จากแบบประเมินที่ดูเป็นพิธีกรรม สู่ความอยากหาเงินด้วยตัวเอง

ตอนดึก ๆ ที่เดินเล่นอยู่ ฉันยังคงคิดเรื่องบริษัทและองค์กรอยู่ตลอด

ทำไมคนถึงลาออก จะแยกปัญหาของตัวบุคคล ออกจากปัญหาของหัวหน้าหรือสภาพแวดล้อมได้อย่างไร เมื่อพนักงานที่เข้ามากลางทางปรับตัวไม่ได้ ฝั่งที่รับเข้ามาขาดอะไรไป ทำไมบริษัทที่ผู้บริหารมองเห็น กับบริษัทที่ทำงานจริงอยู่หน้างาน ถึงได้ไม่ตรงกัน ถ้าทุกครั้งที่เกิดปัญหาเรายกให้เป็นเรื่องทัศนคติของคนคนเดียว แล้วบริษัทจะเรียนรู้เมื่อไรกัน

ฉันแยกเรื่องเหล่านี้ออกมาจากหลายมุม แล้วเชื่อมมันเข้าด้วยกันอยู่ในหัว

แต่สิ่งที่ถูกให้กรอกในแบบประเมินภายในบริษัท กลับเป็นหัวข้ออย่าง การทำวิดีโอ การทำมาตรฐานการทำงาน การมีอิทธิพลต่อคนรอบข้าง การตระหนักในบทบาท และภาพลักษณ์ที่แสดงออก

แน่นอนว่าการที่ฉันทำวิดีโอและคู่มือมาตรฐานเป็นเรื่องจริง และเป็นผลงานที่บริษัทอธิบายได้ง่ายด้วย

แต่สำหรับฉัน การทำวิดีโอไม่ใช่แก่นของเรื่อง

แก่นคือ ฉันคิดถึง

• ทำไมการฝึกอบรมจึงขึ้นอยู่กับว่าใครเป็นคนสอน
• อะไรควรทำให้เป็นแบบเดียวกัน และอะไรควรเหลือให้เป็นดุลยพินิจของหน้างาน
• ต้องแตกความรู้ละเอียดแค่ไหน คนอื่นจึงทำซ้ำได้
• จะแปลงเจตนาของผู้บริหารให้เป็นวิธีทำงานที่ใช้ได้จริงหน้างานได้อย่างไร

แล้วเลือกวิดีโอและคู่มือมาตรฐานเป็นเครื่องมือเชิงปฏิบัติเพื่อทำสิ่งเหล่านี้ให้เป็นจริง

พอผ่านแบบประเมิน ทั้งหมดนี้ถูกบีบอัดเหลือแค่ "คนที่ทำวิดีโอเป็น" "คนที่ผลักดันเรื่องมาตรฐาน" และ "คนที่ควรใส่ใจคนรอบข้างให้มากขึ้น"

การบีบอัดเองไม่ใช่สิ่งที่ฉันเกลียด

สิ่งที่ฉันเกลียดที่สุดคือ ภาพที่ถูกบีบอัดนั้นถูกปฏิบัติเหมือนเป็นตัวฉันอย่างเป็นทางการ แล้วใช้ภาพนั้นเป็นฐานในการแจกงาน บทบาท การเลื่อนตำแหน่ง เงินเดือน ไปจนถึงโอกาสสะสมประสบการณ์ครั้งต่อไป

---

1. ถ้าแค่ "ไม่ถูกเข้าใจ" ฉันยังทนได้

เป็นเรื่องธรรมดาที่คนอื่นจะเข้าใจฉันไม่ได้ทั้งหมด

แต่ละคนมองจากคนละที่

ผู้ประเมินมองจากตำแหน่งของผู้ประเมิน คนหน้างานมองจากหน้างาน ส่วนตัวฉันเองก็มีที่มาที่ไปและเหตุผลในการตัดสินใจที่มีแต่ฉันเท่านั้นที่รู้

ดังนั้น การเรียกร้องว่า "ช่วยเข้าใจฉันให้หมดทุกอย่าง" จึงไม่สมจริง

ความอึดอัดครั้งนี้ก็ไม่ใช่แค่เรื่องที่ไม่ถูกชม หรือไม่มีใครยอมรับว่าฉันฉลาด

ปัญหาคือ ความไม่เข้าใจนั้นมาพร้อมอำนาจ

ต่อให้ขอบเขตที่ผู้ประเมินมองเห็นจะแคบ เขาก็มีอำนาจตัดสินว่า

• จะมอบงานอะไรให้ฉัน
• จะให้อำนาจตัดสินใจเองมากน้อยแค่ไหน
• จะมองว่าฉันควรพัฒนาความสามารถด้านไหน
• จะยกให้เป็นตัวเลือกเลื่อนตำแหน่งหรือไม่
• จะขึ้นเงินเดือนให้ถึงระดับไหน
• จะให้ลองงานระดับสูงขึ้นหรือไม่

พูดอีกอย่างคือ ลำดับเป็นแบบนี้

ยังดูไม่พอ
↓
สร้างภาพของคนคนหนึ่งจากข้อมูลที่จำกัด
↓
ภาพนั้นกลายเป็นการประเมินอย่างเป็นทางการ
↓
ใช้การประเมินนั้นแจกจ่ายตัวเลือกในอนาคต

นี่ไม่ใช่แค่ความเข้าใจผิด

ขีดจำกัดในการรับรู้ของอีกฝ่าย ถูกแปลงเป็นขีดจำกัดของสิ่งที่ฉันทำได้

---

2. คนรอบตัวมีความละเอียดต่ำจริงหรือเปล่า

ตรงนี้ไม่ควรสรุปด้วยอารมณ์อย่างเดียว

การตัดสินว่า "มีแต่ฉันที่มองเห็นแก่นแท้ ส่วนคนอื่นไม่คิดอะไรเลย" ก็อาจเป็นความละเอียดต่ำอีกแบบ แค่เป็นคนละทิศ

คนรอบตัวก็มีความสามารถอย่างอื่น

• อ่านอุณหภูมิของความสัมพันธ์ระหว่างคน
• ประสานผลประโยชน์ที่ไม่มีใครพูดออกมา
• จัดการเรื่องต่าง ๆ โดยไม่ทำให้หน้างานหยุดชะงัก
• หลบความเสี่ยงด้วยกฎจากประสบการณ์
• ประเมินว่าอีกฝ่ายรับข้อมูลได้มากแค่ไหน
• เลือกถ้อยคำที่ใช้ได้ในองค์กร

