Como a avaliação de desempenho começou a parecer um ritual, e por que me dá vontade de ganhar dinheiro por conta própria
De madrugada, andando por aí, continuo pensando na empresa e em como as organizações funcionam.
Por que as pessoas pedem demissão? Como separar o que é problema da pessoa do que é problema do chefe ou do ambiente? Quando alguém que entrou já com experiência não consegue se adaptar, o que faltou para quem o recebeu? Por que a empresa que a diretoria enxerga e a empresa que realmente funciona no dia a dia vão se afastando? Se todo problema for reduzido à atitude de uma pessoa, quando é que a empresa aprende alguma coisa?
Eu desmonto essas perguntas por vários ângulos e vou ligando tudo na cabeça.
Só que, na ficha de avaliação interna, o que me mandam preencher são itens como: produção de vídeos, padronização, influência sobre as pessoas ao redor, consciência do próprio papel, imagem que passo.
Claro que fazer os vídeos e os manuais padrão é um fato. E também é um resultado fácil de a empresa explicar.
Mas, para mim, fazer vídeo nunca foi o ponto principal.
O ponto principal era pensar
- por que o treinamento depende de quem está ensinando
- o que deve ser comum a todos e o que deve ficar a cargo do julgamento de quem está na operação
- até que nível de detalhe é preciso quebrar um conhecimento para que outra pessoa consiga reproduzi-lo
- como transformar a intenção da diretoria em uma rotina que realmente funcione no chão de fábrica
e escolher vídeos e manuais como o meio prático para colocar isso em prática.
Quando passa pela ficha de avaliação, isso vira "alguém que sabe fazer vídeo", "alguém que toca a padronização" e "alguém que precisa prestar mais atenção nas pessoas ao redor".
Não é a compressão em si que me incomoda.
O que mais detesto é que a imagem comprimida seja tratada como o meu eu oficial, e que, a partir dela, se distribuam trabalho, cargo, promoção, salário e até as minhas próximas oportunidades de ganhar experiência.
1. Não ser compreendido, isso eu ainda aguento
É natural que os outros não me entendam por completo.
Cada um olha de um lugar diferente.
O avaliador olha da posição de avaliador. O pessoal da operação olha da operação. E eu tenho minha própria trajetória e meus motivos para decidir, que só eu conheço.
Então "quero que entendam tudo sobre mim" não é uma exigência realista.
O que me incomoda desta vez também não é simplesmente não ser elogiado, ou não ter minha inteligência reconhecida.
O problema é que a falta de compreensão vem acompanhada de poder de decisão.
Mesmo que o campo de observação do avaliador seja estreito, essa pessoa tem autoridade para decidir
- o que me confiar
- quanta autonomia me dar
- que habilidades acha que devo desenvolver
- se me coloca como candidato a promoção
- até onde aumenta meu salário
- se me deixa experimentar trabalhos de nível mais alto
Ou seja, o fluxo é este:
Não observaram o suficiente
↓
Montam uma imagem da pessoa com informação limitada
↓
Essa imagem vira a avaliação oficial
↓
Com base na avaliação, distribuem as opções de futuro
Isso não é um simples mal-entendido.
O limite de percepção do outro é convertido no limite do que eu posso fazer.
2. Será mesmo que as pessoas ao redor têm baixa resolução?
Aqui é melhor não concluir só com emoção.
Decidir que "só eu enxergo a essência e os outros não pensam em nada" também pode ser uma baixa resolução, só que na direção oposta.
As pessoas ao redor também têm outras capacidades.
- Ler a temperatura das relações
- Equilibrar interesses que ninguém diz em voz alta
- Resolver as coisas sem parar a operação
- Evitar riscos com regras práticas aprendidas na experiência
- Avaliar quanta informação o outro consegue absorver
- Escolher formas de falar que funcionam dentro da organização
São habilidades diferentes da análise estrutural.
Por isso, a forma justa de colocar não é
eu sou superior em tudo e os outros são inferiores em tudo.
