Comment l'entretien d'évaluation est devenu un rituel à mes yeux, et pourquoi j'ai envie de gagner ma vie par moi-même

La nuit, en marchant, je continue à penser à l'entreprise et à la façon dont fonctionnent les organisations.

Pourquoi les gens démissionnent-ils ? Comment démêler ce qui relève de la personne et ce qui relève du supérieur ou de l'environnement ? Quand un salarié recruté en cours de carrière n'arrive pas à s'adapter, qu'est-ce qui a manqué du côté de ceux qui l'ont accueilli ? Pourquoi l'entreprise telle que la voit la direction et celle qui tourne réellement sur le terrain finissent-elles par ne plus se ressembler ? Si chaque problème est ramené à l'attitude d'un individu, quand l'entreprise apprend-elle quelque chose ?

Je décompose ces questions sous plusieurs angles et je les relie dans ma tête.

Pourtant, ce qu'on me fait remplir dans la grille d'évaluation interne, ce sont des rubriques comme : réalisation de vidéos, standardisation, influence sur l'entourage, conscience de son rôle, image renvoyée.

Bien sûr, j'ai bel et bien fait les vidéos et les manuels de procédures. C'est un fait, et c'est aussi un résultat que l'entreprise sait facilement expliquer.

Mais pour moi, faire des vidéos n'a jamais été l'essentiel.

L'essentiel, c'était de réfléchir à

• pourquoi la formation dépend de la personne qui l'assure
• ce qu'il faut uniformiser et ce qu'il faut laisser au jugement du terrain
• jusqu'à quel niveau de détail il faut décomposer un savoir pour que d'autres puissent le reproduire
• comment traduire l'intention de la direction en un fonctionnement qui tienne concrètement sur le terrain

puis de choisir les vidéos et les manuels comme moyen pratique de le mettre en œuvre.

Une fois passé dans la grille d'évaluation, tout cela est compressé en « quelqu'un qui sait faire des vidéos », « quelqu'un qui pousse à la standardisation » et « quelqu'un qui devrait faire plus attention à son entourage ».

Ce n'est pas la compression en elle-même qui me dérange.

Ce que je déteste le plus, c'est que l'image compressée soit traitée comme mon moi officiel, et qu'à partir d'elle on répartisse le travail, le rôle, la promotion, le salaire et jusqu'à mes prochaines occasions d'acquérir de l'expérience.

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1. Ne pas être compris, je peux encore le supporter

Il est normal que les autres ne me comprennent pas entièrement.

Chacun regarde depuis un endroit différent.

L'évaluateur regarde depuis sa position d'évaluateur. Les gens du terrain regardent depuis le terrain. Et moi, j'ai mon propre parcours et mes propres raisons de décider, que moi seul connais.

Donc exiger qu'on « comprenne tout de moi » n'est pas réaliste.

Ce qui me dérange cette fois-ci n'est pas non plus le simple fait de ne pas être félicité, ni que mon intelligence ne soit pas reconnue.

Le problème, c'est que ce manque de compréhension s'accompagne d'un pouvoir de décision.

Même si le champ d'observation de l'évaluateur est étroit, cette personne a l'autorité de décider

• ce qu'on me confie
• quelle marge d'autonomie on m'accorde
• quelles compétences je devrais développer selon elle
• si je suis candidat à une promotion
• jusqu'où mon salaire augmente
• si je peux goûter à un travail de niveau supérieur

Autrement dit, l'enchaînement est le suivant :

On n'a pas assez observé
↓
On construit une image de la personne à partir d'informations limitées
↓
Cette image devient l'évaluation officielle
↓
Sur la base de l'évaluation, on répartit les options d'avenir

Ce n'est pas un simple malentendu.

La limite de perception de l'autre est convertie en limite de ce que je peux faire.

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2. Les gens autour de moi ont-ils vraiment une basse résolution ?

Ici, mieux vaut ne pas conclure sous le coup de l'émotion.

