aufgaben und Unterstützung ändern sich nicht
↓
Auch das ursprüngliche Bild wird nicht aktualisiert

In diesem Zustand ist die Beurteilung keine Entwicklung mehr, sondern kommt einer Tätigkeit nahe, die das Bild einer ordnungsgemäß durchgeführten Regelung vervollständigt.

Was meinen „Theater-Sensor“ diesmal anspringen lässt, ist nicht, dass es den Bogen gibt.

Es ist, dass diese Bedingungen zusammenkommen:

• Der Beurteiler hat mich vor Ort nicht ausreichend gesehen
• Die Hinweise sind kein konkretes Verhalten, sondern abstrakte Aussagen über die Person
• Selbst wenn ich meine Entscheidungsgründe erkläre, wird das Beurteilungsmodell nicht aktualisiert
• Das Überarbeiten des Bogens selbst ist zur Hauptsache geworden
• Es läuft darauf hinaus, dass dieselbe Person mich auch nach der Versetzung weiter betreut
• Diese Arbeit führt zu keiner neuen Befugnis und keiner Chance, Erfahrung zu sammeln

Die neutralste Formulierung lautet deshalb:

Das Beurteilungssystem selbst hat die Logik, komplexe Fähigkeiten in beobachtbares Verhalten zu übersetzen. Bei dieser Durchführung aber ging ein abstraktes Bild voraus, während Beobachtung und Gespräch des Beurteilers zu kurz kamen, und das Überarbeiten des Bogens wurde zum Selbstzweck. Für mich wirkt es deshalb mehr wie ein Ritual als wie Entwicklung.

Das ist genauer, als zu behaupten, „alles ist Theater“.

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7. Wenn ich die Informationen nicht gezeigt habe, ist es dann eben so, dass ich nicht gewürdigt werde?

Hier liegt eine Informationsasymmetrie vor.

Was ich weiß und was der Beurteiler sieht, ist verschieden.

Außerdem lege ich auch nicht alle Informationen offen, die ich habe.

Aber es gibt Gründe, sie nicht offenzulegen.

Informationen offenzulegen kostet etwas

• Ich erkläre es und werde trotzdem nicht verstanden
• Es wird einseitig abgelehnt
• Das Gespräch kippt in Richtung meiner Haltung oder meines Charakters
• Mir wird nur zusätzliche Arbeit und Verantwortung aufgeladen
• Es wird eine lange Erklärung verlangt
• Die Teilnahme am Meeting kostet mich Zeit und Kraft, ohne dass etwas zurückkommt
• Ich werde als der behandelt, der Probleme aufwirft
• Was ich gesagt habe, wird in etwas anderes übersetzt

In einem solchen Umfeld ist es keine bloße Passivität, wenn man Informationen zurückhält.

Es ist auch ein Schutz der eigenen Ressourcen, begründet in den bisherigen Reaktionen.

Es gibt Forschung dazu, ob Beschäftigte Meinungen und Bedenken äußern oder schweigen. Das hängt nicht nur von der Persönlichkeit ab, sondern auch von der Erwartung, was nach dem Sprechen geschieht, von der Offenheit des Vorgesetzten, der Unterstützung durch die Organisation, der psychologischen Sicherheit und anderem.

Deshalb stimmt es nicht unbedingt, dass

nicht genug Informationen teilen
＝ keine Eigeninitiative
＝ das Umfeld nicht im Blick haben

Stattdessen kann dieser Kreislauf entstehen:

Es entsteht ein Umfeld, in dem Offenlegen schwer fällt
↓
Informationen kommen nicht mehr heraus
↓
Das für den Beurteiler sichtbare Verhalten nimmt ab
↓
Er beurteilt: „keine Eigeninitiative, kein Einfluss auf das Umfeld“

Das ist eine Struktur, in der die Organisation die Beobachtbarkeit senkt und diesen Beobachtungsmangel dann als mangelnde Fähigkeit der Person bewertet.

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8. Was man nicht sieht, wird behandelt, als gäbe es es nicht

Dass der Beurteiler etwas nicht gesehen hat, heißt nicht, dass die Person nicht darüber nachgedacht hat.

• Sie spricht in Meetings nicht
• Sie teilt nicht breit mit dem Umfeld
• Sie hebt nicht die Hand und tritt nicht vor
• Sie holt sich nicht oft Rat beim Vorgesetzten

Betrachtet man nur dieses Verhalten, wirkt es vielleicht, als fehle es an Eigeninitiative.