Mais precisamente, seria:
Eu sou bastante forte em separar o indivíduo, as relações, o ambiente, as regras, os dados e a percepção da diretoria, e em ligar tudo isso num único modelo de causa e efeito. Já este avaliador e a forma como a avaliação é conduzida quase não observaram essa capacidade.
No pensamento complexo, existe a "diferenciação", que é distinguir vários pontos de vista, e a "integração", que é relacioná-los entre si.
Na pesquisa, essa estrutura de pensamento que distingue perspectivas diferentes e ao mesmo tempo as conecta às vezes é chamada de complexidade integrativa.
O importante não é só listar muitos pontos.
É manter os fatores que se contradizem e montar o que acontece em cada condição.
É exatamente isso que faço quando olho para um caso de desligamento.
3. Até onde olhar num único caso de demissão?
Digamos que alguém que entrou na empresa já com experiência não anota nada, pede transferência de setor e começa a se inclinar para sair.
Olhando só a superfície, a história acaba assim:
- A pessoa não anotava
- Não conseguiu aprender o trabalho
- Pediu transferência
- É manha
- O problema é dela
É possível que a pessoa tenha mesmo um problema de comportamento.
Se não anotar atrapalhou o aprendizado do trabalho, essa parte continua sendo responsabilidade dela.
Mas eu não fecho em 100 a 0.
Separo também estes outros fatores.
Fatores individuais
- Não anotava
- Não confirmava as coisas por iniciativa própria
- Não fazia o aprendizado necessário
- As expectativas dela não combinavam com o conteúdo do trabalho
Fatores de relacionamento
- Era uma relação em que perguntar rendia bronca?
- O chefe recebia bem quem vinha confirmar algo?
- A pessoa já teve falas rejeitadas no passado?
- Existia uma relação em que dava para pedir ajuda aos colegas?
Fatores do ambiente
- O papel e o que se esperava dela estavam claros?
- Ela tinha acesso às informações necessárias?
- Havia um processo de integração (onboarding, o acolhimento para quem chega novo) pensado para quem vem com experiência?
- Havia tempo para perguntar e tentar?
- Faltava gente ou havia excesso de trabalho?
Conexão com os dados
- Outras pessoas contratadas com experiência também saíram cedo?
- Isso se concentra em certos setores ou sob certos chefes?
- Qual é a taxa de saída de quem sai antes de completar um ano de casa?
- Sinais anteriores, como pedidos de transferência e afastamentos, estão se repetindo?
Desconexão com a percepção da diretoria
- A diretoria está culpando só a atitude da pessoa?
- Ela sabe como os novatos estão sendo recebidos na operação?
- Considerou que quem tem experiência em outras empresas pode ter percebido o problema antes?
- Está encaixando o caso na velha história de que "o pessoal de hoje é fraco"?
Aprendizado organizacional
- Todo desligamento é encerrado com "culpa da pessoa"?
- O mesmo fenômeno se repete no mesmo setor?
- A análise das causas é aproveitada na próxima contratação, alocação e treinamento?
- O sistema impede que informações incômodas para a diretoria subam?
Quando se conecta tudo isso, não estou defendendo um funcionário.
Estou mantendo a responsabilidade da pessoa e procurando as variáveis que a empresa consegue melhorar.
Isso não é nem empatia pura nem crítica.
É um diagnóstico organizacional para evitar que aconteça de novo.
4. Poucos conseguem: o difícil não é conhecer os temas, e sim conectá-los
Muita gente conhece os termos soltos.
- Segurança psicológica
- Taxa de rotatividade
- Onboarding
- Engajamento
- Gestão
- Aprendizado organizacional
Mas falar de cada um separadamente é diferente de conectá-los em vários níveis diante de um fenômeno real.