สิ่งเหล่านี้เป็นความสามารถคนละอย่างกับการวิเคราะห์โครงสร้าง

ดังนั้น วิธีสรุปที่เป็นธรรมไม่ใช่

ฉันเหนือกว่าทุกด้าน คนอื่นต่ำกว่าทุกด้าน

พูดให้ตรงกว่านั้นคือ

ฉันค่อนข้างเก่งในการแยกตัวบุคคล ความสัมพันธ์ สภาพแวดล้อม ระบบกฎเกณฑ์ ข้อมูล และการรับรู้ของผู้บริหาร ออกจากกัน แล้วเชื่อมทั้งหมดเป็นแบบจำลองเหตุและผลอันเดียว ส่วนผู้ประเมินคราวนี้และวิธีดำเนินการประเมิน แทบไม่ได้สังเกตเห็นความสามารถนั้นเลย

ในการคิดเรื่องซับซ้อน มี "การแยกแยะ" คือการแยกมุมมองต่าง ๆ ออกจากกัน และ "การบูรณาการ" คือการเชื่อมโยงมุมมองเหล่านั้นเข้าหากัน

ในงานวิจัย โครงสร้างความคิดที่แยกมุมมองที่ต่างกันออกมาพร้อมกับเชื่อมมันเข้าด้วยกัน บางครั้งเรียกว่า ความซับซ้อนเชิงบูรณาการ (integrative complexity)

สิ่งสำคัญไม่ใช่แค่การยกประเด็นมาเรียงให้มาก

แต่คือการคงปัจจัยที่ขัดแย้งกันไว้ แล้วประกอบให้เห็นว่าภายใต้เงื่อนไขไหนจะเกิดอะไรขึ้น

ตอนที่ฉันมองกรณีคนลาออก ฉันทำสิ่งนี้อยู่พอดี

---

3. กรณีลาออกของคนคนเดียว ควรมองลึกแค่ไหน

สมมติว่ามีพนักงานที่เข้ามากลางทาง ไม่จดบันทึก ขอย้ายแผนก และเริ่มเอนไปทางลาออก

ถ้ามองแค่ผิวเผิน เรื่องก็จบแบบนี้

1. เขาไม่จดบันทึก
2. เรียนรู้งานไม่ได้
3. ขอย้ายแผนก
4. ขี้อ่อน
5. เป็นปัญหาของตัวเขาเอง

เป็นไปได้ว่าตัวเขามีปัญหาด้านพฤติกรรมจริง

ถ้าการไม่จดบันทึกขัดขวางการเรียนรู้งาน ส่วนนั้นก็ยังเป็นความรับผิดชอบของเขา

แต่ฉันไม่ตัดสินเป็น 100 ต่อ 0

ฉันแยกปัจจัยต่อไปนี้ออกมาคิดด้วย

ปัจจัยด้านตัวบุคคล

• ไม่จดบันทึก
• ไม่ถามหรือตรวจสอบด้วยตัวเอง
• ไม่ทำพฤติกรรมการเรียนรู้ที่จำเป็น
• ความคาดหวังของเขากับเนื้องานไม่ตรงกัน

ปัจจัยด้านความสัมพันธ์

• เป็นความสัมพันธ์ที่ถามแล้วโดนดุหรือเปล่า
• หัวหน้าเป็นคนที่ยินดีให้ลูกน้องมาถามเพื่อยืนยันหรือเปล่า
• เขาเคยมีประสบการณ์ถูกปฏิเสธเวลาพูดอะไรมาก่อนหรือเปล่า
• มีความสัมพันธ์ที่ทำให้ขอความช่วยเหลือจากคนรอบข้างได้หรือยัง

ปัจจัยด้านสภาพแวดล้อม

• บทบาทและสิ่งที่คาดหวังชัดเจนไหม
• เข้าถึงข้อมูลที่จำเป็นได้ไหม
• มีโปรแกรมช่วยปรับตัวสำหรับพนักงานใหม่ (onboarding) ที่ออกแบบมาสำหรับคนที่มีประสบการณ์มาก่อนหรือเปล่า
• มีเวลาให้ถามและลองผิดลองถูกไหม
• คนไม่พอหรืองานล้นมือเกินไปหรือเปล่า

การเชื่อมกับข้อมูล

• พนักงานที่เข้ามาแบบมีประสบการณ์คนอื่นลาออกเร็วด้วยหรือเปล่า
• กระจุกตัวอยู่ในแผนกหรือใต้หัวหน้าบางคนหรือเปล่า
• อัตราการลาออกของคนที่อยู่ไม่ถึงหนึ่งปีเป็นเท่าไร
• สัญญาณล่วงหน้าอย่างการขอย้ายหรือการลาป่วยเกิดซ้ำ ๆ อยู่หรือเปล่า

ความขาดตอนกับการรับรู้ของผู้บริหาร

• ผู้บริหารกำลังโทษแค่ทัศนคติของตัวบุคคลหรือเปล่า
• เข้าใจสภาพการรับคนใหม่หน้างานจริง ๆ ไหม
• เคยคิดไหมว่าคนที่มีประสบการณ์จากบริษัทอื่นอาจตรวจพบความผิดปกติได้เร็วกว่า
• กำลังเอาไปใส่ในเรื่องเล่าเดิม ๆ ว่า "เด็กสมัยนี้อ่อนแอ" หรือเปล่า

การเรียนรู้ขององค์กร

• ทุกครั้งที่มีคนลาออก ปิดเรื่องด้วยว่า "เป็นความผิดของตัวเขา" หรือเปล่า
• เรื่องเดียวกันเกิดซ้ำในแผนกเดียวกันหรือเปล่า
• การวิเคราะห์สาเหตุถูกนำไปใช้กับการรับสมัคร การจัดตำแหน่ง และการฝึกอบรมครั้งต่อไปหรือเปล่า
• ระบบเป็นแบบที่ข้อมูลไม่เป็นผลดีกับผู้บริหารจะไม่ถูกส่งขึ้นไปหรือเปล่า