Aber auf ihrer Seite denkt sie womöglich Dinge wie:

• Der Zweck des Meetings ist unklar, die Teilnahme ist also ein Verlustgeschäft
• Selbst wenn ich etwas sage, fließt es nicht in die Entscheidung ein
• In dieser Beziehung bringt es mir nichts, mein Wissen offenzulegen
• Ich habe das Problem schon auf anderem Weg gelöst
• Wenn ich mich ohne Befugnis einmische, wächst nur die Verantwortung
• Ich wäge die Priorität gegenüber anderen wichtigen Aufgaben ab
• Wegen früherer Erfahrungen, abgewiesen worden zu sein, halte ich mich mit Rückfragen zurück

Wenn man das, was man „nicht gesehen hat“, ohne Nachfrage als nicht existent behandelt, liegt die Beurteilung weit daneben.

Je weniger ein Beurteiler vom Geschehen vor Ort gesehen hat, desto mehr stützt er sich auf leicht beobachtbares Verhalten.

• Wie oft jemand spricht
• Ob er an Meetings teilnimmt
• Ob er andere anspricht
• Wie die Unterlagen aussehen
• Wie er auf Anweisungen reagiert
• Wie eifrig er vor dem Vorgesetzten auftritt

Das ist leicht zu verstehen, aber nur ein Ersatzindikator für die Fähigkeit insgesamt.

Auch die Beurteilungsforschung weist darauf hin, dass der berufliche Ruf und die Bewertung durch andere nicht nur die tatsächliche Fähigkeit und Leistung enthalten können, sondern auch Verhalten, das dem Beurteiler selektiv gezeigt wurde, sowie geteilte kognitive Verzerrungen.

Sichtbar zu sein und wertvoll zu sein ist nicht dasselbe.

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9. Warum es sich anfühlt, als würde ich unter Wert verkauft

Wäre die Beurteilung nur grob, könnte ich pro forma darauf eingehen und es dabei belassen.

Der starke Widerstand entsteht, weil diese Beurteilung in die Zukunft hineinwirkt.

Grobe Beurteilung
↓
Man bekommt nur kleine Rollen anvertraut
↓
Erfahrung mit Entscheidungen auf höherer Ebene lässt sich nicht aufbauen
↓
Die offiziellen Erfolge für den Lebenslauf wachsen nicht
↓
Am Markt gilt man weiter als jemand ohne Erfahrung
↓
Gehalt und Optionen wachsen nicht

Wenn man das so durchdenkt, ist eine Beurteilung kein bloßer Eindruck.

Sie ist ein Mechanismus, der Erfahrungschancen verteilt.

Videos und Arbeitsanleitungen sind zwar ein Beleg meiner Fähigkeit.

Wird das Bild der Person aber allein darauf festgelegt, verschwinden aus der Beurteilung

• die Fähigkeit, die Struktur von Arbeit zu diagnostizieren
• die Fähigkeit, Informationen mehrerer Abteilungen zu verknüpfen
• die Fähigkeit, persönliche Faktoren und Umfeldfaktoren zu trennen
• die Fähigkeit, den Bruch zwischen Führung und Praxis zu erkennen
• die Fähigkeit, die Struktur zu finden, die organisationales Lernen zum Stillstand bringt

Allein am Endprodukt am Ende der Kette wird auch die vorgelagerte Fähigkeit zur Diagnose und Konzeption bepreist.

Deshalb entsteht das Gefühl, unter Wert verkauft zu werden.

Genauer ist es dieses Unbehagen:

Ich glaube, eine hochwertige Funktion zu besitzen, aber ein Beurteiler, der sie nicht beobachten kann, weist mich billigen, leicht sichtbaren Verwendungen zu.

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10. Ungenutzte Fähigkeiten und die Abneigung, die daraus entsteht

Hier muss man auf eine Frage achten: ob ich meine Fähigkeiten objektiv belegen kann.

Auch wenn ich mich für leistungsstark halte, kann es aus Sicht des Markts oder einer Organisation an formaler Erfahrung und Ergebnissen fehlen.

Tatsächlich könnte der Markt, wenn ich mich auf Stellen im Bereich DX (digitale Transformation), bei großen IT-Konzernen oder als Product Owner (Verantwortlicher für ein Produkt) bewerbe und abgelehnt werde, einen Mangel an praktischen Belegen sehen, etwa bei

• Produktverantwortung
• Definition von Kundenanforderungen
• Festlegung von Prioritäten
• Steuerung von KPIs (den Kennzahlen, an denen Ergebnisse gemessen werden)
• Zusammenarbeit mit Entwicklungsteams
• Einführung von Systemen
• Verantwortung für Budget und Ergebnisse

Das kann ich nachvollziehen.

