Cómo las evaluaciones de desempeño empezaron a parecerme un ritual, y por qué me dan ganas de ganar dinero por mi cuenta
Por la noche, mientras camino, sigo dándole vueltas a la empresa y a cómo funcionan las organizaciones.
¿Por qué se va la gente? ¿Cómo separar lo que es problema de la persona de lo que es problema del jefe o del entorno? Cuando alguien que entra a mitad de carrera no logra adaptarse, ¿qué le faltó a quien lo recibió? ¿Por qué la empresa que ve la dirección y la que realmente funciona en el día a día se desfasan tanto? Si cada problema se reduce a la actitud de una persona, ¿cuándo aprende la empresa?
Desarmo estas preguntas desde varios ángulos y las conecto en mi cabeza.
Y sin embargo, lo que me hacen rellenar en la hoja de evaluación interna son cosas como: hacer videos, estandarizar, influir en los demás, conciencia del propio rol, imagen que proyecto.
Claro que hice los videos y los manuales estándar. Eso es un hecho, y además es un logro que a la empresa le resulta fácil de explicar.
Pero para mí, hacer videos nunca fue lo esencial.
Lo esencial era pensar
- por qué la capacitación depende de quién la imparta
- qué conviene unificar y qué dejar al criterio de cada puesto
- hasta qué nivel de detalle hay que desglosar un conocimiento para que otro pueda reproducirlo
- cómo convertir la intención de la dirección en una forma de trabajar que funcione en el terreno
y elegir los videos y los manuales como el medio práctico para llevarlo a cabo.
Al pasar por la hoja de evaluación, todo eso se comprime en "alguien que sabe hacer videos", "alguien que impulsa la estandarización" y "alguien que debería prestar más atención a su entorno".
No me molesta la compresión en sí.
Lo que más odio es que la imagen comprimida se trate como mi yo oficial, y que a partir de ella se repartan el trabajo, el rol, los ascensos, el sueldo e incluso mis próximas oportunidades de ganar experiencia.
1. Que no me entiendan, todavía lo aguanto
Es normal que los demás no me entiendan del todo.
Cada quien mira desde un lugar distinto.
El evaluador mira desde su posición. El personal de planta mira desde la planta. Y yo tengo mi propio recorrido y mis propias razones para decidir, que solo yo conozco.
Así que pedir "quiero que entiendan todo de mí" no es realista.
Lo que me incomoda esta vez tampoco es simplemente que no me feliciten o que no reconozcan lo listo que soy.
El problema es que la falta de comprensión viene con autoridad.
Aunque el campo de observación del evaluador sea estrecho, esa persona tiene poder para decidir
- qué se me encarga
- cuánta autonomía se me da
- qué capacidades debería desarrollar según su criterio
- si me considera candidato a un ascenso
- cuánto me suben el sueldo
- si me dejan probar trabajos de mayor nivel
Es decir, la cadena es esta:
No han observado lo suficiente
↓
Construyen una imagen de la persona con información limitada
↓
Esa imagen se convierte en la evaluación oficial
↓
Con esa evaluación se reparten las opciones futuras
Esto no es un simple malentendido.
El límite de percepción de otra persona se convierte en el límite de lo que yo puedo hacer.
2. ¿De verdad los demás tienen baja resolución?
Aquí no conviene concluir solo desde la emoción.
Decidir que "solo yo veo lo esencial y los demás no piensan en nada" también puede ser una baja resolución, pero en la dirección contraria.
La gente a mi alrededor también tiene otras capacidades.
- Leer la temperatura de las relaciones
- Equilibrar intereses que nadie dice en voz alta
- Resolver las cosas sin detener la operación
- Evitar peligros gracias a reglas prácticas aprendidas con la experiencia
- Calcular cuánta información puede asimilar el otro
- Elegir expresiones que funcionen dentro de la organización
Son habilidades distintas del análisis estructural.
Por eso, la forma justa de plantearlo no es
yo soy superior en todo y los demás son inferiores en todo.
Más exactamente, sería:
Tengo bastante fuerza para separar lo individual, las relaciones, el entorno, las normas, los datos y la percepción de la dirección, y para conectarlos en un único modelo causal. En cambio, este evaluador y la forma en que se aplica la evaluación casi no observaron esa capacidad.