เมื่อเชื่อมโยงมาถึงขั้นนี้ ฉันไม่ได้ปกป้องพนักงานคนใดคนหนึ่ง

ฉันเก็บความรับผิดชอบของตัวเขาไว้ แล้วมองหาตัวแปรที่บริษัทปรับปรุงได้

นี่ไม่ใช่ความเห็นอกเห็นใจล้วน ๆ และไม่ใช่การวิพากษ์วิจารณ์

นี่คือการวินิจฉัยองค์กรเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำ

---

4. คนที่ทำได้มีน้อย เพราะไม่ใช่เรื่อง "รู้ประเด็น" แต่คือ "เชื่อมมันเข้าด้วยกัน"

คนที่รู้จักศัพท์แต่ละคำมีอยู่มาก

• ความปลอดภัยทางจิตใจ (psychological safety)
• อัตราการลาออก
• Onboarding
• ความผูกพันกับงาน (engagement)
• การบริหารจัดการ
• การเรียนรู้ขององค์กร

แต่การพูดถึงแต่ละอย่างแยกกัน ต่างจากการเชื่อมโยงหลายชั้นเข้ากับปรากฏการณ์จริง

การวิเคราะห์ส่วนใหญ่หยุดอยู่กลางทาง

ขั้นของการวิเคราะห์	ข้อสรุปที่พบบ่อย
พฤติกรรมที่เห็นผิวเผิน	คนที่ไม่จดบันทึกผิดเอง
การคำนึงถึงความรู้สึก	วิธีพูดของหัวหน้าก็ไม่ดี
ปัจจัยด้านสภาพแวดล้อม	ความปลอดภัยทางจิตใจต่ำ
ปัจจัยด้านระบบ	ระบบรับพนักงานที่มีประสบการณ์มีปัญหา
การเชื่อมกับข้อมูล	พนักงานกลุ่มนี้ลาออกเร็วเยอะ
การเชื่อมกับผู้บริหาร	การรับรู้ของผู้บริหารกับสภาพหน้างานไม่ตรงกัน
การเรียนรู้ขององค์กร	แนวคิดที่ปิดทุกอย่างด้วยความผิดของตัวบุคคลนั่นเองที่ทำให้เกิดซ้ำ

ฉันมักจะคิดต่อขึ้นไปจนถึงขั้นสุดท้าย

และยังคิดต่อแม้นอกเวลางานด้วย

ตอนเดินเล่น ตอนอาบน้ำ ตอนก่อนนอน ฉันเชื่อมกับกรณีอื่นแล้วอัปเดตแบบจำลองอยู่เรื่อย ๆ

ความแตกต่างของความสามารถนี้ ไม่ได้มาจากลักษณะทางความคิดอย่างเดียว แต่ปริมาณเวลาที่ทุ่มลงไปก็มีผลมากเช่นกัน

และไม่จำเป็นต้องอธิบายด้วยบุคลิกภาพแบบ INTP ด้วย

• ความสนใจในโครงสร้างและเหตุและผล
• นิสัยที่ไม่พอใจกับคำอธิบายเดียว
• ความไวต่อความขัดแย้งและการโยนความรับผิดชอบ
• ประสบการณ์ที่ข้ามทั้งงานจัดซื้อ งานบุคคล การฝึกอบรม และการปรับปรุงงาน
• การครุ่นคิดและอัปเดตแบบจำลองเป็นเวลายาวนาน

สิ่งเหล่านี้สะสมกันมา

ดังนั้น แทนที่จะพูดว่า "ฉันเป็นอัจฉริยะ ส่วนคนอื่นต่ำ" ถ้าพูดว่า

ในขอบเขตปัญหาบางด้าน ฉันมีมุมที่ใช้เข้าถึงมากกว่า บูรณาการได้ลึกกว่า และใช้เวลาคิดรวมมากกว่ามาก

จะสมเหตุสมผลกว่า

---

5. แบบประเมินที่ความละเอียดต่ำ ในตัวมันเองไม่ได้เลวร้าย

แบบประเมินมีวัตถุประสงค์ของมันอยู่

ความสามารถและความคิดของคนไม่อาจเขียนลงไปได้ครบถ้วนตามที่เป็น

เมื่อจะใช้เป็นระบบ ก็ต้องบีบอัดในระดับหนึ่ง

• อ่านได้ในเวลาสั้น
• แบ่งปันระหว่างผู้ประเมินได้
• สังเกตได้ในรูปของพฤติกรรม
• ตั้งเป้าหมายได้
• ย้อนกลับมาทบทวนทีหลังได้
• เก็บเป็นบันทึกของฝ่ายบุคคลได้

ดังนั้น การเปลี่ยนคำอธิบายยาว ๆ อย่าง

บูรณาการตัวบุคคล สภาพแวดล้อม ระบบ และการรับรู้ของผู้บริหาร เพื่อหาสาเหตุที่การเรียนรู้ขององค์กรหยุดชะงัก

ให้เป็นการกระทำอย่าง

รวบรวมข้อมูลจากผู้เกี่ยวข้อง
จัดโครงสร้างปัญหา
เสนอแนวทางปรับปรุง
ทำให้เป็นรูปธรรมด้วยคู่มือมาตรฐานและวิดีโอ

จึงมีเหตุผลอยู่ในตัว

งานวิจัยด้านการประเมินก็อธิบายไว้ว่า ผลการประเมินไม่ใช่การอ่าน "ความสามารถที่แท้จริง" ตรง ๆ แต่ได้รับอิทธิพลจากกระบวนการคิดของผู้ประเมิน ขอบเขตที่สังเกตได้ วัตถุประสงค์ และบริบท

ดังนั้น ที่แบบประเมินไม่สะท้อนคนทั้งคน จึงเป็นข้อจำกัดของระบบ มากกว่าจะเป็นข้อบกพร่องของระบบ

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่การบีบอัด

ก่อนบีบอัดมีการสังเกตและพูดคุยเพียงพอไหม คำอธิบายหลังบีบอัดถูกปฏิบัติเหมือนสมมติฐานที่แก้ไขได้ไหม ผลที่ออกมาถูกกันไม่ให้แข็งตัวเป็นเพดานความสามารถของคนคนนั้นไหม

ตรงนี้คือประเด็นสำคัญ

---

6. เส้นแบ่งระหว่าง "การแปล" กับ "พิธีกรรม"