Der Markt kann nicht direkt kaufen, was in meinem Kopf steckt.

Er schätzt das Risiko danach ein, was mir in der Vergangenheit anvertraut wurde und welche Ergebnisse ich erzielt habe.

Deshalb ist es berechtigt, dass ich nach belegter Erfahrung bewertet werde: Einkauf, VBA (Excel-Makros), Standardisierung und Schulungsgestaltung.

Trotzdem stört es mich, weil ich die Richtung sehe, die Form meiner Berufserfahrung aber noch nicht hinterhergekommen ist.

Studien haben zusammengefasst, dass die Wahrnehmung ungenutzter Fähigkeiten, also das Gefühl, die eigenen Kompetenzen übersteigen die Anforderungen der Arbeit, mit Arbeitseinstellung, Kündigungsabsicht, Wohlbefinden und Karriereergebnissen zusammenhängt.

Das beweist jedoch nicht, dass „ich wirklich überragend gut bin“.

Wichtig ist, dass ich eine große Diskrepanz zwischen meiner Fähigkeit und der Rolle spüre, die mir derzeit gegeben wird.

Und wenn diese Diskrepanz durch die grobe Beurteilung eines Vorgesetzten festgeschrieben wird, wird der Widerstand noch stärker.

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11. Warum ich selbst Geld verdienen will

Wenn ich mich weiter mit diesem Problem beschäftige, will ich auf eigene Faust Geld verdienen.

Der Grund ist einfach.

Ich will die Bepreisung meines Werts nicht in der Hand eines einzigen Beurteilers lassen.

In einer Firma sind die Wege der Beurteilung begrenzt.

• Der Vorgesetzte beobachtet
• Übersetzt es in einen Beurteilungsbogen
• Das wird in der Besprechung abgestimmt
• Es schlägt sich in Gehaltsstufe und Gehalt nieder
• Die nächste Arbeit wird verteilt

Wenn die Person auf diesem Weg meine Stärken nicht beobachten kann, wird mein Wert nicht zu Geld.

Wenn ich selbst Geld verdiene, kann ich die Beurteilungswege wenigstens streuen.

• Kunden, die das Produkt kaufen
• Nutzer der App
• Menschen, die die Artikel lesen
• Quote der fortgesetzten Nutzung
• Umsatz
• Anfragen
• Empfehlungen
• Besucher aus der Suchmaschine
• Mehrere Märkte

Auch wenn ein Vorgesetzter mich nicht versteht, kauft vielleicht jemand anderes.

Ich kann meine Beurteiler neu wählen.

Außerdem kann ich selbst entscheiden,

• was ich als Problem behandle
• welche Fähigkeiten ich kombiniere
• was ich zum Produkt mache
• welchen Preis ich ansetze
• wie viel Zeit ich hineinstecke
• was ich bei einem Misserfolg korrigiere

Das ist nicht nur eine Frage des Einkommens.

Es geht um die Freiheit, selbst zu bestimmen, wofür meine Fähigkeiten eingesetzt werden, welches Preisschild sie tragen und welche Erfahrung ich sammle.

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12. Auch der Markt für Einzelkämpfer hat keine hohe Auflösung

Natürlich heißt selbst Geld verdienen nicht, dass alles verstanden wird.

Im Gegenteil, der Markt hat eine ziemlich grobe Auflösung.

Kunden kaufen nicht meine integrative Komplexität oder meine Fähigkeit zur Organisationsdiagnose als solche.

Kunden schauen darauf,

• was leichter wird
• wie viele Stunden es spart
• wie viel es einbringt
• was es verhindert
• ob man es sofort nutzen kann
• ob es leichter zu verstehen ist als andere Produkte

Deshalb muss man auch im Markt für Einzelkämpfer hohe Fähigkeiten in einfache Produktnamen übersetzen.

Auch wenn der Kern zum Beispiel eine anspruchsvolle Arbeitsanalyse ist, sieht es an der Oberfläche so aus:

• Arbeitsanleitungen in Excel automatisch erzeugen
• Eine Vorlage, die verhindert, dass bei Übergaben etwas verloren geht
• Vorbereitungsberichte für Vorstellungsgespräche, je nach Firma
• Ein Tool, das den Aufbau von Schulungsvideos entwirft
• Diagnose von Engpässen in internen Abläufen
• Eine App zur Bewertung von Bewerbungsunterlagen

Auch am Markt findet Verdichtung statt.