Décider que « je suis le seul à voir l'essentiel et que les autres ne réfléchissent à rien » peut être, lui aussi, une basse résolution, mais dans l'autre sens.

Les gens autour de moi ont eux aussi d'autres compétences.

• Sentir la température des relations
• Ménager des intérêts que personne n'énonce
• Régler les choses sans arrêter le fonctionnement du terrain
• Éviter les dangers grâce à des règles tirées de l'expérience
• Estimer la quantité d'information que l'autre peut absorber
• Choisir des formulations qui passent dans l'organisation

Ce sont des compétences différentes de l'analyse de structure.

La façon équitable de présenter les choses n'est donc pas

je suis supérieur en tout, les autres sont inférieurs en tout.

Plus exactement, ce serait :

Je suis plutôt fort pour séparer l'individu, les relations, l'environnement, les règles, les données et la perception de la direction, puis pour relier le tout en un seul modèle causal. En revanche, l'évaluateur de cette fois et la façon dont l'évaluation est menée n'ont presque pas observé cette capacité.

Dans la pensée complexe, il y a la « différenciation », qui consiste à distinguer plusieurs points de vue, et l'« intégration », qui consiste à les mettre en relation.

En recherche, cette structure de pensée qui distingue des perspectives différentes tout en les reliant est parfois désignée par le concept de complexité intégrative.

Ce qui compte, ce n'est pas seulement d'aligner beaucoup d'arguments.

C'est de conserver les facteurs contradictoires et de construire ce qui se passe selon les conditions.

C'est exactement ce que je fais quand j'examine un cas de départ.

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3. Jusqu'où regarder un seul cas de démission ?

Prenons un salarié recruté en cours de carrière qui ne prend pas de notes, demande une mutation et commence à pencher pour le départ.

Si l'on reste en surface, l'histoire s'arrête là :

1. Il ne prenait pas de notes
2. Il n'a pas réussi à apprendre le travail
3. Il a demandé une mutation
4. Il est fragile
5. C'est son problème

Il est possible que la personne ait réellement un problème de comportement.

Si ne pas prendre de notes l'a empêchée d'apprendre le travail, cette part reste sa responsabilité.

Mais je ne tranche pas à 100 contre 0.

Je sépare aussi les facteurs suivants.

Facteurs individuels

• Il ne prenait pas de notes
• Il ne vérifiait pas les choses de sa propre initiative
• Il n'a pas adopté les comportements d'apprentissage nécessaires
• Ses attentes ne correspondaient pas au contenu du poste

Facteurs relationnels

• Était-ce une relation où poser une question valait des reproches ?
• Le supérieur accueillait-il volontiers les demandes de confirmation ?
• La personne avait-elle déjà vu ses propos balayés par le passé ?
• Une relation permettant de demander de l'aide à son entourage avait-elle été construite ?

Facteurs liés à l'environnement

• Le rôle et les attentes étaient-ils clairs ?
• Avait-il accès aux informations nécessaires ?
• Existait-il un parcours d'intégration (onboarding, l'accompagnement des nouveaux arrivants) pensé pour les recrutements en cours de carrière ?
• Y avait-il du temps pour poser des questions et tâtonner ?
• Manquait-on de personnel, ou la charge de travail était-elle excessive ?

Lien avec les données

• D'autres recrutés en cours de carrière sont-ils partis tôt ?
• Cela se concentre-t-il dans certains services ou sous certains supérieurs ?
• Quel est le taux de départ avant un an d'ancienneté ?
• Les signes avant-coureurs, comme les demandes de mutation ou les arrêts maladie, se répètent-ils ?

Rupture avec la perception de la direction

• La direction ne met-elle en cause que l'attitude de la personne ?
• Sait-elle comment les nouveaux sont réellement accueillis sur le terrain ?
• A-t-elle envisagé qu'une personne ayant connu d'autres entreprises ait pu détecter l'anomalie plus tôt ?
• N'est-elle pas en train de plaquer le cas sur le vieux récit selon lequel « les jeunes d'aujourd'hui sont mous » ?