En el pensamiento complejo existe la "diferenciación", que consiste en distinguir varios puntos de vista, y la "integración", que consiste en relacionarlos entre sí.
En la investigación, a esta estructura de pensamiento que distingue perspectivas distintas y a la vez las conecta se la llama a veces complejidad integrativa.
Lo importante no es solo enumerar muchos puntos.
Es mantener los factores contrapuestos y armar qué ocurre bajo qué condiciones.
Eso es justo lo que hago cuando analizo un caso de renuncia.
3. ¿Hasta dónde mirar en una sola renuncia?
Imaginemos que alguien que entró a mitad de carrera no toma notas, pide un traslado y empieza a inclinarse por irse.
Si nos quedamos en la superficie, la historia termina así:
- No tomó notas
- No logró aprender el trabajo
- Pidió un traslado
- Es una mimada
- El problema es de la persona
Es posible que la persona tenga un problema de conducta.
Si no tomar notas le impidió aprender el trabajo, esa parte sigue siendo su responsabilidad.
Pero no lo dejo en 100 a 0.
Separo también estos otros factores.
Factores individuales
- No tomó notas
- No preguntó por iniciativa propia
- No hizo el aprendizaje que se necesitaba
- Sus expectativas no coincidían con el contenido del trabajo
Factores de relación
- ¿Era una relación en la que preguntar significaba que te regañaran?
- ¿Era un jefe que agradecía las consultas?
- ¿Había vivido antes que le echaran abajo lo que decía?
- ¿Se había construido una relación en la que pudiera pedir ayuda?
Factores del entorno
- ¿Estaban claros el rol y lo que se esperaba de él?
- ¿Podía acceder a la información necesaria?
- ¿Había un proceso de integración (onboarding, el acompañamiento para que alguien nuevo se adapte) pensado para quienes llegan con experiencia?
- ¿Había tiempo para preguntar y probar?
- ¿Faltaba personal o había exceso de trabajo?
Conexión con los datos
- ¿Se han ido pronto otras personas que entraron con experiencia?
- ¿Se concentra en ciertos departamentos o bajo ciertos jefes?
- ¿Cuál es la tasa de salida de quienes dejan la empresa antes de cumplir un año?
- ¿Se repiten señales previas como pedir traslados o tomar licencias por enfermedad?
Desconexión con la percepción de la dirección
- ¿La dirección está culpando solo la actitud de la persona?
- ¿Sabe cómo se recibe realmente a los nuevos en el terreno?
- ¿Consideró que alguien con experiencia en otras empresas pudo detectar el problema antes?
- ¿Está encajando el caso en el relato de siempre de que "la gente de ahora es blanda"?
Aprendizaje organizacional
- ¿Se cierra cada renuncia atribuyéndola a la persona?
- ¿Se repite lo mismo en el mismo departamento?
- ¿El análisis de causas se refleja en la próxima contratación, asignación y capacitación?
- ¿El sistema impide que suba la información incómoda para la dirección?
Cuando se conecta todo hasta aquí, no estoy defendiendo a un empleado.
Dejo en pie la responsabilidad de la persona y busco las variables que la empresa sí puede mejorar.
Esto no es ni empatía ni crítica.
Es un diagnóstico organizacional para que no vuelva a pasar.
4. Pocos pueden hacerlo: lo difícil no es conocer los temas, sino conectarlos
Mucha gente conoce los términos sueltos.
- Seguridad psicológica
- Tasa de rotación
- Onboarding
- Compromiso (engagement)
- Gestión
- Aprendizaje organizacional
Pero hablar de cada uno por separado es distinto de conectarlos en varios niveles sobre un fenómeno real.
La mayoría de los análisis se detiene a medio camino.
| Etapa del análisis | Conclusión típica |
|---|---|
| Conducta visible | La culpa es de quien no toma notas |
| Consideración emocional | La forma de hablar del jefe tampoco ayudó |
| Entorno | La seguridad psicológica era baja |
| Normas | Hay un problema en cómo se recibe a quienes llegan con experiencia |
| Conexión con datos | Hay muchas salidas tempranas entre ellos |
| Conexión con la dirección | La percepción de la dirección y la realidad del terreno no coinciden |
| Aprendizaje organizacional | La propia costumbre de cerrar todo atribuyéndolo a la persona es lo que hace que se repita |
Yo suelo llevarlo hasta el final.