A maioria das análises para no meio do caminho.
| Etapa da análise | Conclusão típica |
|---|---|
| Comportamento visível | A culpa é de quem não anotava |
| Cuidado com os sentimentos | O jeito de falar do chefe também foi ruim |
| Ambiente | A segurança psicológica era baixa |
| Regras e processos | O processo de acolhimento de quem entra com experiência tem problema |
| Conexão com dados | Há muitas saídas precoces desse grupo |
| Conexão com a diretoria | A percepção da diretoria e a realidade da operação não batem |
| Aprendizado organizacional | O próprio hábito de fechar tudo culpando a pessoa é o que faz o problema se repetir |
Eu costumo levar até o final.
E além disso, continuo pensando fora do horário de trabalho.
Caminhando, no banho, antes de dormir, vou ligando com outros casos e atualizando o modelo.
Essa diferença de capacidade vem não só de características cognitivas, mas também, simplesmente, das horas investidas.
Também não preciso explicar isso com um tipo de personalidade como INTP.
- Interesse por estrutura e causalidade
- O hábito de não se contentar com uma única explicação
- Sensibilidade para contradições e para quem joga a culpa nos outros
- Experiência que cruza compras, RH, treinamento e melhoria de processos
- Muitas horas ruminando e atualizando o modelo
Tudo isso foi se acumulando.
Então, em vez de dizer "eu sou um gênio e os outros são fracos", é mais razoável dizer:
Em certas áreas de problema, tenho mais ângulos de abordagem, mais profundidade de integração e um volume total de horas pensando muito maior.
5. Uma ficha de avaliação ter baixa resolução não é ruim em si
A ficha de avaliação tem uma finalidade legítima.
Não dá para registrar tal como é toda a capacidade e todo o pensamento de uma pessoa.
Para funcionar como sistema, é preciso comprimir até certo ponto.
- Dá para ler em pouco tempo
- Pode ser compartilhada entre avaliadores
- Se baseia em comportamentos observáveis
- Permite definir metas
- Pode ser revista depois
- Fica guardada como registro de RH
Por isso, é razoável converter uma explicação longa como
integrar o indivíduo, o ambiente, as regras e a percepção da diretoria para encontrar por que o aprendizado organizacional parou
em ações como
coletar informações com os envolvidos
estruturar os problemas
propor melhorias
colocar em prática em manuais e vídeos
Estudos sobre avaliação também explicam que o resultado de uma avaliação não é uma leitura direta da "capacidade real", mas é influenciado pelos processos mentais do avaliador, pelo que ele pôde observar, pelo objetivo e pelo contexto.
Então o fato de a ficha não mostrar a pessoa inteira é, mais do que um defeito do sistema, um limite do sistema.
O problema não é comprimir.
Houve observação e conversa suficientes antes de comprimir? A descrição comprimida é tratada como uma hipótese que pode ser corrigida? O resultado é impedido de se fixar como teto da capacidade da pessoa?
É isso que importa.
6. Onde termina a "tradução" e começa o "ritual"
Uma avaliação que funciona tem um ciclo assim:
Observar de forma concreta na operação
↓
Ouvir as informações que a pessoa tem e por que decidiu o que decidiu
↓
Confrontar a hipótese do avaliador com a explicação da pessoa
↓
Transformar em tarefas de comportamento concretas
↓
Dar a autoridade, o trabalho e o apoio necessários
↓
Observar os resultados
↓
Atualizar a imagem da pessoa e as tarefas propostas
Nesse caso, a ficha é um dispositivo de tradução que impulsiona o desenvolvimento.
Quando vira ritual, fica assim:
Monta-se uma imagem da pessoa sem olhar direito a operação
↓
Converte-se em palavras abstratas como "proatividade", "influência sobre os outros" e "consciência do papel"
↓
A pessoa é obrigada a reescrever o texto várias vezes
↓
Fica registrado que houve orientação
↓
Papel, autonomia, trabalho e apoio não mudam
↓
A imagem inicial também não é atualizada
Nesse estado, a avaliação deixa de ser desenvolvimento e se aproxima de uma atividade para completar a aparência de que o sistema foi cumprido.
O que fez meu "detector de enrolação" disparar desta vez não é a existência da ficha.