การประเมินที่ได้ผลจะมีวงจรแบบนี้

สังเกตอย่างเป็นรูปธรรมที่หน้างาน
↓
ฟังข้อมูลที่ตัวเขามีและเหตุผลของการตัดสินใจ
↓
เทียบสมมติฐานของผู้ประเมินกับคำอธิบายของตัวเขา
↓
ลงเป็นโจทย์พฤติกรรมที่เป็นรูปธรรม
↓
ให้อำนาจ งาน และการสนับสนุนที่จำเป็น
↓
สังเกตผลการลงมือทำ
↓
อัปเดตภาพของตัวบุคคลและโจทย์ที่ตั้งไว้

ในกรณีนี้ แบบประเมินเป็นอุปกรณ์แปลที่ผลักดันการพัฒนา

แต่เมื่อกลายเป็นพิธีกรรม จะเป็นแบบนี้

สร้างภาพของคนโดยไม่ได้ดูหน้างานให้เพียงพอ
↓
แปลงเป็นคำนามธรรมอย่าง "ความกระตือรือร้น" "อิทธิพลต่อคนรอบข้าง" "การตระหนักในบทบาท"
↓
ให้ตัวเขาเขียนข้อความใหม่ซ้ำแล้วซ้ำอีก
↓
เก็บบันทึกว่าได้ให้คำแนะนำไปแล้ว
↓
บทบาท อำนาจตัดสินใจ งาน และการสนับสนุนไม่เปลี่ยน
↓
ภาพแรกสุดก็ไม่ถูกอัปเดตเช่นกัน

ในสภาพนี้ การประเมินไม่ใช่การพัฒนาอีกต่อไป แต่ใกล้กับ กิจกรรมที่ทำให้รูปแบบของการดำเนินระบบสมบูรณ์

สิ่งที่ทำให้ "เซนเซอร์จับของจอมปลอม" ในตัวฉันตอบสนองครั้งนี้ ไม่ใช่เพราะมีแบบประเมินอยู่

แต่เป็นเพราะเงื่อนไขเหล่านี้ซ้อนทับกัน

• ผู้ประเมินไม่ได้ดูฉันที่หน้างานอย่างเพียงพอ
• ข้อทักท้วงไม่ใช่พฤติกรรมที่เป็นรูปธรรม แต่เป็นการวิจารณ์ตัวบุคคลแบบนามธรรม
• ต่อให้อธิบายเหตุผลการตัดสินใจ แบบจำลองการประเมินก็ไม่ถูกอัปเดต
• การแก้ไขแบบประเมินกลายเป็นหัวใจของเรื่อง
• กลายเป็นเรื่องที่คนเดิมจะยังคอยดูแลฉันต่อแม้หลังย้ายแผนกแล้ว
• งานนั้นไม่เชื่อมไปสู่อำนาจใหม่หรือโอกาสสะสมประสบการณ์

ดังนั้น วิธีพูดที่เป็นกลางที่สุดคือ

ระบบประเมินเองมีเหตุผลในการแปลงความสามารถที่ซับซ้อนให้เป็นพฤติกรรมที่สังเกตได้ แต่ในการดำเนินการครั้งนี้ ภาพนามธรรมนำหน้าไปก่อนทั้งที่การสังเกตและการพูดคุยของผู้ประเมินยังไม่พอ และการแก้แบบประเมินกลายเป็นเป้าหมายในตัวเอง สำหรับฉันจึงดูเป็นพิธีกรรมมากกว่าการพัฒนา

แม่นยำกว่าการฟันธงว่า "ทั้งหมดเป็นละครตบตา"

---

7. ถ้าไม่ได้แสดงข้อมูล ก็ช่วยไม่ได้ที่จะไม่ถูกประเมินหรือเปล่า

ตรงนี้มีความไม่เท่าเทียมกันของข้อมูล

ข้อมูลที่ฉันถืออยู่ กับข้อมูลที่ผู้ประเมินเห็นนั้นต่างกัน

ยิ่งกว่านั้น ฉันเองก็ไม่ได้เปิดเผยข้อมูลที่มีทั้งหมด

แต่การไม่เปิดเผยก็มีเหตุผล

การเปิดเผยข้อมูลมีต้นทุน

• พูดไปก็ไม่ถูกเข้าใจ
• ถูกปฏิเสธฝ่ายเดียว
• ประเด็นหลักเปลี่ยนไปเป็นเรื่องทัศนคติหรือนิสัยใจคอ
• มีแต่ถูกยัดงานและความรับผิดชอบเพิ่ม
• ถูกขอให้อธิบายยืดยาว
• เข้าประชุมแล้วเสียทั้งเวลาและแรงโดยไม่ได้อะไร
• ถูกมองเป็นคนที่ชอบยกปัญหาขึ้นมา
• สิ่งที่พูดถูกแปลไปเป็นความหมายอื่น

ในสภาพแวดล้อมแบบนี้ การไม่เอาข้อมูลออกมา ไม่ใช่แค่ความเฉื่อยชา

แต่เป็นการปกป้องทรัพยากรของตัวเอง โดยอิงจากปฏิกิริยาที่เคยได้รับในอดีต

มีงานวิจัยเกี่ยวกับการที่พนักงานแสดงความเห็นและความกังวล หรือเลือกเงียบ ซึ่งไม่ได้ขึ้นกับบุคลิกของตัวเองเท่านั้น แต่เกี่ยวข้องกับการคาดการณ์ผลที่จะตามมาหลังพูด ความเปิดกว้างของหัวหน้า การสนับสนุนจากองค์กร ความปลอดภัยทางจิตใจ และอื่น ๆ

ดังนั้น ไม่จำเป็นต้องเป็นจริงเสมอไปว่า

ไม่เปิดเผยข้อมูลมากพอ
＝ ไม่มีความกระตือรือร้น
＝ ไม่มองคนรอบข้าง

กลับกัน วงจรแบบนี้อาจเกิดขึ้นได้

สร้างสภาพแวดล้อมที่เปิดเผยข้อมูลยาก
↓
ข้อมูลไม่ออกมา
↓
พฤติกรรมที่ผู้ประเมินมองเห็นน้อยลง
↓
ประเมินว่า "ไม่มีความกระตือรือร้นและไม่มีอิทธิพลต่อคนรอบข้าง"

นี่คือ โครงสร้างที่องค์กรลดความสามารถในการสังเกตเห็นลง แล้วให้คะแนนการสังเกตที่ไม่พอนั้นว่าเป็นความสามารถที่ไม่พอของตัวบุคคล