Apprentissage organisationnel

• Chaque départ est-il classé comme « la faute de la personne » ?
• Le même phénomène se reproduit-il dans le même service ?
• L'analyse des causes est-elle réinjectée dans les recrutements, les affectations et la formation à venir ?
• Le système empêche-t-il les informations gênantes pour la direction de remonter ?

Quand on relie tout cela, je ne défends pas un salarié.

Je maintiens sa part de responsabilité tout en cherchant les variables que l'entreprise peut améliorer.

Ce n'est ni de la simple compassion, ni de la critique.

C'est un diagnostic d'organisation pour éviter que cela se reproduise.

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4. Peu de gens y parviennent : le difficile n'est pas de connaître les sujets, mais de les relier

Beaucoup de gens connaissent les termes pris isolément.

• Sécurité psychologique
• Taux de rotation du personnel
• Onboarding
• Engagement
• Management
• Apprentissage organisationnel

Mais en parler chacun de son côté n'a rien à voir avec les relier sur plusieurs niveaux face à un phénomène réel.

La plupart des analyses s'arrêtent en chemin.

Étape de l'analyse	Conclusion typique
Comportement apparent	C'est la faute de celui qui ne prenait pas de notes
Prise en compte des émotions	La façon de parler du supérieur était aussi en cause
Facteurs d'environnement	La sécurité psychologique était faible
Facteurs de règles	L'accueil des recrutés en cours de carrière pose problème
Lien avec les données	Les départs précoces sont nombreux dans ce groupe
Lien avec la direction	La perception de la direction et la réalité du terrain divergent
Apprentissage organisationnel	Le mode de jugement qui referme tout sur l'individu fabrique lui-même la récidive

J'ai tendance à pousser le raisonnement jusqu'au bout.

Et je continue d'y penser en dehors des heures de travail.

En marchant, dans le bain, avant de dormir, je relie avec d'autres cas et je mets le modèle à jour.

Cet écart de capacité tient non seulement à des traits cognitifs, mais aussi, tout simplement, au temps investi.

Pas besoin non plus de l'expliquer par un type de personnalité comme INTP.

• L'intérêt pour la structure et la causalité
• L'habitude de ne pas se contenter d'une seule explication
• La sensibilité aux contradictions et à ceux qui se défaussent
• Une expérience qui traverse les achats, les RH, la formation et l'amélioration des processus
• De longues heures de ruminations et de mises à jour du modèle

Tout cela s'est accumulé.

Plutôt que de dire « je suis un génie et les autres sont faibles », il est donc plus raisonnable de dire :

Sur certains domaines de problèmes, j'ai plus d'angles d'attaque, une intégration plus profonde et un volume total d'heures de réflexion bien supérieur.

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5. Qu'une grille d'évaluation soit en basse résolution n'est pas mauvais en soi

Une grille d'évaluation a une utilité légitime.

On ne peut pas consigner telles quelles toutes les capacités et toute la pensée d'une personne.

Pour en faire un dispositif, il faut compresser dans une certaine mesure.

• On peut la lire en peu de temps
• Elle se partage entre évaluateurs
• Elle repose sur des comportements observables
• Elle permet de fixer des objectifs
• On peut la relire plus tard
• Elle se conserve comme dossier RH

Il est donc raisonnable de convertir une longue explication comme

intégrer l'individu, l'environnement, les règles et la perception de la direction pour trouver pourquoi l'apprentissage organisationnel s'est arrêté

en actions comme

recueillir des informations auprès des personnes concernées
structurer les problèmes
proposer des améliorations
les concrétiser en manuels et en vidéos

Les travaux sur l'évaluation expliquent aussi qu'un résultat d'évaluation n'est pas la lecture directe d'une « capacité réelle », mais qu'il subit l'influence des processus cognitifs de l'évaluateur, de son champ d'observation, de son objectif et du contexte.

Que la grille ne reflète pas la personne entière est donc moins un défaut du dispositif qu'une limite du dispositif.

Le problème n'est pas de compresser.