É a combinação destas condições:
- O avaliador não me observou o suficiente na operação
- Os comentários não são sobre comportamentos concretos, mas julgamentos abstratos sobre a pessoa
- Mesmo quando explico as razões das minhas decisões, o modelo de avaliação não se atualiza
- Revisar a ficha virou o centro de tudo
- Mesmo depois da transferência, continua a história de que a mesma pessoa vai cuidar de mim
- Esse trabalho não se conecta a nova autoridade nem a novas oportunidades de experiência
Por isso, a forma mais equilibrada de dizer é:
O sistema de avaliação em si tem a lógica de converter capacidades complexas em comportamentos observáveis. Mas, nesta aplicação, uma imagem abstrata veio na frente, com observação e diálogo insuficientes do avaliador, e a revisão da ficha virou o objetivo. Por isso, no meu caso, parece mais um ritual do que desenvolvimento.
Isso é mais preciso do que afirmar que "tudo é uma farsa".
7. Se não mostrei a informação, é natural não ser bem avaliado?
Aqui existe uma assimetria de informação.
O que eu sei e o que o avaliador enxerga são coisas diferentes.
E eu também não revelo tudo o que sei.
Mas existem razões para não revelar.
Revelar informação tem custo
- Explico e não sou compreendido
- Sou rejeitado de cara
- O assunto vira minha atitude ou meu caráter
- Só me empurram mais trabalho e responsabilidade
- Pedem uma explicação enorme
- Ir à reunião é prejuízo de tempo e de energia
- Me tratam como "o cara que levanta problemas"
- O que eu disse é traduzido para outro significado
Num ambiente assim, não passar informação não é simples passividade.
É também uma forma de proteger meus recursos, com base em como reagiram no passado.
Há pesquisas sobre por que os funcionários expressam opiniões e preocupações ou ficam calados, e isso não depende só da personalidade: pesam o que a pessoa espera que aconteça depois de falar, a abertura do chefe, o apoio da organização, a segurança psicológica e outros fatores.
Por isso, nem sempre é verdade que
não compartilhar informação suficiente
＝ não ter iniciativa
＝ não olhar para os outros
Pelo contrário, pode acontecer este ciclo:
Cria-se um ambiente em que é difícil falar
↓
A informação para de sair
↓
O avaliador enxerga menos comportamentos
↓
Avalia que "falta proatividade e influência sobre os outros"
Isso é uma estrutura em que a organização reduz o que pode ser observado e depois pontua essa falta de observação como falta de capacidade da pessoa.
8. O que não se vê é tratado como se não existisse
O avaliador não ter visto é diferente de a pessoa não ter pensado.
- Não fala nas reuniões
- Não compartilha amplamente com os outros
- Não levanta a mão nem se coloca à frente
- Não consulta o chefe com frequência
Olhando só esses comportamentos, pode parecer pouca iniciativa.
Mas, do lado da pessoa, ela pode estar pensando em coisas como:
- O objetivo da reunião não está claro, então participar é prejuízo
- Mesmo que fale, não se reflete na decisão
- Nessa relação, revelar o que sabe não traz benefício
- Já está resolvendo o problema de outro jeito
- Se entrar sem autoridade, só aumenta a responsabilidade
- Está avaliando a prioridade em relação a outros trabalhos importantes
- Por ter sido rejeitada no passado, evita ficar confirmando as coisas
Se tratar como inexistente aquilo que "não viu", sem confirmar, a avaliação se desvia muito.
Quanto menos o avaliador observou a operação, mais ele depende de comportamentos fáceis de observar.
- Quantas vezes a pessoa fala
- Se participa das reuniões
- Se puxa conversa
- Como os documentos parecem
- Como reage às instruções
- O entusiasmo na frente do chefe
São coisas fáceis de perceber, mas são só indicadores substitutos da capacidade como um todo.
Pesquisas sobre avaliação também apontam que a reputação no trabalho e as avaliações de outras pessoas podem incluir, além da capacidade e dos resultados reais, comportamentos mostrados seletivamente ao avaliador e vieses cognitivos compartilhados.