Der Unterschied zur Firma ist, dass diese verdichtete Fassung nicht zur Obergrenze meiner Fähigkeiten erstarrt.

In der Firma läuft es leicht darauf hinaus:

Hat ein Video gemacht
＝ die Person, die für Videoerstellung und Standardisierung zuständig ist

Im eigenen Geschäft kann ich daraus machen:

Ich verkaufe Unterstützung bei der Videoproduktion als Produkt
＝ diesmal habe ich das als Einstieg genutzt

Auch wenn das Produkt einfach ist, kann ich dahinter frei mehrere Fähigkeiten einbringen.

Die Verdichtung ist dann keine Beurteilung mehr, sondern eine Verkaufsoberfläche.

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13. Selbst Geld zu verdienen heißt nicht, „jemanden zu suchen, der mich versteht“

Man sollte den Weg, selbst Geld zu verdienen, auch nicht zu sehr idealisieren.

Kunden entscheiden noch schneller als ein Vorgesetzter.

Sie sehen sich die Produktseite ein paar Sekunden an und gehen wieder. Anspruchsvolle Erklärungen werden nicht gelesen. Auch etwas Nützliches kann sich schlecht verkaufen. Das Problem, das ich mag, und das Problem, für das Kunden zahlen, sind nicht immer dasselbe.

Selbst Geld zu verdienen bedeutet also nicht,

jemanden zu suchen, der meine Tiefe versteht.

Sondern eher,

meine tiefe Verarbeitungsfähigkeit in eine Form zu bringen, aus der andere leicht Nutzen ziehen können, und die Art dieser Umwandlung und den Markt, der sie bewertet, selbst zu wählen.

In der Firma wie am Markt ist Übersetzung nötig.

Was ich hasse, ist nicht die Übersetzung.

Es ist, dass die übersetzte Fassung als das Original behandelt wird und Wert und Zukunft des Originals dadurch beschnitten werden.

Wenn ich selbst Geld verdiene, kann ich das Original behalten und mehrere übersetzte Fassungen ausprobieren.

Das ist ein großer Unterschied.

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14. Ein realistischer Umgang mit der Beurteilung

Wegen dieser Beurteilung muss ich nicht das ganze System richtigstellen.

Wenn die Versetzung beschlossen ist und die Jobsuche läuft, muss ich überlegen, wie viel Zeit ich investiere und was ich zurückbekomme.

Den übersetzten Text für die Firma von der eigenen Definition meiner Fähigkeiten trennen

In den Bogen schreibe ich Wörter, die die Firma lesen kann.

• Fakten
• Zahlen
• Durchgeführte Handlungen
• Reproduzierbare Vorgehensweisen
• Konkrete nächste Schritte

Aber ich halte das nicht für mein Gesamtbild.

Abstrakte Hinweise konkretisieren

Statt „achte mehr auf dein Umfeld“ führe ich es zurück auf

• in welchen Situationen
• gegenüber wem
• was genau
• bis wann
• in welchem Umfang
• woran man eine Verbesserung festmacht

Nicht darum kämpfen, dass sie ihr Bild von mir korrigieren

Meine komplexen Gedanken einem Beurteiler zu erklären, der die Praxis nicht gesehen hat, ist teuer.

Wenn das Verständlichmachen zum Selbstzweck wird, wächst das Minus nur weiter.

Ich bringe das Nötige durch und speichere meine offiziellen Ergebnisse separat selbst ab.

Mein eigenes Original behalten

Unabhängig vom Bogen für die Firma halte ich fest:

• Die Problemstrukturen, die ich entdeckt habe
• Die Informationen, die ich für die Analyse genutzt habe
• Die Optionen, die ich abgewogen habe
• Die Mittel, die ich umgesetzt habe
• Ergebnisse in Zahlen
• Reproduzierbare Fähigkeiten
• Elemente, die ich in die nächste Art von Arbeit mitnehmen kann

Das wird Material für einen Jobwechsel, eigene Projekte, Artikel und Produktkonzepte.