Y a-t-il eu assez d'observation et de dialogue avant la compression ? La description compressée est-elle traitée comme une hypothèse corrigible ? Évite-t-on que le résultat se fige en plafond des capacités de la personne ?

C'est cela qui compte.

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6. La frontière entre « traduction » et « rituel »

Une évaluation efficace suit un cycle comme celui-ci :

Observer concrètement sur le terrain
↓
Écouter les informations que détient la personne et les raisons de ses décisions
↓
Confronter l'hypothèse de l'évaluateur à l'explication de la personne
↓
La transformer en objectifs de comportement concrets
↓
Donner l'autorité, le travail et le soutien nécessaires
↓
Observer les résultats
↓
Mettre à jour l'image de la personne et les objectifs fixés

Dans ce cas, la grille est un outil de traduction qui fait avancer le développement.

Quand elle devient un rituel, cela donne ceci :

On se fait une image de la personne sans regarder assez le terrain
↓
On la convertit en mots abstraits comme « initiative », « influence sur l'entourage », « conscience du rôle »
↓
On fait réécrire le texte à la personne, encore et encore
↓
On garde une trace attestant qu'un accompagnement a eu lieu
↓
Le rôle, l'autonomie, le travail et le soutien ne changent pas
↓
L'image de départ n'est pas mise à jour non plus

Dans cet état, l'évaluation n'est plus du développement : elle se rapproche d'une activité visant à parfaire l'apparence d'un dispositif appliqué.

Ce qui a fait réagir mon « détecteur de mascarade » cette fois, ce n'est pas l'existence de la grille.

C'est la conjonction de ces conditions :

• L'évaluateur ne m'a pas assez observé sur le terrain
• Les remarques ne portent pas sur des comportements concrets, mais sont des jugements abstraits sur ma personne
• Même quand j'explique les raisons de mes décisions, le modèle d'évaluation ne bouge pas
• Retoucher la grille est devenu le centre de l'exercice
• L'histoire veut que la même personne continue de s'occuper de moi même après ma mutation
• Ce travail ne débouche sur aucune autorité nouvelle ni occasion d'acquérir de l'expérience

La formulation la plus neutre est donc :

Le dispositif d'évaluation a en lui-même la logique de convertir des capacités complexes en comportements observables. Mais dans cette application-ci, une image abstraite a pris les devants, l'observation et le dialogue de l'évaluateur étant insuffisants, et la révision de la grille est devenue un but en soi. Pour moi, cela ressemble donc davantage à un rituel qu'à du développement.

C'est plus exact que de déclarer que « tout n'est que mascarade ».

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7. Si je n'ai pas montré l'information, est-il normal de ne pas être évalué ?

Il y a ici une asymétrie d'information.

Ce que je sais et ce que voit l'évaluateur sont différents.

De plus, je ne dévoile pas non plus toutes les informations que je détiens.

Mais je ne le fais pas pour de bonnes raisons.

Divulguer de l'information a un coût

• J'explique et je ne suis pas compris
• On me rejette d'emblée
• Le sujet glisse vers mon attitude ou mon caractère
• On me rajoute seulement du travail et des responsabilités
• On me demande de longues explications
• Assister à la réunion me coûte du temps et de l'énergie sans contrepartie
• On me prend pour celui qui soulève les problèmes
• Ce que j'ai dit est traduit en autre chose

Dans un tel environnement, ne pas livrer d'information n'est pas de la simple passivité.

C'est aussi une manière de protéger mes ressources, d'après la façon dont on a réagi par le passé.

Des recherches portent sur ce qui pousse les salariés à exprimer leurs opinions et leurs inquiétudes, ou à se taire : cela ne tient pas qu'à la personnalité, mais aussi à ce qu'on s'attend à voir arriver après avoir parlé, à l'ouverture du supérieur, au soutien de l'organisation, à la sécurité psychologique, etc.

