考核成了走过场，我为什么越来越想靠自己赚钱
深夜散步的时候，我满脑子想的还是公司和组织。
人为什么会辞职？ 怎么区分是本人的问题，还是上司和环境的问题？ 中途入职的人适应不了，接收他的一方到底缺了什么？ 管理层眼中的公司，和一线实际运转的公司，为什么总是对不上？ 每次出问题都归结为个人态度，公司什么时候才能真正学到东西？
这些问题，我会从多个角度拆开，再在脑子里把它们接起来。
可是公司内部的考核表让我填的，是制作视频、推行标准化、对周围的影响、角色认知、给人的观感这类项目。
当然，做视频、做标准手册本身是事实，也是公司容易说明的成绩。
但在我心里，做视频并不是核心。
核心是我一直在想：
- 为什么培训总是依赖某个人
- 哪些东西该统一，哪些该留给现场判断
- 知识要拆到多细，别人才能复现
- 怎样把管理层的意图，转化成一线能真正运转的做法
然后才选了视频和标准手册，当作落地的必要手段。
可一经过考核表，就被压缩成了"会做视频的人""推进标准化的人""该多留意周围的人"。
压缩本身并不让我反感。
我最讨厌的是：被压缩出来的人物形象被当成"正式的我"，然后依据这个形象，分配工作、角色、晋升、薪资，甚至下一次积累经验的机会。
1. 只是"不被理解"，我还扛得住
别人没法完全理解我，这是理所当然的。
每个人看的地方都不一样。
评价的人站在评价者的位置看。 一线的同事从现场看。 本人则有只有自己才知道的来龙去脉和判断依据。
所以"希望你们理解我的全部"，并不现实。
这次的不痛快，也不单单是没被夸、聪明没被认可。
问题在于：理解不足的一方，手里握着权力。
就算评价者看到的范围很窄，他也有权决定：
- 把什么工作交给我
- 给我多大的自主权
- 判断我应该培养哪方面的能力
- 要不要列为晋升候选
- 工资涨到什么程度
- 要不要让我接触更高层级的工作
也就是说，流程是这样的：
没有看够
↓
凭有限的信息勾勒出一个人物形象
↓
这个形象成了正式评价
↓
依据评价来分配未来的选项
这不只是误会。
对方的认知极限，被换算成了我行动空间的极限。
2. 周围的人，真的分辨率低吗？
这一点不能光凭情绪下结论。
认定"只有我看到了本质，周围的人什么都没想"，同样可能是另一个方向上的低分辨率。
周围的人也有别的能力：
- 读得出人际关系的温度
- 协调那些没明说的利害关系
- 不让现场停摆地把事情处理掉
- 凭经验避开风险
- 判断对方能接收多少信息
- 挑出在组织里行得通的说法
这些和结构分析是不同的能力。
所以，比较公平的说法不是：
我全面优秀，周围全面低能
更准确地说应该是：
我在把个人、关系、环境、制度、数据、管理层认知分开来想，再把它们连成一个因果模型这件事上，能力相当强。而这次的评价者和考核的运作方式，几乎没有观察到这一点。
人在思考复杂问题时，有区分多种视角的"分化"，也有把这些视角关联起来的"整合"。
在研究里，这种一边区分不同视角、一边把它们连接起来的思维结构，被称为整合复杂性（integrative complexity）。
重要的不只是列出很多论点。
而是在保留相互矛盾的因素的前提下，搭出"在什么条件下会发生什么"。
我看离职案例时，做的正是这件事。
3. 一个人的离职案例，要看到多深？
比如，一个中途入职的人不记笔记，提出想调岗，渐渐倾向于辞职。
只看表面的话，故事到这里就结束了：
- 本人没记笔记
- 没能学会工作
- 提出调岗
- 是太娇气
- 是他自己的问题
本人确实有可能存在行为上的问题。
如果不记笔记妨碍了学会工作，那部分责任就留在他身上。
但我不会就此判成 100 比 0。
我会把下面这些因素也分开来想。
个人因素
- 没记笔记
- 没有主动确认
- 没有采取必要的学习行动
- 本人的期待和工作内容不匹配
关系因素
- 是不是一问问题就挨骂的关系？
- 上司欢迎别人来确认吗？
- 他过去有没有说话被否定的经历？
- 有没有形成可以向周围求助的关系？
环境因素
- 角色和期待是否明确？
- 能不能拿到需要的信息？
- 有没有面向中途入职者的入职引导（onboarding，帮新人适应的流程）？
- 有没有留出时间让人提问、试错？
- 有没有人手不足、业务过载的情况？
与数据的连接
- 其他中途入职的人是不是也早早离职了？
- 是不是集中在特定部门或特定上司手下？
- 入职不满一年的离职率是多少？
- 想调岗、请病假这类前兆，是不是在反复出现？
与管理层认知的脱节
- 管理层是不是只盯着本人的态度？
- 他们了解现场接收新人的实际情况吗？
- 有没有想过：有其他公司经验的人，可能更早察觉到异常？
- 是不是在套用"现在的年轻人太软弱"这种现成的说法？
组织学习
- 每次有人离职，是不是都以"本人原因"收场？
- 同一个部门是不是反复出现同样的情况？
- 原因分析有没有反映到之后的招聘、配置、培训上？
- 是不是形成了对管理层不利的信息上不去的机制？
连到这一步，我就不是在替某一个员工辩护了。
我是在保留本人责任的同时，寻找公司可以改进的变量。
这既不是单纯的同情，也不是批评。
这是为了防止再发生的组织诊断。
4. 能做到的人少，难的不是"知道论点"，而是"把它们连起来"
单个术语，很多人都知道：