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15. Das fairste Fazit

Wollte ich dieses Unbehagen so ausgewogen wie möglich ausdrücken, würde es so lauten:

Ich habe eine starke Fähigkeit und Gewohnheit, Probleme von Organisationen zu durchdenken, indem ich Einzelperson, Beziehungen, Umfeld, Regelwerk, Daten und die Wahrnehmung der Führung trenne und dann verknüpfe. Die Menschen um mich herum haben nicht zwangsläufig insgesamt geringe Fähigkeiten, sie haben andere praktische Fähigkeiten. Diese Beurteilung aber hat meine stärkste Funktion nicht ausreichend beobachtet und mich auf Punkte verdichtet, die der Beurteiler leicht versteht, etwa Videos, Standardisierung und Einfluss auf das Umfeld. Verdichtung ist für ein System notwendig, doch weil Beobachtung und Gespräch fehlen und die Überarbeitung nicht zu Rolle, Spielraum oder Erfahrungschancen führt, wirkt sie auf mich mehr wie ein Ritual als wie Entwicklung.

Und der Kern des Unbehagens ist dieser:

Ich hasse es, wenn ein Beurteiler mit grober Auflösung meine Fähigkeiten in grobe Kennzahlen umrechnet und mit diesem Ergebnis Aufgaben, Rolle, Beförderung, Gehalt und sogar meine nächsten Erfahrungschancen verteilt.

Nimmt man das Informationsproblem hinzu:

Ich will nicht, dass die Grenze der Informationsmenge, die ich dem Beurteiler zeigen konnte, als Grenze meiner Fähigkeit, meiner Motivation und meines Potenzials behandelt wird.

Das heißt nicht „ich möchte mehr gelobt werden“.

Es ist die Forderung, dass mir kein Bild, das aus begrenzter Beobachtung entstanden ist, meine künftige Freiheit einengt.

Deshalb wirkt die Beurteilung wie ein Ritual.

Deshalb will ich meine Zeit lieber in die Jobsuche stecken als zusätzlich in den Versuch, die Firma zu einem Verständnis zu bringen.

Und deshalb will ich am Ende selbst Geld verdienen: um selbst zu entscheiden, wofür meine Fähigkeiten eingesetzt werden, welches Preisschild sie tragen und welche Erfahrung ich sammle.

Selbst Geld zu verdienen ist keine Freiheit davon, von niemandem bewertet zu werden.

Der Markt bewertet streng.

Aber der Weg der Beurteilung wird nicht von einem einzigen Vorgesetzten monopolisiert.

Ich kann mehrere Produkte herausbringen. Ich kann sie an mehreren Kunden testen. Ich kann den Preis ändern. Ich kann aus Misserfolgen selbst lernen. Ich kann meine nächste Erfahrung selbst wählen.

Was ich suche, ist nicht Freiheit von Beurteilung.

Es ist die Freiheit, den Markt zu wählen, der mich bewertet.

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Die wichtigsten Punkte

• Es ist nicht so, dass alle um mich herum eine grobe Auflösung hätten, sondern diese Beurteilung erfasst meine mehrschichtige Fähigkeit zur Strukturanalyse nicht.
• Dass ein Beurteilungsbogen Fähigkeiten verdichtet, hat seine Berechtigung.
• Das Problem ist, dass ohne ausreichende Beobachtung und ohne Gespräch das verdichtete Bild als Obergrenze der Fähigkeit behandelt wird.
• Hinter dem Verhalten, Informationen nicht offenzulegen, stehen Umfeldfaktoren wie Beziehungen, psychologische Sicherheit, die Kosten-Nutzen-Bilanz von Meetings und zusätzliche Verantwortung.
• Wenn Unsichtbares wie eine nicht vorhandene Fähigkeit behandelt wird, wird die Beobachtungsgrenze des Beurteilers zur Karrieregrenze der Person.
• Videos und Arbeitsanleitungen sind nicht meine Kernfähigkeit, sondern eines der Mittel, Organisations- und Arbeitsgestaltung umzusetzen.
• Wenn die Beurteilung nicht zu Rolle, Spielraum, Unterstützung und Erfahrungschancen führt, wird sie leicht zum Ritual statt zur Entwicklung.
• Ich will selbst Geld verdienen, weil ich nicht will, dass ein einziger Beurteiler die Bepreisung meines Werts monopolisiert.
• Auch am Markt für Einzelkämpfer braucht es Übersetzung, aber die übersetzte Fassung muss nicht zur Obergrenze meiner Fähigkeit werden.
• Was ich suche, ist nicht, nicht bewertet zu werden, sondern den Markt wählen zu können, der mich bewertet.

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