Y además sigo pensando fuera del horario laboral.
Caminando, en la ducha, antes de dormir, lo conecto con otros casos y actualizo el modelo.
En esta diferencia de capacidad pesan no solo los rasgos cognitivos, sino también, simplemente, las horas invertidas.
Tampoco hace falta explicarlo con un tipo de personalidad como INTP.
- Interés por la estructura y las causas
- El hábito de no conformarme con una sola explicación
- Sensibilidad ante las contradicciones y ante quien se lava las manos
- Experiencia que atraviesa compras, recursos humanos, capacitación y mejora de procesos
- Muchas horas de darle vueltas y actualizar el modelo
Todo eso se ha ido acumulando.
Por eso, más que decir "yo soy un genio y los demás tienen baja resolución", es más razonable decir:
En ciertos ámbitos de problemas, tengo más ángulos de entrada, más profundidad de integración y muchísimas más horas de reflexión acumuladas.
5. Que la hoja de evaluación tenga baja resolución no es malo en sí
Las hojas de evaluación tienen un propósito legítimo.
No se puede anotar tal cual toda la capacidad y todo el pensamiento de una persona.
Para manejarlo como sistema hay que comprimir hasta cierto punto.
- Se lee en poco tiempo
- Se comparte entre evaluadores
- Se basa en conductas observables
- Permite fijar objetivos
- Se puede revisar después
- Queda como registro de recursos humanos
Por eso es razonable convertir una explicación larga como
integrar lo individual, el entorno, las normas y la percepción de la dirección para encontrar por qué se detuvo el aprendizaje organizacional
en acciones como
recoger información de las personas implicadas
estructurar los problemas
proponer mejoras
llevarlas a la práctica en manuales y videos
Los estudios sobre evaluación también explican que sus resultados no son una lectura directa de la "capacidad real", sino que dependen de los procesos mentales del evaluador, de lo que pudo observar, de su propósito y del contexto.
Así que el hecho de que la hoja no refleje a la persona entera es, más que un defecto del sistema, un límite del sistema.
El problema no es comprimir.
¿Hubo suficiente observación y conversación antes de comprimir? ¿La descripción comprimida se trata como una hipótesis que se puede corregir? ¿Se evita que el resultado se fije como el techo de la capacidad de la persona?
Eso es lo que importa.
6. Dónde acaba la "traducción" y empieza el "ritual"
Una evaluación que funciona tiene un ciclo como este:
Observar de forma concreta en el terreno
↓
Escuchar la información que tiene la persona y por qué decidió lo que decidió
↓
Contrastar la hipótesis del evaluador con la explicación de la persona
↓
Traducirlo en tareas de conducta concretas
↓
Dar la autoridad, el trabajo y el apoyo necesarios
↓
Observar los resultados
↓
Actualizar la imagen de la persona y las tareas planteadas
En ese caso, la hoja es un dispositivo de traducción que impulsa el desarrollo.
Cuando se vuelve ritual, queda así:
Se construye una imagen de la persona sin mirar bien el terreno
↓
Se convierte en palabras abstractas como "iniciativa", "influencia en el entorno" o "conciencia del rol"
↓
Se hace reescribir el texto a la persona una y otra vez
↓
Se deja constancia de que se dio orientación
↓
El rol, la autonomía, el trabajo y el apoyo no cambian
↓
La imagen inicial tampoco se actualiza
En este estado, la evaluación deja de ser desarrollo y se parece más a una actividad para completar la apariencia de haber aplicado el sistema.
Lo que ha hecho saltar mi "detector de farsas" esta vez no es que exista la hoja.
Es que coinciden estas condiciones:
- El evaluador no me ha observado lo suficiente en el terreno
- Los comentarios no son sobre conductas concretas, sino juicios abstractos sobre mi persona
- Aunque explique las razones de mis decisiones, el modelo de evaluación no se actualiza
- Corregir la hoja se ha vuelto el centro de todo
- Incluso después del traslado, sigue habiendo una historia en la que la misma persona se ocupa de mí
- Ese trabajo no se conecta con nueva autoridad ni con oportunidades de experiencia
Por eso, la forma más equilibrada de decirlo es:
El sistema de evaluación en sí tiene la lógica de convertir capacidades complejas en conductas observables. Pero en esta aplicación, la imagen abstracta se adelantó a una observación y un diálogo insuficientes del evaluador, y la corrección de la hoja pasó a ser el objetivo en sí. Por eso, en mi caso, se parece más a un ritual que a una forma de desarrollo.