---

8. สิ่งที่มองไม่เห็น ถูกปฏิบัติเหมือนไม่มีอยู่

การที่ผู้ประเมินมองไม่เห็น ไม่เหมือนกับที่ตัวเขาไม่ได้คิด

• ไม่พูดในที่ประชุม
• ไม่แบ่งปันกับคนรอบข้างอย่างกว้างขวาง
• ไม่ยกมือและก้าวออกมาข้างหน้า
• ไม่ปรึกษาหัวหน้าบ่อย ๆ

ถ้าดูแค่พฤติกรรมเหล่านี้ อาจดูเหมือนขาดความกระตือรือร้น

แต่ในฝั่งของตัวเขา อาจกำลังคิดเรื่องเหล่านี้อยู่

• วัตถุประสงค์ของการประชุมไม่ชัด เข้าไปก็ขาดทุน
• ต่อให้พูดก็ไม่ถูกนำไปใช้ในการตัดสินใจ
• ในความสัมพันธ์แบบนี้ การเปิดเผยข้อมูลที่ตัวเองมีไม่มีประโยชน์อะไร
• จัดการปัญหานั้นไปแล้วด้วยวิธีอื่น
• ถ้ายุ่งเกี่ยวทั้งที่ไม่มีอำนาจ มีแต่ความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น
• กำลังชั่งน้ำหนักลำดับความสำคัญกับงานสำคัญอื่น ๆ
• เพราะประสบการณ์ถูกปฏิเสธในอดีต จึงยับยั้งการถามเพื่อยืนยัน

ถ้าไม่ตรวจสอบเรื่องเหล่านี้ แล้วปฏิบัติต่อสิ่งที่ "ไม่เห็น" ว่า "ไม่มี" การประเมินจะคลาดเคลื่อนไปมาก

ยิ่งเป็นผู้ประเมินที่ดูหน้างานไม่พอ ก็ยิ่งพึ่งพาพฤติกรรมที่สังเกตง่าย

• จำนวนครั้งที่พูด
• การเข้าร่วมประชุม
• การเข้าไปทักทายพูดคุย
• หน้าตาของเอกสาร
• ปฏิกิริยาต่อคำสั่ง
• ความกระตือรือร้นต่อหน้าหัวหน้า

สิ่งเหล่านี้เข้าใจง่าย แต่เป็นเพียงตัวชี้วัดแทนของความสามารถทั้งหมด

งานวิจัยด้านการประเมินยังชี้ว่า ชื่อเสียงในที่ทำงานและการประเมินจากผู้อื่น อาจมีทั้งความสามารถและผลงานจริง รวมถึงพฤติกรรมที่แสดงต่อผู้ประเมินอย่างเลือกสรร และอคติทางการรับรู้ที่คนส่วนใหญ่ใช้ร่วมกัน

การมองเห็นง่ายกับการมีคุณค่า ไม่ใช่เรื่องเดียวกัน

---

9. ทำไมถึงรู้สึกว่า "ถูกขายถูก ๆ"

ถ้าการประเมินแค่หยาบ ฉันก็ตอบรับแบบพอเป็นพิธีแล้วจบไปได้

ที่ยังมีแรงต้านรุนแรง เพราะการประเมินนั้นส่งผลต่อไปถึงอนาคต

การประเมินความละเอียดต่ำ
↓
ได้รับมอบหมายแต่บทบาทเล็ก ๆ
↓
สะสมประสบการณ์การตัดสินใจระดับสูงขึ้นไม่ได้
↓
ผลงานอย่างเป็นทางการที่เขียนลงเรซูเม่ได้ไม่เพิ่มขึ้น
↓
ในตลาดก็ยังถูกมองเป็นคนไม่มีประสบการณ์
↓
เงินเดือนและตัวเลือกไม่เพิ่ม

เมื่อคิดตามลำดับนี้ การประเมินจึงไม่ใช่แค่ความรู้สึกนึกคิด

แต่เป็นกลไกที่แจกจ่ายโอกาสในการสะสมประสบการณ์

วิดีโอและคู่มือมาตรฐานเป็นหลักฐานอย่างหนึ่งที่แสดงความสามารถของฉันจริง

แต่ถ้ากำหนดภาพของตัวบุคคลไว้แค่นั้น สิ่งเหล่านี้จะหายไปจากการประเมิน

• ความสามารถในการวินิจฉัยโครงสร้างงาน
• ความสามารถในการเชื่อมข้อมูลจากหลายแผนก
• ความสามารถในการแยกปัจจัยส่วนบุคคลออกจากปัจจัยสภาพแวดล้อม
• ความสามารถในการค้นพบช่องว่างระหว่างผู้บริหารกับหน้างาน
• ความสามารถในการค้นหาโครงสร้างที่ทำให้การเรียนรู้ขององค์กรหยุดชะงัก

เพียงจากผลงานที่ปลายทาง กลับถูกตีราคาไปถึงความสามารถด้านการวินิจฉัยและออกแบบที่อยู่ต้นน้ำด้วย

เพราะอย่างนี้จึงรู้สึกว่า "ถูกขายถูก ๆ"

พูดให้ตรงกว่านั้น มันคือความรู้สึกขัดแย้งที่ว่า

ฉันคิดว่ามีฟังก์ชันที่มีราคาสูง แต่ผู้ประเมินที่สังเกตฟังก์ชันนั้นไม่ได้ กลับจัดฉันไปอยู่ในการใช้งานราคาถูกที่เห็นได้ง่าย

---

10. การใช้ความสามารถไม่เต็มที่ และความรู้สึกต่อต้าน

สิ่งที่ควรระวังตรงนี้คือ ประเด็นที่ว่าฉันพิสูจน์ความสามารถของตัวเองได้อย่างเป็นภววิสัยหรือไม่

ต่อให้ฉันคิดว่าตัวเองระดับสูง ในสายตาของตลาดหรือองค์กร ก็อาจขาดประสบการณ์และผลงานอย่างเป็นทางการอยู่

จริง ๆ แล้ว ถ้าสมัครตำแหน่งสาย DX (การปรับเปลี่ยนสู่ดิจิทัล) บริษัทไอทีขนาดใหญ่ หรือ Product Owner (ผู้รับผิดชอบผลิตภัณฑ์) แล้วถูกปฏิเสธ ตลาดตอนนี้อาจมองว่าขาดหลักฐานเชิงปฏิบัติ เช่น