Il n'est donc pas forcément vrai que

ne pas partager assez d'information
＝ ne pas avoir d'initiative
＝ ne pas regarder autour de soi

Au contraire, ce cercle peut se produire :

On crée un environnement où il est difficile de s'exprimer
↓
L'information cesse de sortir
↓
Les comportements visibles aux yeux de l'évaluateur diminuent
↓
Il évalue : « pas d'initiative ni d'influence sur l'entourage »

C'est une structure où l'organisation réduit ce qui peut être observé, puis note ce manque d'observation comme un manque de capacité de la personne.

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8. Ce qu'on ne voit pas est traité comme inexistant

Que l'évaluateur n'ait pas vu ne veut pas dire que la personne n'a pas réfléchi.

• Elle ne parle pas en réunion
• Elle ne partage pas largement avec les autres
• Elle ne lève pas la main pour se mettre en avant
• Elle ne consulte pas souvent son supérieur

Si l'on ne regarde que ces comportements, elle peut sembler manquer d'initiative.

Mais de son côté, elle peut être en train de penser à des choses comme :

• L'objectif de la réunion est flou, donc y assister est une perte
• Même si je parle, cela ne se reflète pas dans la décision
• Dans cette relation, divulguer ce que je sais ne me rapporte rien
• J'ai déjà traité le problème autrement
• Intervenir sans autorité ne fait qu'ajouter de la responsabilité
• Je pèse mes priorités par rapport à d'autres travaux importants
• À cause d'expériences de rejet passées, je m'abstiens de demander confirmation

Si l'on traite comme inexistant ce qu'on « n'a pas vu » sans vérifier, l'évaluation dévie beaucoup.

Plus un évaluateur a peu regardé le terrain, plus il s'appuie sur des comportements faciles à observer.

• Le nombre de prises de parole
• La présence en réunion
• Les prises de contact
• La présentation des documents
• La réaction aux consignes
• L'enthousiasme devant le supérieur

Ils sont faciles à lire, mais ne sont que des indicateurs de substitution de la capacité dans son ensemble.

Les recherches sur l'évaluation soulignent aussi que la réputation professionnelle et l'évaluation par autrui peuvent inclure, outre la capacité et les résultats réels, des comportements montrés sélectivement à l'évaluateur et des biais cognitifs partagés.

Être visible et avoir de la valeur ne sont pas la même chose.

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9. Pourquoi j'ai l'impression d'être bradé

Si l'évaluation était simplement grossière, je pourrais répondre pour la forme et passer à autre chose.

Si la réaction est aussi forte, c'est parce que cette évaluation se répercute sur l'avenir.

Évaluation en basse résolution
↓
On ne me confie que de petits rôles
↓
Je ne peux pas accumuler d'expérience de décision de niveau supérieur
↓
Les réalisations officielles que je peux inscrire dans mon CV n'augmentent pas
↓
Le marché continue de me traiter comme quelqu'un sans expérience
↓
Mon salaire et mes options n'augmentent pas

En voyant les choses ainsi, une évaluation n'est pas une simple impression.

C'est un dispositif de répartition des occasions d'acquérir de l'expérience.

Les vidéos et les manuels sont une preuve de ma capacité parmi d'autres.

Mais si l'image de la personne est figée sur cela seul, ces capacités disparaissent de l'évaluation :

• la capacité à diagnostiquer la structure du travail
• la capacité à relier les informations de plusieurs services
• la capacité à séparer facteurs individuels et facteurs d'environnement
• la capacité à repérer la rupture entre la direction et le terrain
• la capacité à trouver la structure qui bloque l'apprentissage organisationnel

C'est à partir du seul livrable situé en bout de chaîne qu'on met aussi un prix sur les capacités de diagnostic et de conception situées en amont.

D'où ce sentiment d'être bradé.

Plus précisément, c'est ce malaise :

Je pense porter une fonction de grande valeur, mais un évaluateur qui ne peut pas l'observer m'affecte à des usages bon marché, faciles à voir.

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10. Capacités sous-employées, et l'aversion qui en découle

Il faut ici faire attention à une question : puis-je prouver objectivement mes capacités ?