Es más preciso que afirmar que "todo es una farsa".
7. Si no mostré la información, ¿es normal que no me evalúen bien?
Aquí hay una asimetría de información.
Lo que yo sé y lo que ve el evaluador son cosas distintas.
Además, yo tampoco revelo toda la información que tengo.
Pero hay razones para no hacerlo.
Revelar información tiene un costo
- Lo explico y no me entienden
- Me lo rechazan de entrada
- El tema pasa a ser mi actitud o mi carácter
- Solo me suman más trabajo y responsabilidad
- Me piden explicaciones larguísimas
- Asistir a la reunión me deja en pérdida de tiempo y energía
- Me tratan como "el que plantea problemas"
- Lo que dije se traduce a otra cosa
En un entorno así, no soltar información no es simple pasividad.
También es una forma de proteger mis recursos, basada en cómo reaccionaron antes.
Hay estudios sobre por qué los empleados expresan opiniones y preocupaciones, o se callan, y no depende solo de la personalidad: influyen lo que esperan que pase después de hablar, la apertura del jefe, el apoyo de la organización, la seguridad psicológica y más.
Por eso no necesariamente es cierto que
no compartir suficiente información
＝ no tener iniciativa
＝ no mirar a los demás
Al contrario, puede darse este círculo:
Se crea un entorno en el que es difícil hablar
↓
La información deja de salir
↓
Al evaluador le llegan menos conductas visibles
↓
Evalúa que "no hay iniciativa ni influencia en el entorno"
Es una estructura en la que la organización reduce lo que se puede observar y luego califica esa falta de observación como falta de capacidad de la persona.
8. Lo que no se ve se trata como si no existiera
Que el evaluador no lo vea no es lo mismo que la persona no lo piense.
- No habla en las reuniones
- No lo comparte ampliamente con los demás
- No levanta la mano ni da un paso al frente
- No consulta al jefe con frecuencia
Si solo se miran esas conductas, puede parecer que tiene poca iniciativa.
Pero por su parte, la persona quizá esté pensando cosas como:
- El objetivo de la reunión no está claro, así que asistir es pérdida
- Aunque hable, no se refleja en las decisiones
- En esta relación, no gana nada revelando lo que sabe
- Ya está resolviendo el problema por otra vía
- Si se involucra sin autoridad, solo aumenta su responsabilidad
- Está sopesando prioridades frente a otros trabajos importantes
- Por haber sido rechazada en el pasado, evita hacer consultas
Si se trata como inexistente lo que "no se vio", sin confirmarlo, la evaluación se desvía muchísimo.
Cuanto menos ha visto un evaluador del terreno, más depende de las conductas fáciles de observar.
- Cuántas veces habla
- Si asiste a las reuniones
- Si saluda y se acerca a los demás
- Qué tan bien se ven sus documentos
- Cómo reacciona ante las instrucciones
- Su entusiasmo frente al jefe
Son datos fáciles de captar, pero solo sustituyen a la capacidad completa.
Los estudios sobre evaluación también señalan que la reputación laboral y las valoraciones de otros pueden incluir no solo la capacidad y los resultados reales, sino también conductas mostradas de forma selectiva al evaluador y sesgos cognitivos compartidos.
Lo visible y lo valioso no son lo mismo.
9. Por qué siento que me están vendiendo barato
Si la evaluación fuera solo tosca, podría responder por cumplir y dar el tema por cerrado.
Lo que provoca un rechazo tan fuerte es que esa evaluación se extiende hacia el futuro.
Evaluación de baja resolución
↓
Solo me confían roles pequeños
↓
No acumulo experiencia de decisión de nivel superior
↓
No aumentan los logros oficiales que puedo poner en el currículum
↓
El mercado me sigue tratando como alguien sin experiencia
↓
No crecen mi sueldo ni mis opciones
Visto así, una evaluación no es una simple impresión.
Es un mecanismo que reparte oportunidades de experiencia.