Ser visível e ter valor não são a mesma coisa.
9. Por que sinto que estou sendo vendido barato
Se a avaliação fosse só grosseira, eu poderia responder por obrigação e dar o assunto por encerrado.
O que provoca uma reação tão forte é que essa avaliação se estende para o futuro.
Avaliação de baixa resolução
↓
Só me confiam papéis pequenos
↓
Não acumulo experiência de decisão em nível mais alto
↓
Não crescem as conquistas oficiais que posso pôr no currículo
↓
O mercado continua me tratando como alguém sem experiência
↓
Meu salário e minhas opções não crescem
Vendo assim, a avaliação não é uma simples impressão.
É um mecanismo que distribui oportunidades de experiência.
Os vídeos e os manuais são uma prova da minha capacidade.
Mas, se só com isso a imagem da pessoa fica fixada, somem da avaliação
- a capacidade de diagnosticar como o trabalho está estruturado
- a capacidade de conectar informações de vários departamentos
- a capacidade de separar fatores individuais de fatores do ambiente
- a capacidade de perceber a desconexão entre a diretoria e a operação
- a capacidade de encontrar a estrutura que faz o aprendizado organizacional parar
Só pelo produto final, que fica lá na ponta, é dado preço também à capacidade de diagnóstico e de projeto, que fica a montante.
Por isso vem a sensação de ser vendido barato.
Mais precisamente, é este incômodo:
Acho que tenho uma função valiosa, mas um avaliador que não consegue observá-la me aloca em usos baratos e fáceis de enxergar.
10. Capacidade subutilizada e a aversão que isso causa
Aqui é preciso cuidado com uma questão: se consigo provar minha capacidade de forma objetiva.
Mesmo que eu me considere de alto nível, para o mercado ou para a organização pode faltar experiência formal e resultados.
De fato, se me candidato a vagas de DX (transformação digital), grandes empresas de TI ou product owner (responsável pelo produto) e sou recusado, é possível que o mercado atual veja falta de evidência prática em coisas como
- responsabilidade por um produto
- definição do que o cliente precisa
- decisão de prioridades
- gestão de KPIs (os indicadores usados para medir resultados)
- trabalho com equipes de desenvolvimento
- implantação de sistemas
- responsabilidade por orçamento e resultados
Isso eu entendo.
O mercado não consegue comprar diretamente o que está na minha cabeça.
Ele avalia o risco com base no que me foi confiado no passado e nos resultados que entreguei.
Por isso é razoável que me deem valor pela experiência já comprovada: compras, VBA (macros do Excel), padronização e desenho de treinamentos.
Mesmo assim me incomoda, porque vejo para onde estou indo, mas a forma da minha experiência profissional ainda não chegou lá.
Pesquisas já organizaram que a percepção de ter capacidades subutilizadas, ou seja, de que minhas habilidades sobram para o trabalho que faço, se relaciona com a atitude diante do trabalho, a intenção de sair, o bem-estar e os resultados de carreira.
No entanto, isso não prova que "eu seja realmente muito acima da média".
O que importa é que sinto um grande descompasso entre a capacidade que tenho e o papel que me dão hoje.
E quando esse descompasso é fixado pela avaliação de baixa resolução de um chefe, a resistência fica ainda maior.
11. Por que dá vontade de ganhar dinheiro por conta própria
Se continuo pensando nisso, acabo querendo ganhar dinheiro por conta própria.
O motivo é simples.
Não quero que um único avaliador tenha nas mãos o preço do meu valor.
Numa empresa, os caminhos da avaliação são limitados.
- O chefe observa
- Converte numa ficha de avaliação
- Ajusta numa reunião
- Reflete no nível e no salário
- Distribui o próximo trabalho
Se a pessoa que está nesse caminho não consegue observar meus pontos fortes, meu valor não vira dinheiro.
Ganhando por conta própria, pelo menos posso espalhar os caminhos de avaliação.