• ความรับผิดชอบต่อผลิตภัณฑ์
• การนิยามความต้องการของลูกค้า
• การตัดสินลำดับความสำคัญ
• การบริหาร KPI (ตัวเลขที่ใช้วัดผลงาน)
• การทำงานร่วมกับทีมพัฒนา
• การนำระบบเข้ามาใช้
• ความรับผิดชอบต่องบประมาณและผลลัพธ์

ข้อนี้ฉันเข้าใจได้

ตลาดซื้อสิ่งที่อยู่ในหัวฉันโดยตรงไม่ได้

ตลาดตัดสินความเสี่ยงจากวัตถุดิบ คือสิ่งที่เคยได้รับมอบหมายในอดีตและผลงานที่ทำไว้

ดังนั้น การถูกตีราคาจากประสบการณ์ที่พิสูจน์แล้วอย่าง การจัดซื้อ VBA (มาโครของ Excel) การทำมาตรฐานการทำงาน และการออกแบบการฝึกอบรม จึงมีเหตุผล

ถึงอย่างนั้นก็ยังรู้สึกไม่ชอบ เพราะมองเห็นทิศทางแล้ว แต่รูปแบบของประสบการณ์การทำงานยังตามไม่ทัน

มีงานวิจัยที่สรุปไว้ว่า การรับรู้ว่าความสามารถถูกใช้ไม่เต็มที่ คือรู้สึกว่าทักษะของตัวเองเกินกว่าที่งานต้องการ สัมพันธ์กับทัศนคติต่องาน ความตั้งใจลาออก ความเป็นอยู่ที่ดี และผลลัพธ์ทางอาชีพ

อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ได้พิสูจน์ว่า "ฉันเก่งเหนือใครจริง ๆ"

สิ่งสำคัญคือ ฉันรู้สึกถึงความไม่ตรงกันอย่างมากระหว่างความสามารถที่มี กับบทบาทที่ได้รับอยู่ตอนนี้

และเมื่อความไม่ตรงกันนั้นถูกตรึงไว้ด้วยการประเมินความละเอียดต่ำของหัวหน้า แรงต้านก็ยิ่งแรงขึ้น

---

11. ทำไมถึงอยากหาเงินด้วยตัวเอง

ถ้าคิดเรื่องนี้ต่อไปเรื่อย ๆ ก็จะอยากหาเงินด้วยตัวเอง

เหตุผลง่ายนิดเดียว

ฉันไม่อยากให้การตีราคาคุณค่าของฉันอยู่ในมือผู้ประเมินคนเดียว

ในบริษัท เส้นทางของการประเมินมีจำกัด

• หัวหน้าดู
• แปลงเป็นแบบประเมิน
• ปรับกันในที่ประชุม
• สะท้อนไปที่ระดับตำแหน่งและเงินเดือน
• แจกงานชิ้นต่อไป

ถ้าคนที่อยู่บนเส้นทางนี้สังเกตจุดแข็งของฉันไม่ได้ คุณค่าของฉันก็ไม่ถูกแปลงเป็นเงิน

ถ้าหาเงินด้วยตัวเอง อย่างน้อยก็กระจายเส้นทางการประเมินออกไปได้

• ลูกค้าที่ซื้อสินค้า
• ผู้ใช้แอป
• คนที่อ่านบทความ
• อัตราการใช้งานต่อเนื่อง
• ยอดขาย
• การสอบถามเข้ามา
• การแนะนำต่อ
• ผู้เข้าชมจากการค้นหา
• ตลาดหลายแห่ง

ต่อให้หัวหน้าคนหนึ่งไม่เข้าใจ ก็อาจมีอีกคนซื้อ

เลือกผู้ประเมินใหม่ได้

ยิ่งกว่านั้น ยังตัดสินใจเองได้ว่า

• จะจัดการปัญหาอะไร
• จะรวมความสามารถแบบไหนเข้าด้วยกัน
• จะทำอะไรเป็นสินค้า
• จะตั้งราคาเท่าไร
• จะลงเวลาไปแค่ไหน
• ถ้าล้มเหลวจะแก้อะไร

นี่ไม่ใช่เรื่องรายได้อย่างเดียว

แต่เป็นเรื่องของ อิสรภาพในการตัดสินใจเองว่าความสามารถจะถูกใช้ทำอะไร ป้ายราคาเท่าไร และจะได้ประสบการณ์แบบไหน

---

12. ตลาดส่วนบุคคลก็ไม่ได้มีความละเอียดสูง

แน่นอนว่า หาเงินด้วยตัวเองไม่ได้แปลว่าจะถูกเข้าใจทุกอย่าง

ตรงกันข้าม ตลาดมีความละเอียดต่ำพอสมควร

ลูกค้าไม่ได้ซื้อความซับซ้อนเชิงบูรณาการหรือความสามารถในการวินิจฉัยองค์กรของฉันโดยตรง

สิ่งที่ลูกค้ามองคือ

• อะไรจะสบายขึ้น
• ประหยัดได้กี่ชั่วโมง
• ได้กำไรเท่าไร
• ป้องกันอะไรได้
• ใช้ได้ทันทีไหม
• เข้าใจง่ายกว่าสินค้าอื่นไหม

ดังนั้น แม้ในตลาดส่วนบุคคลก็ต้องแปลความสามารถขั้นสูงให้เป็นชื่อสินค้าที่เรียบง่าย

ตัวอย่างเช่น ต่อให้แก่นเป็นการวิเคราะห์งานขั้นสูง แต่ผิวด้านนอกจะเป็นแบบนี้

• สร้างคู่มือมาตรฐานใน Excel โดยอัตโนมัติ
• เทมเพลตป้องกันการตกหล่นตอนส่งมอบงาน
• รายงานเตรียมสัมภาษณ์งานแยกตามบริษัท
• เครื่องมือช่วยวางโครงวิดีโอฝึกอบรม
• การวินิจฉัยจุดคอขวดของงานภายในบริษัท
• แอปประเมินเอกสารรับสมัครงาน