Los videos y los manuales son una prueba de mi capacidad.
Pero si solo con eso se fija la imagen de la persona, desaparecen de la evaluación
- la capacidad de diagnosticar cómo está estructurado el trabajo
- la capacidad de conectar información de varios departamentos
- la capacidad de separar factores individuales y del entorno
- la capacidad de detectar la desconexión entre la dirección y el terreno
- la capacidad de encontrar la estructura que frena el aprendizaje organizacional
Se pone precio a la capacidad de diagnóstico y diseño, que está aguas arriba, solo a partir del producto final que se ve al final de la cadena.
Por eso aparece la sensación de que me venden barato.
Más exactamente, es esta incomodidad:
Creo que tengo una función muy valiosa, pero un evaluador que no puede observarla me asigna a usos baratos y fáciles de ver.
10. Capacidad subutilizada y el rechazo que provoca
Aquí hay que tener cuidado con una cuestión: si puedo demostrar mi capacidad de forma objetiva.
Aunque yo me considere de alto nivel, para el mercado o la organización puede que falte experiencia formal y resultados.
De hecho, si me postulo a puestos de transformación digital (DX), grandes empresas de TI o product owner (responsable de producto) y me rechazan, es posible que el mercado actual vea que me falta evidencia práctica en cosas como
- responsabilidad sobre un producto
- definición de lo que necesita el cliente
- fijación de prioridades
- gestión de KPI (los indicadores con los que se mide el rendimiento)
- trabajo con equipos de desarrollo
- implantación de sistemas
- responsabilidad sobre presupuesto y resultados
Eso lo entiendo.
El mercado no puede comprar directamente lo que tengo en la cabeza.
Evalúa el riesgo según qué se me encargó en el pasado y qué resultados logré.
Por eso es razonable que me valoren por experiencia ya demostrada: compras, VBA (macros de Excel), estandarización y diseño de capacitación.
Aun así me molesta, porque veo hacia dónde voy, pero la forma de mi experiencia laboral no ha llegado ahí.
Los estudios han recogido que la percepción de tener capacidades subutilizadas, es decir, que mis habilidades sobran para el trabajo que hago, se relaciona con la actitud hacia el trabajo, la intención de renunciar, el bienestar y los resultados profesionales.
Pero eso no prueba que "yo sea realmente extraordinariamente brillante".
Lo importante es que siento un gran desajuste entre la capacidad que tengo y el rol que me dan ahora.
Y cuando ese desajuste queda fijado por la evaluación de baja resolución de un jefe, el rechazo se hace todavía más fuerte.
11. Por qué me dan ganas de ganar dinero por mi cuenta
Si sigo pensando en esto, termino queriendo ganar dinero por mi cuenta.
La razón es simple.
No quiero que un solo evaluador tenga en sus manos el precio de mi valor.
En una empresa, los caminos de evaluación son limitados.
- El jefe observa
- Lo convierte en una hoja de evaluación
- Se ajusta en una reunión
- Se refleja en el nivel y el sueldo
- Se reparte el siguiente trabajo
Si la persona que está en ese camino no puede observar mis puntos fuertes, mi valor no se convierte en dinero.
Si gano por mi cuenta, al menos puedo repartir los caminos de evaluación.
- Los clientes que compran el producto
- Los usuarios de la app
- Quienes leen los artículos
- La tasa de uso continuado
- Las ventas
- Las consultas
- Las recomendaciones
- El tráfico desde buscadores
- Varios mercados
Aunque un jefe no me entienda, puede que otra persona compre.
Puedo volver a elegir a mis evaluadores.
Además, yo mismo puedo decidir
- qué tratar como problema
- qué capacidades combinar
- qué convertir en producto
- qué precio ponerle
- cuánto tiempo invertir
- qué corregir si fracaso
Esto no es solo cuestión de ingresos.
Es la libertad de decidir yo mismo para qué se usa mi capacidad, cuánto vale y qué experiencia gano.
12. El mercado individual tampoco tiene alta resolución
Ahora bien, ganar por mi cuenta no significa que todos me vayan a entender.
Al contrario, el mercado tiene una resolución bastante baja.
Los clientes no compran mi complejidad integrativa ni mi capacidad de diagnóstico organizacional.