Même si je me crois d'un bon niveau, aux yeux du marché ou d'une organisation, l'expérience formelle et les résultats peuvent manquer.

De fait, si je postule à des postes de DX (transformation numérique), dans de grandes entreprises informatiques ou comme product owner (responsable de produit) et que je suis refusé, il se peut que le marché actuel y voie un manque de preuves concrètes sur des points comme

• la responsabilité d'un produit
• la définition des besoins des clients
• la décision des priorités
• le pilotage des KPI (les indicateurs qui servent à mesurer les résultats)
• la collaboration avec les équipes de développement
• la mise en place de systèmes
• la responsabilité d'un budget et de résultats

Cela, je le comprends.

Le marché ne peut pas acheter directement ce qu'il y a dans ma tête.

Il évalue le risque d'après ce qu'on m'a confié par le passé et les résultats que j'ai obtenus.

Il est donc légitime qu'on me valorise sur une expérience déjà prouvée : achats, VBA (macros Excel), standardisation et conception de formations.

Cela me gêne malgré tout, parce que je vois la direction à prendre alors que la forme de mon expérience professionnelle n'a pas suivi.

Des recherches ont synthétisé que la perception d'avoir des capacités sous-employées, c'est-à-dire de sentir ses compétences supérieures à ce que demande le poste, est liée à l'attitude face au travail, à l'intention de partir, au bien-être et aux résultats de carrière.

Cependant, cela ne prouve pas que « je sois réellement très supérieur ».

Ce qui importe, c'est que je ressens un grand décalage entre les capacités que j'ai et le rôle qui m'est donné aujourd'hui.

Et lorsque ce décalage est figé par l'évaluation en basse résolution d'un supérieur, la résistance devient encore plus forte.

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11. Pourquoi j'ai envie de gagner ma vie par moi-même

À force de réfléchir à ce problème, j'ai envie de gagner de l'argent par moi-même.

La raison est simple.

Je ne veux pas qu'un seul évaluateur détienne le pouvoir de fixer le prix de ma valeur.

Dans une entreprise, les circuits d'évaluation sont limités.

• Le supérieur observe
• Il convertit en grille d'évaluation
• On ajuste en réunion
• On répercute sur le grade et le salaire
• On distribue le prochain travail

Si la personne placée sur ce circuit ne peut pas observer mes points forts, ma valeur ne se convertit pas en argent.

En travaillant à mon compte, je peux au moins répartir les circuits d'évaluation.

• Les clients qui achètent le produit
• Les utilisateurs de l'application
• Les lecteurs des articles
• Le taux d'utilisation continue
• Le chiffre d'affaires
• Les demandes de contact
• Les recommandations
• Le trafic issu des moteurs de recherche
• Plusieurs marchés

Même si un supérieur ne me comprend pas, quelqu'un d'autre achètera peut-être.

Je peux choisir à nouveau mes évaluateurs.

En outre, je peux décider moi-même

• ce que je traite comme un problème
• quelles compétences j'associe
• ce que je transforme en produit
• quel prix je fixe
• combien de temps j'y consacre
• ce que je corrige en cas d'échec

Ce n'est pas qu'une question de revenus.

C'est une question de liberté de décider moi-même à quoi servent mes capacités, quelle étiquette de prix elles portent et quelle expérience j'acquiers.

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12. Le marché individuel n'est pas en haute résolution non plus

Bien sûr, travailler à son compte ne signifie pas que tout sera compris.

Au contraire, le marché est plutôt en basse résolution.

Les clients n'achètent pas ma complexité intégrative ni ma capacité de diagnostic organisationnel en tant que telles.

Ce que regardent les clients, c'est

• ce qui devient plus facile
• combien d'heures cela fait gagner
• combien cela rapporte
• ce que cela permet d'éviter
• si l'on peut s'en servir tout de suite
• si c'est plus facile à comprendre que les autres produits

Même sur le marché individuel, il faut donc traduire une capacité avancée en noms de produits simples.