- Os clientes que compram o produto
- Os usuários do aplicativo
- Quem lê os artigos
- A taxa de uso contínuo
- O faturamento
- Os contatos
- As indicações
- O tráfego vindo de buscadores
- Vários mercados
Mesmo que um chefe não me entenda, pode ser que outra pessoa compre.
Posso escolher meus avaliadores de novo.
Além disso, eu mesmo posso decidir
- o que tratar como problema
- que capacidades combinar
- o que transformar em produto
- que preço colocar
- quanto tempo investir
- o que corrigir se der errado
Isso não é só uma questão de renda.
É a liberdade de decidir por conta própria para que minha capacidade é usada, quanto ela custa e que experiência eu ganho.
12. O mercado individual também não tem alta resolução
Claro que ganhar por conta própria não significa que todos vão me entender.
Pelo contrário, o mercado tem uma resolução bem baixa.
O cliente não compra minha complexidade integrativa nem minha capacidade de diagnóstico organizacional.
O que ele olha é
- o que fica mais fácil
- quantas horas economiza
- quanto ganha
- o que consegue evitar
- se dá para usar logo
- se é mais fácil de entender do que outros produtos
Por isso, mesmo no mercado individual, é preciso traduzir uma capacidade avançada para nomes de produto simples.
Por exemplo, mesmo que o núcleo seja uma análise de processos sofisticada, na superfície fica assim:
- Gerar manuais padrão em Excel automaticamente
- Um modelo que evita que coisas se percam numa passagem de função
- Relatórios de preparação para entrevistas, por empresa
- Uma ferramenta que monta a estrutura de vídeos de treinamento
- Diagnóstico de gargalos nos processos internos
- Um aplicativo para avaliar documentos de seleção
No mercado também há compressão.
A diferença em relação à empresa é que essa versão comprimida não se fixa como o teto da minha capacidade.
Na empresa, tende a acontecer isto:
Fez um vídeo
＝ é a pessoa responsável por vídeos e padronização
Num negócio próprio, posso fazer assim:
Vendo apoio à produção de vídeos como produto
＝ dessa vez usei essa porta de entrada
Mesmo que o produto seja simples, por trás dele posso colocar com liberdade várias capacidades.
A compressão deixa de ser avaliação e passa a ser uma interface de venda.
13. Ganhar por conta própria não é "procurar alguém que me entenda"
Também não convém idealizar demais o caminho de ganhar por conta própria.
O cliente decide ainda mais rápido que um chefe.
Olha a página do produto por alguns segundos e vai embora. Explicações sofisticadas não são lidas. Algo útil pode não vender. O problema de que eu gosto e o problema pelo qual o cliente paga nem sempre coincidem.
Por isso, ganhar por conta própria não é
procurar alguém que entenda minha profundidade.
É, antes,
converter minha capacidade profunda de processamento em algo de que os outros recebam valor com facilidade, e escolher eu mesmo como fazer essa conversão e qual mercado vai avaliá-la.
Tanto na empresa quanto no mercado, a tradução é necessária.
O que detesto não é a tradução.
É que a versão traduzida seja tratada como o original e que isso limite o valor e o futuro do original.
Ganhando por conta própria, posso manter o original comigo e testar várias versões traduzidas.
Isso é o que pesa.
14. Uma forma realista de lidar com a avaliação
Não preciso consertar o sistema inteiro por causa desta avaliação.
Se a transferência já está decidida e minha busca por outro emprego está andando, preciso pensar em quanto tempo investir e o que vou recuperar.
Separar o texto traduzido para a empresa da minha própria definição de capacidade
Na ficha, escrevo com palavras que a empresa consiga ler.
- Fatos
- Números
- Ações realizadas
- Procedimentos reproduzíveis
- Próximas ações concretas
Mas não considero isso o meu retrato completo.
Tornar concretos os comentários abstratos
Em vez de "vamos olhar mais para os outros", volto para
- em que situações
- com quem
- fazendo o quê
- até quando
- em que medida
- o que contaria como melhora
Não entrar na briga de fazê-los corrigir minha imagem
Explicar todo o meu pensamento complexo para um avaliador que não viu a operação sai caro.