Lo que miran es
- qué les va a resultar más fácil
- cuántas horas les ahorra
- cuánto dinero ganan
- qué problema evita
- si se puede usar enseguida
- si se entiende mejor que otros productos
Por eso, también en el mercado individual hay que traducir la capacidad avanzada a nombres de producto sencillos.
Por ejemplo, aunque el núcleo sea un análisis de procesos muy sofisticado, en la superficie queda así:
- Generar manuales estándar en Excel automáticamente
- Una plantilla que evita que se pierdan cosas en un traspaso
- Informes de preparación para entrevistas según la empresa
- Una herramienta que arma la estructura de videos de capacitación
- Diagnóstico de cuellos de botella en los procesos internos
- Una app para evaluar documentos de contratación
En el mercado también hay compresión.
La diferencia con la empresa es que esa versión comprimida no se fija como el techo de mi capacidad.
En la empresa tiende a pasar esto:
Hizo un video
＝ es la persona encargada de hacer videos y estandarizar
En un negocio propio puedo convertirlo en:
Vendo apoyo para producir videos como producto
＝ esta vez usé esa puerta de entrada
Aunque el producto sea simple, detrás puedo poner con libertad varias capacidades.
La compresión deja de ser una evaluación y se vuelve una interfaz de venta.
13. Ganar por mi cuenta no es "buscar a alguien que me entienda"
Tampoco conviene idealizar demasiado el camino de ganar por mi cuenta.
Los clientes deciden aún más rápido que un jefe.
Miran la página del producto unos segundos y se van. Las explicaciones sofisticadas no se leen. Algo útil puede no venderse. El problema que a mí me gusta y el problema por el que el cliente paga no siempre coinciden.
Por eso, ganar por mi cuenta no es
buscar a alguien que entienda mi profundidad.
Es más bien
convertir mi capacidad profunda de procesamiento en algo de lo que otros puedan recibir valor con facilidad, y elegir yo mismo cómo hacer esa conversión y qué mercado la evalúa.
Tanto en la empresa como en el mercado hace falta traducir.
Lo que odio no es la traducción.
Es que se tome la versión traducida como el original y que eso limite el valor y el futuro del original.
Si gano por mi cuenta, puedo conservar el original y probar varias versiones traducidas.
Eso es lo grande.
14. Una forma realista de enfrentar la evaluación
No necesito corregir todo el sistema por esta evaluación.
Si el traslado ya está decidido y mi búsqueda de empleo avanza, tengo que pensar cuánto tiempo invertir y qué voy a recuperar.
Separar el texto traducido para la empresa de mi propia definición de capacidad
En la hoja escribo con palabras que la empresa pueda leer.
- Hechos
- Cifras
- Acciones realizadas
- Procedimientos reproducibles
- Próximas acciones concretas
Pero no lo tomo como mi imagen completa.
Concretar los comentarios abstractos
En lugar de "hay que mirar más a los demás", lo llevo de vuelta a
- en qué situaciones
- con quién
- qué hacer
- para cuándo
- en qué medida
- qué se consideraría una mejora
No librar la batalla de hacer que corrijan mi imagen
Explicar todo mi pensamiento complejo a un evaluador que no ha visto el terreno sale muy caro.
Si el objetivo pasa a ser hacerme entender, la pérdida es aún mayor.
Presento lo necesario y guardo por separado, por mi cuenta, los resultados oficiales.
Conservar mi propio original
Aparte de la hoja para la empresa, dejo registrado
- la estructura de los problemas que descubrí
- la información que usé en el análisis
- las opciones que evalué
- los medios que implementé
- los resultados en cifras
- las capacidades reproducibles
- los elementos que puedo trasladar a mi próximo tipo de trabajo
Esto se convierte en material para cambiar de empleo, para desarrollos personales, artículos y diseño de productos.
15. La conclusión más equilibrada
Si tuviera que expresar esta incomodidad de la forma más imparcial, diría:
Tengo una capacidad y un hábito fuertes para pensar los problemas de una organización separando lo individual, las relaciones, el entorno, las normas, los datos y la percepción de la dirección, y luego conectándolos. No es que los demás tengan baja capacidad en general: tienen otras capacidades prácticas. Pero esta evaluación no observó lo suficiente mi función más fuerte y la comprimió en rubros que el evaluador entiende con facilidad, como videos, estandarización e influencia en los demás. La compresión es necesaria para un sistema, pero como faltan observación y diálogo, y la corrección no se conecta con el rol, la autonomía ni las oportunidades de experiencia, a mí me parece más un ritual que un desarrollo.