ในตลาดก็มีการบีบอัดเช่นกัน

ที่ต่างจากบริษัทคือ เวอร์ชันที่บีบอัดแล้วนั้นไม่ถูกตรึงเป็นเพดานความสามารถของฉัน

ในบริษัท มักจะกลายเป็น

ทำวิดีโอ
＝ คนที่รับผิดชอบการทำวิดีโอและมาตรฐาน

แต่ในธุรกิจส่วนตัว ฉันทำให้เป็นแบบนี้ได้

ขายบริการช่วยทำวิดีโอเป็นสินค้า
＝ ครั้งนี้ใช้มันเป็นประตูทางเข้า

สินค้าจะเรียบง่าย แต่เบื้องหลังฉันใส่ความสามารถหลายอย่างลงไปได้อย่างอิสระ

การบีบอัดไม่ใช่การประเมินอีกต่อไป แต่กลายเป็นอินเทอร์เฟซสำหรับขาย

---

13. การหาเงินด้วยตัวเองไม่ใช่ "การตามหาคนที่เข้าใจฉัน"

ก็ไม่ควรมองเส้นทางหาเงินด้วยตัวเองเป็นอุดมคติเกินไป

ลูกค้าตัดสินใจเร็วกว่าหัวหน้าเสียอีก

ดูหน้าสินค้าไม่กี่วินาทีแล้วก็ออกไป คำอธิบายขั้นสูงไม่มีใครอ่าน ต่อให้สะดวกก็อาจขายไม่ออก ปัญหาที่ฉันชอบ กับปัญหาที่ลูกค้ายอมจ่ายเงิน ไม่ได้ตรงกันเสมอไป

ดังนั้น การหาเงินด้วยตัวเองไม่ใช่

การตามหาคนที่เข้าใจความลึกของฉัน

แต่เป็น

การแปลงความสามารถในการประมวลผลเชิงลึกของฉัน ให้เป็นรูปแบบที่คนอื่นรับคุณค่าไปได้ง่าย และเลือกวิธีแปลงรวมถึงตลาดที่จะประเมินด้วยตัวเอง

ทั้งในบริษัทและในตลาด การแปลเป็นสิ่งจำเป็น

สิ่งที่ฉันเกลียดไม่ใช่การแปล

แต่คือการที่ฉบับแปลถูกถือเป็นต้นฉบับ แล้วคุณค่าและอนาคตของต้นฉบับถูกจำกัดตามไปด้วย

ถ้าหาเงินด้วยตัวเอง ฉันถือต้นฉบับไว้เอง แล้วลองฉบับแปลหลายแบบได้

ข้อนี้สำคัญมาก

---

14. วิธีรับมือกับการประเมินอย่างเป็นจริง

สำหรับการประเมินครั้งนี้ ไม่จำเป็นต้องไปแก้ทั้งระบบ

ถ้าการย้ายแผนกตัดสินแล้ว และกำลังหางานใหม่อยู่ด้วย ก็ต้องคิดเรื่องเวลาที่ลงไปกับสิ่งที่จะได้กลับมา

แยกข้อความที่แปลสำหรับบริษัท ออกจากนิยามความสามารถของตัวเอง

ในแบบประเมิน เขียนด้วยคำที่บริษัทอ่านเข้าใจ

• ข้อเท็จจริง
• ตัวเลข
• การกระทำที่ทำไป
• ขั้นตอนที่ทำซ้ำได้
• การกระทำที่เป็นรูปธรรมในครั้งต่อไป

แต่ไม่ถือว่านั่นคือภาพทั้งหมดของตัวเอง

ทำข้อทักท้วงที่เป็นนามธรรมให้เป็นรูปธรรม

ไม่ใช่ "ลองมองคนรอบข้างให้มากขึ้น" แต่ดึงกลับมาที่

• ในสถานการณ์ไหน
• กับใคร
• ทำอะไร
• ภายในเมื่อไร
• มากน้อยแค่ไหน
• ถือว่าอะไรคือการดีขึ้น

ไม่สู้ศึกเพื่อให้เขาแก้ภาพของตัวเรา

การอธิบายความคิดที่ซับซ้อนของฉันทั้งหมดให้ผู้ประเมินที่ไม่ได้ดูหน้างานฟัง ต้นทุนสูง

ถ้าการทำให้เขาเข้าใจกลายเป็นเป้าหมาย ก็ยิ่งขาดทุนหนักขึ้น

ส่งเอกสารที่จำเป็นให้ผ่านไป แล้วเก็บผลงานอย่างเป็นทางการไว้เองต่างหาก

เก็บ "ต้นฉบับ" ของตัวเองไว้

นอกเหนือจากแบบประเมินสำหรับบริษัท ให้บันทึกสิ่งต่อไปนี้ไว้

• โครงสร้างของปัญหาที่ค้นพบ
• ข้อมูลที่ใช้ในการวิเคราะห์
• ทางเลือกที่พิจารณา
• วิธีการที่ลงมือทำจริง
• ผลลัพธ์เป็นตัวเลข
• ความสามารถที่ทำซ้ำได้
• องค์ประกอบที่นำไปใช้กับงานประเภทถัดไปได้

สิ่งเหล่านี้จะกลายเป็นวัตถุดิบสำหรับการเปลี่ยนงาน การพัฒนาส่วนตัว บทความ และการออกแบบสินค้า

---

15. ข้อสรุปที่เป็นกลางที่สุด

ถ้าจะบอกความรู้สึกขัดแย้งครั้งนี้ให้ไม่เอนเอียงที่สุด จะเป็นแบบนี้

ฉันมีความสามารถและนิสัยที่แข็งแรงในการคิดเรื่องปัญหาองค์กร โดยแยกตัวบุคคล ความสัมพันธ์ สภาพแวดล้อม ระบบ ข้อมูล และการรับรู้ของผู้บริหารออกจากกัน แล้วเชื่อมมันเข้าด้วยกัน คนรอบตัวไม่จำเป็นต้องมีความสามารถต่ำโดยรวม พวกเขามีความสามารถเชิงปฏิบัติอย่างอื่น ในขณะที่การประเมินครั้งนี้สังเกตฟังก์ชันที่แข็งแรงของฉันไม่เพียงพอ และบีบอัดฉันเป็นหัวข้อที่ผู้ประเมินเข้าใจง่าย เช่น วิดีโอ มาตรฐานการทำงาน และอิทธิพลต่อคนรอบข้าง การบีบอัดในตัวมันเองจำเป็นสำหรับระบบ แต่เพราะขาดการสังเกตและการพูดคุย และงานแก้ไขไม่เชื่อมไปสู่บทบาท อำนาจตัดสินใจ หรือโอกาสสะสมประสบการณ์ สำหรับฉันมันจึงดูเป็นพิธีกรรมมากกว่าการพัฒนา