Se o objetivo virar fazê-lo entender, o prejuízo só aumenta.
Entrego o que é preciso e guardo por conta própria, separadamente, os resultados oficiais.
Guardar o meu próprio original
À parte da ficha para a empresa, registro
- a estrutura dos problemas que descobri
- as informações que usei na análise
- as opções que avaliei
- os meios que implementei
- os resultados em números
- as capacidades reproduzíveis
- os elementos que posso levar para o meu próximo tipo de trabalho
Isso vira material para mudança de emprego, desenvolvimento pessoal, artigos e desenho de produtos.
15. A conclusão mais equilibrada
Se eu fosse expressar esse incômodo da forma mais imparcial possível, seria assim:
Tenho uma capacidade e um hábito fortes de pensar os problemas de uma organização separando o indivíduo, as relações, o ambiente, as regras, os dados e a percepção da diretoria, e depois conectando tudo. Não é que as pessoas ao redor tenham baixa capacidade em geral: elas têm outras habilidades práticas. Mas esta avaliação não observou o suficiente minha função mais forte e me comprimiu em itens que o avaliador entende com facilidade, como vídeos, padronização e influência sobre os outros. A compressão é necessária para um sistema, mas, como faltam observação e diálogo, e a correção não se conecta a papel, autonomia nem oportunidades de experiência, para mim ela parece mais um ritual do que desenvolvimento.
E o núcleo do incômodo é este:
Detesto que um avaliador de baixa resolução converta minha capacidade em indicadores de baixa resolução e, com esse resultado, distribua trabalho, cargo, promoção, salário e até minhas próximas oportunidades de experiência.
Se acrescentarmos o problema da informação:
Não quero que o limite da quantidade de informação que pude mostrar ao avaliador seja tratado como o limite da minha capacidade, da minha motivação e das minhas possibilidades.
Isso não é "quero ser mais elogiado".
É a exigência de que uma imagem construída com observação limitada não estreite minha liberdade futura.
É por isso que a avaliação me parece um ritual.
É por isso que prefiro dedicar meu tempo à busca de emprego a investir mais para que a empresa me entenda.
E é por isso que, no fim, quero ganhar por conta própria: para decidir eu mesmo para que minha capacidade é usada, quanto ela vale e que experiência eu ganho.
Ganhar por conta própria não é a liberdade de não ser avaliado por ninguém.
O mercado avalia com rigor.
Mas um único chefe não monopoliza o caminho da avaliação.
Posso lançar vários produtos. Posso testar com vários clientes. Posso mudar o preço. Posso aprender com meus próprios fracassos. Posso escolher minha próxima experiência.
O que busco não é me livrar da avaliação.
É a liberdade de escolher o mercado que me avalia.
Pontos principais
- Não é que todos ao redor tenham baixa resolução: esta avaliação não captou minha capacidade de análise estrutural em vários níveis.
- Faz sentido que uma ficha de avaliação comprima a capacidade.
- O problema é que, sem observação e diálogo suficientes, a imagem comprimida seja tratada como o teto da capacidade.
- Por trás de não revelar informação há fatores do ambiente: relações, segurança psicológica, o saldo das reuniões e a responsabilidade extra.
- Se o que não se vê é tratado como capacidade inexistente, o limite de observação do avaliador vira o teto de carreira da pessoa.
- Vídeos e manuais não são minha capacidade essencial, e sim um dos meios de colocar em prática o desenho da organização e do trabalho.
- Se a avaliação não se conecta a papel, autonomia, apoio e oportunidades de experiência, ela facilmente vira ritual em vez de desenvolvimento.
- Quero ganhar por conta própria porque não quero que um único avaliador monopolize o preço do meu valor.
- No mercado individual também é preciso traduzir, mas não preciso tomar a versão traduzida como o teto da minha capacidade.
- O que busco não é deixar de ser avaliado, mas poder escolher o mercado que me avalia.
Referências
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