Par exemple, même si le fond est une analyse de processus très poussée, en surface cela donne ceci :

• Générer automatiquement des manuels de procédures dans Excel
• Un modèle qui évite les oublis lors d'une passation de poste
• Des rapports de préparation d'entretien adaptés à chaque entreprise
• Un outil qui construit la trame de vidéos de formation
• Un diagnostic des goulots d'étranglement dans les opérations internes
• Une application d'évaluation de dossiers de recrutement

Sur le marché aussi, il y a compression.

La différence avec l'entreprise, c'est que cette version compressée ne se fige pas en plafond de mes capacités.

En entreprise, cela tend à donner :

A fait une vidéo
＝ la personne chargée des vidéos et de la standardisation

En activité indépendante, je peux en faire :

Je vends un accompagnement à la réalisation de vidéos comme produit
＝ cette fois, je m'en suis servi comme porte d'entrée

Même si le produit est simple, je peux y engager librement plusieurs capacités en coulisses.

La compression n'est plus une évaluation, mais une interface de vente.

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13. Gagner sa vie seul, ce n'est pas « chercher quelqu'un qui me comprenne »

Il ne faut pas non plus trop idéaliser la voie de l'indépendance.

Les clients décident encore plus vite qu'un supérieur.

Ils regardent la page produit quelques secondes et s'en vont. Les explications sophistiquées ne sont pas lues. Ce qui est pratique peut ne pas se vendre. Le problème que j'aime et celui pour lequel le client paie ne coïncident pas toujours.

Travailler à son compte, ce n'est donc pas

chercher quelqu'un qui comprenne ma profondeur.

C'est plutôt

convertir ma capacité de traitement en profondeur en une forme dont les autres reçoivent facilement la valeur, et choisir moi-même cette conversion et le marché qui l'évalue.

En entreprise comme sur le marché, la traduction est nécessaire.

Ce que je déteste, ce n'est pas la traduction.

C'est que la version traduite soit prise pour l'original, et que la valeur et l'avenir de l'original en soient bridés.

À mon compte, je peux garder l'original et essayer plusieurs versions traduites.

C'est ce qui compte vraiment.

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14. Une façon réaliste d'aborder l'évaluation

Je n'ai pas besoin de redresser tout le dispositif à cause de cette évaluation.

Si ma mutation est décidée et que ma recherche d'emploi avance, je dois réfléchir au temps à investir et à ce que j'en retire.

Séparer le texte traduit pour l'entreprise de ma propre définition de mes capacités

Dans la grille, j'écris avec des mots que l'entreprise sait lire.

• Des faits
• Des chiffres
• Les actions menées
• Des procédures reproductibles
• Les prochaines actions concrètes

Mais je ne considère pas que ce soit mon portrait complet.

Rendre concrètes les remarques abstraites

Au lieu de « il faut davantage regarder autour de soi », je reviens à

• dans quelles situations
• envers qui
• en faisant quoi
• avant quand
• à quel degré
• ce qui constituerait une amélioration

Ne pas livrer bataille pour faire corriger l'image qu'on a de moi

Expliquer toute ma pensée complexe à un évaluateur qui n'a pas vu le terrain coûte cher.

Si le but devient de me faire comprendre, le déficit ne fait que s'aggraver.

Je remets ce qui est exigé et je conserve séparément, de mon côté, mes résultats officiels.

Garder mon propre original

En plus de la grille destinée à l'entreprise, je consigne

• la structure des problèmes que j'ai identifiés
• les informations utilisées pour l'analyse
• les options que j'ai envisagées
• les moyens que j'ai mis en œuvre
• les résultats chiffrés
• les compétences reproductibles
• les éléments transférables vers mon prochain type de poste

Cela devient la matière pour un changement d'emploi, des projets personnels, des articles et la conception de produits.