Y el núcleo de la incomodidad es este:
Odio que un evaluador de baja resolución convierta mi capacidad en indicadores de baja resolución y que, con ese resultado, reparta el trabajo, el rol, los ascensos, el sueldo e incluso mis próximas oportunidades de experiencia.
Si añadimos el problema de la información:
No quiero que el límite de la cantidad de información que pude mostrarle al evaluador se trate como el límite de mi capacidad, mi motivación y mis posibilidades.
Esto no es "quiero que me elogien más".
Es la exigencia de que una imagen construida con observación limitada no estreche mi libertad futura.
Por eso la evaluación me parece un ritual.
Por eso prefiero dedicar mi tiempo a buscar trabajo antes que invertir más en que la empresa me entienda.
Y por eso, al final, quiero ganar por mi cuenta: para decidir yo mismo para qué se usa mi capacidad, cuánto vale y qué experiencia gano.
Ganar por mi cuenta no es la libertad de que nadie me evalúe.
El mercado evalúa con dureza.
Pero un solo jefe no monopoliza el camino de evaluación.
Puedo lanzar varios productos. Puedo probarlos con varios clientes. Puedo cambiar el precio. Puedo aprender de mis fracasos. Puedo elegir mi próxima experiencia.
Lo que busco no es librarme de la evaluación.
Es la libertad de elegir el mercado que me evalúa.
Ideas clave
- No es que todos los demás tengan baja resolución: esta evaluación no capta mi capacidad de análisis estructural en varios niveles.
- Que una hoja de evaluación comprima la capacidad tiene su lógica.
- El problema es que, sin suficiente observación ni diálogo, la imagen comprimida se trate como el techo de la capacidad.
- Detrás de no revelar información hay factores del entorno: las relaciones, la seguridad psicológica, el saldo de las reuniones y la responsabilidad extra.
- Si lo que no se ve se trata como una capacidad inexistente, el límite de observación del evaluador se convierte en el techo profesional de la persona.
- Los videos y los manuales no son mi capacidad esencial, sino uno de los medios para poner en práctica el diseño de la organización y del trabajo.
- Si la evaluación no se conecta con rol, autonomía, apoyo y oportunidades de experiencia, se vuelve ritual más fácilmente que desarrollo.
- Quiero ganar por mi cuenta porque no quiero que un solo evaluador monopolice el precio de mi valor.
- En el mercado individual también hay que traducir, pero no hace falta tomar la versión traducida como el techo de mi capacidad.
- Lo que busco no es no ser evaluado, sino poder elegir el mercado que me evalúa.
Referencias
Pulakos, E. D., Mueller-Hanson, R. A., & Arad, S. (2019).
The Evolution of Performance Management: Searching for Value.
Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.
https://www.annualreviews.org/doi/10.1146/annurev-orgpsych-012218-015009Morrison, E. W. (2023).
Employee Voice and Silence: Taking Stock a Decade Later.
Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.
https://www.annualreviews.org/content/journals/10.1146/annurev-orgpsych-120920-054654Molina, I. et al. (2023).
Current research trends on cognition, integrative complexity, and decision-making.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10546895/Brodbeck, F. C. et al. (2021).
Group-level integrative complexity: Enhancing differentiation and integration in group decision-making.
https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1368430219892698Erdogan, B., & Bauer, T. N. (2021).
Overqualification at Work: A Review and Synthesis of the Literature.
https://www.annualreviews.org/doi/10.1146/annurev-orgpsych-012420-055831CIPD (2022).
Performance feedback: An evidence review.
https://www.cipd.org/globalassets/media/knowledge/knowledge-hub/evidence-reviews/performance-feedback-evidence-review_tcm18-111378.pdfSchleicher, D. J. et al. (2019).
Evaluating the Effectiveness of Performance Management.
https://www.apa.org/pubs/journals/features/apl-apl0000368.pdfConnelly, B. S. et al. (2024).
Origins and Outcomes of Shared Person Perceptions.
https://www.annualreviews.org/content/journals/10.1146/annurev-orgpsych-110721-022320