และแกนของความรู้สึกไม่สบายใจคือสิ่งนี้

ฉันเกลียดที่ผู้ประเมินความละเอียดต่ำแปลงความสามารถของฉันเป็นตัวชี้วัดความละเอียดต่ำ แล้วใช้ผลการแปลงนั้นแจกจ่ายงาน บทบาท การเลื่อนตำแหน่ง เงินเดือน ไปจนถึงโอกาสสะสมประสบการณ์ครั้งต่อไป

ถ้าเพิ่มปัญหาเรื่องข้อมูลเข้าไป

ฉันไม่อยากให้ขีดจำกัดของปริมาณข้อมูลที่ฉันแสดงให้ผู้ประเมินเห็น ถูกถือเป็นขีดจำกัดของความสามารถ ความตั้งใจ และศักยภาพของฉัน

นี่ไม่ใช่ "อยากให้ชมฉันมากกว่านี้"

แต่เป็นข้อเรียกร้องที่ไม่อยากให้เสรีภาพในอนาคตแคบลง เพราะภาพของตัวบุคคลที่สร้างจากการสังเกตอันจำกัด

เพราะอย่างนี้ การประเมินจึงดูเป็นพิธีกรรม

เพราะอย่างนี้ ฉันจึงอยากใช้เวลาไปกับการหางานใหม่ มากกว่าลงทุนเพิ่มเพื่อให้บริษัทเข้าใจ

และในที่สุด ก็อยากหาเงินด้วยตัวเอง เพื่อตัดสินใจเองว่าความสามารถจะถูกใช้ทำอะไร ป้ายราคาเท่าไร และจะได้ประสบการณ์แบบไหน

การหาเงินด้วยตัวเองไม่ใช่เสรีภาพที่ไม่ถูกใครประเมิน

ตลาดประเมินอย่างเข้มงวด

แต่เส้นทางการประเมินจะไม่ถูกหัวหน้าคนเดียวผูกขาด

ออกสินค้าได้หลายอย่าง ลองกับลูกค้าได้หลายราย เปลี่ยนราคาได้ เรียนรู้จากความล้มเหลวด้วยตัวเองได้ เลือกประสบการณ์ครั้งต่อไปเองได้

สิ่งที่ฉันต้องการไม่ใช่เสรีภาพจากการประเมิน

แต่คือเสรีภาพที่จะเลือกตลาดที่ประเมินฉัน

---

ประเด็นสำคัญ

• ไม่ใช่ว่าคนรอบตัวทั้งหมดมีความละเอียดต่ำ แต่การประเมินครั้งนี้จับความสามารถในการวิเคราะห์โครงสร้างหลายชั้นของฉันไม่ได้
• การที่แบบประเมินบีบอัดความสามารถ ในตัวมันเองมีเหตุผล
• ปัญหาคือ เมื่อขาดการสังเกตและการพูดคุยที่เพียงพอ ภาพที่ถูกบีบอัดก็ถูกปฏิบัติเหมือนเป็นเพดานความสามารถ
• เบื้องหลังการไม่เปิดเผยข้อมูล มีปัจจัยด้านสภาพแวดล้อม เช่น ความสัมพันธ์ ความปลอดภัยทางจิตใจ กำไรขาดทุนของการประชุม และความรับผิดชอบที่ถูกเพิ่ม
• ถ้าปฏิบัติต่อพฤติกรรมที่มองไม่เห็นว่าเป็น "ความสามารถที่ไม่มี" ขีดจำกัดในการสังเกตของผู้ประเมินจะกลายเป็นเพดานอาชีพของตัวบุคคล
• วิดีโอและคู่มือมาตรฐานไม่ใช่ความสามารถหลัก แต่เป็นวิธีหนึ่งในการทำให้การออกแบบองค์กรและงานเป็นรูปธรรม
• ถ้าการประเมินไม่เชื่อมไปสู่บทบาท อำนาจตัดสินใจ การสนับสนุน และโอกาสสะสมประสบการณ์ ก็มักกลายเป็นพิธีกรรมมากกว่าการพัฒนา
• ที่อยากหาเงินด้วยตัวเอง เพราะไม่อยากให้การตีราคาคุณค่าของฉันถูกผู้ประเมินคนเดียวผูกขาด
• ในตลาดส่วนบุคคลก็ต้องแปลเช่นกัน แต่ไม่จำเป็นต้องถือฉบับแปลเป็นเพดานความสามารถ
• สิ่งที่ต้องการไม่ใช่การไม่ถูกประเมิน แต่คือการเลือกตลาดที่ประเมินได้

---

เอกสารอ้างอิง

1. Pulakos, E. D., Mueller-Hanson, R. A., & Arad, S. (2019).
   The Evolution of Performance Management: Searching for Value.
   Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.
   https://www.annualreviews.org/doi/10.1146/annurev-orgpsych-012218-015009

2. Morrison, E. W. (2023).
   Employee Voice and Silence: Taking Stock a Decade Later.
   Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.
   https://www.annualreviews.org/content/journals/10.1146/annurev-orgpsych-120920-054654

3. Molina, I. et al. (2023).
   Current research trends on cognition, integrative complexity, and decision-making.
   https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10546895/

4. Brodbeck, F. C. et al. (2021).
   Group-level integrative complexity: Enhancing differentiation and integration in group decision-making.
   https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1368430219892698

5. Erdogan, B., & Bauer, T. N. (2021).
   Overqualification at Work: A Review and Synthesis of the Literature.
   https://www.annualreviews.org/doi/10.1146/annurev-orgpsych-012420-055831

6. CIPD (2022).
   Performance feedback: An evidence review.
   https://www.cipd.org/globalassets/media/knowledge/knowledge-hub/evidence-reviews/performance-feedback-evidence-review_tcm18-111378.pdf

7. Schleicher, D. J. et al. (2019).
   Evaluating the Effectiveness of Performance Management.
   https://www.apa.org/pubs/journals/features/apl-apl0000368.pdf

8. Connelly, B. S. et al. (2024).
   Origins and Outcomes of Shared Person Perceptions.
   https://www.annualreviews.org/content/journals/10.1146/annurev-orgpsych-110721-022320