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15. La conclusion la plus équilibrée

Si j'exprimais ce malaise de la façon la plus impartiale possible, cela donnerait ceci :

J'ai une forte capacité, devenue habitude, à penser les problèmes d'organisation en séparant l'individu, les relations, l'environnement, les règles, les données et la perception de la direction, puis en les reliant. Les gens autour de moi n'ont pas forcément de faibles capacités en général : ils ont d'autres compétences pratiques. En revanche, cette évaluation n'a pas assez observé ma fonction la plus forte, et m'a compressé en rubriques que l'évaluateur comprend facilement, comme les vidéos, la standardisation et l'influence sur l'entourage. La compression est nécessaire à un dispositif, mais comme l'observation et le dialogue manquent et que les retouches ne débouchent ni sur un rôle, ni sur de l'autonomie, ni sur des occasions d'acquérir de l'expérience, elle me semble plus rituelle que formatrice.

Et le cœur du malaise est le suivant :

Je déteste qu'un évaluateur en basse résolution convertisse mes capacités en indicateurs de basse résolution, puis se serve de ce résultat pour répartir le travail, le rôle, la promotion, le salaire et jusqu'à mes prochaines occasions d'acquérir de l'expérience.

Si l'on ajoute le problème de l'information :

Je ne veux pas que la limite de la quantité d'information que j'ai pu montrer à l'évaluateur soit traitée comme la limite de mes capacités, de ma motivation et de mon potentiel.

Ce n'est pas « je voudrais qu'on me félicite davantage ».

C'est l'exigence de ne pas voir ma liberté future rétrécie par une image bâtie sur une observation limitée.

Voilà pourquoi l'évaluation me fait l'effet d'un rituel.

Voilà pourquoi je préfère consacrer mon temps à ma recherche d'emploi plutôt que d'investir davantage pour que l'entreprise me comprenne.

Et voilà pourquoi, au bout du compte, j'ai envie de gagner ma vie par moi-même : pour décider seul à quoi servent mes capacités, quelle étiquette de prix elles portent et quelle expérience j'acquiers.

Travailler à son compte, ce n'est pas la liberté de n'être évalué par personne.

Le marché évalue durement.

Mais un seul supérieur ne monopolise pas le circuit d'évaluation.

Je peux lancer plusieurs produits. Je peux les tester auprès de plusieurs clients. Je peux changer le prix. Je peux apprendre seul de mes échecs. Je peux choisir ma prochaine expérience.

Ce que je cherche, ce n'est pas la liberté d'échapper à l'évaluation.

C'est la liberté de choisir le marché qui m'évalue.

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L'essentiel en bref

• Ce n'est pas que tout mon entourage soit en basse résolution : cette évaluation ne capte simplement pas ma capacité d'analyse structurelle à plusieurs niveaux.
• Il est rationnel qu'une grille d'évaluation compresse les capacités.
• Le problème est que, faute d'observation et de dialogue suffisants, l'image compressée est traitée comme un plafond de capacité.
• Derrière le fait de ne pas divulguer d'information, il y a des facteurs d'environnement : les relations, la sécurité psychologique, le bilan coûts-bénéfices des réunions et les responsabilités supplémentaires.
• Si l'on traite les comportements invisibles comme une capacité inexistante, la limite d'observation de l'évaluateur devient le plafond de carrière de la personne.
• Les vidéos et les manuels ne sont pas ma capacité de fond, mais un des moyens de concrétiser la conception de l'organisation et du travail.
• Si l'évaluation ne débouche pas sur un rôle, de l'autonomie, du soutien et des occasions d'acquérir de l'expérience, elle devient facilement un rituel plutôt que du développement.
• J'ai envie de travailler à mon compte parce que je ne veux pas qu'un seul évaluateur monopolise la fixation du prix de ma valeur.
• Sur le marché individuel aussi, il faut traduire, mais il n'est pas nécessaire de faire de la version traduite le plafond de mes capacités.
• Ce que je cherche, ce n'est pas à ne pas être évalué, c'est à pouvoir choisir le marché qui m'évalue.

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Références

1. Pulakos, E. D., Mueller-Hanson, R. A., & Arad, S. (2019).
   The Evolution of Performance Management: Searching for Value.
   Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.
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