- 心理安全感
- 离职率
- 入职引导
- 员工敬业度（engagement）
- 管理
- 组织学习
但是，把它们逐个单独讲一遍，和针对真实现象把多个层面连起来，是两回事。
大多数分析都会半路停下。
| 分析阶段 | 典型结论 |
|---|---|
| 表面行为 | 不记笔记的本人不对 |
| 照顾情绪 | 上司说话的方式也有问题 |
| 环境因素 | 心理安全感太低 |
| 制度因素 | 中途入职者的接收制度有问题 |
| 连接数据 | 中途入职者早期离职很多 |
| 连接管理层 | 管理层的认知和现场实际对不上 |
| 组织学习 | 把原因都归到个人头上的判断方式本身，造成了问题再发 |
我习惯一路想到最后一层。
而且下班之后也一直在想。
散步时、泡澡时、睡前，我都会和别的案例连起来，更新这个模型。
这种能力差距，除了认知特点之外，单纯投入的时间也占很大比重。
也不必用 INTP 这种性格类型来解释。
- 对结构和因果的兴趣
- 不满足于单一解释的习惯
- 对矛盾和推卸责任很敏感
- 横跨采购、人事、培训、业务改善的经历
- 长时间反复琢磨、不断更新模型
这些东西累积在一起。
所以与其说"我是天才，别人水平低"，不如说：
在特定的问题领域里，我的切入角度更多、整合得更深、思考的总时间也更长
这样更站得住脚。
5. 考核表分辨率低，本身并没有错
考核表有它本来的用途。
人的能力和思考，不可能原封不动全写进去。
要作为制度来运转，就必须压缩到一定程度。
- 能在短时间内读完
- 评价者之间可以共享
- 能当作行为来观察
- 可以设定目标
- 事后可以回顾
- 能作为人事记录留存
所以，把
整合个人、环境、制度、管理层认知，找出组织学习停滞的原因
这样一长串说明，转换成
向相关人员收集信息
把问题结构化
提出改善方案
落实成标准手册和视频
这样的行动，本身是合理的。
关于评价的研究也指出：评价结果并不是直接读取"真实能力"，而是会受到评价者的认知过程、观察范围、目的和情境的影响。
因此，考核表映照不出一个完整的人，与其说是制度的缺陷，不如说是制度的局限。
问题不在于压缩。
压缩之前，有没有足够的观察和对话？压缩后的描述，能不能作为假设被修正？压缩的结果，会不会被固定成本人能力的上限？
关键就在这里。
6. "翻译"和"仪式"的分界线
有效的考核，是有一个循环的：
在现场具体观察
↓
听本人掌握的信息和判断理由
↓
把评价者的假设和本人的说明对照
↓
落实成具体的行为课题
↓
给予所需的权限、工作和支持
↓
观察执行的结果
↓
更新对这个人的看法和课题设定
这种情况下，考核表是推动培养的"翻译工具"。
而一旦变成仪式，就成了这样：
没怎么看现场就先有了人物形象
↓
转换成"主动性""对周围的影响""角色认知"之类的抽象词
↓
让本人把文字改了又改
↓
留下"已经做过辅导"的记录
↓
角色、自主权、工作、支持都没有变
↓
最初的人物形象也没有更新
在这种状态下，考核就不再是培养，而更接近一项把"制度已经执行"的样子做完整的活动。
这次我的"走过场探测器"之所以响了，并不是因为考核表这个东西存在。
而是因为下面这些条件叠在了一起：
- 评价者没有在现场充分看过我
- 提出的意见不是具体行为，而是抽象的人物评论
- 我解释了自己的判断理由，评价模型也不会更新
- 修改考核表本身成了重点
- 连调岗之后，也还是同一个人来"管"我
- 这些工作并不连接新的权限或经验机会
所以最不偏不倚的说法是：
考核制度本身，有把复杂的能力转换成可观察行为的合理性。但这次的运作中，评价者的观察和对话不足，抽象的人物形象走在了前面，修改考核表又变成了目的本身，所以对我来说，它更像仪式，而不是培养。
这比一口咬定"全是走过场"要准确。
7. 没把信息拿出来，就活该不被评价吗？
这里存在信息不对称。
我掌握的信息，和评价者看到的信息，是不一样的。
而且，我也没有把手里的信息全部公开。
但不公开，是有原因的。
公开信息是有成本的
- 说了也不被理解
- 被单方面否定
- 话题从正事变成对态度、人品的议论
- 只会被额外加上工作和责任
- 被要求做很长的说明
- 参加会议，时间和体力都是亏的
- 被当成"提出问题的人"
- 说的话被翻译成了别的意思
在这样的环境里，不拿出信息并不是单纯的消极。
也是根据过去的反应，做出的资源防御。
关于员工是发表意见和担忧，还是选择沉默，已有研究表明，这不仅取决于本人性格，也和说出口之后的结果预期、上司的开放程度、组织的支持、心理安全感等有关。
所以，
信息给得不够
＝ 没有主动性
＝ 不关注周围
并不一定成立。
倒是更可能出现这样的循环：
营造出不容易公开信息的环境
↓
信息不再出来
↓
评价者看到的行为变少
↓
评价为"缺乏主动性和对周围的影响"
这是组织降低了可观测性，再把观测不足当成本人的能力不足来打分的结构。
8. 看不见的东西，被当成"不存在"
评价者没看见，和本人没在想，不是一回事。
- 会上不发言
- 不向周围广泛分享
- 不举手站出来
- 不频繁找上司商量
只看这些行为，可能会觉得主动性低。
但本人这边，也许正在想这些：
- 会议目的不明确，去了就是亏
- 说了也不会反映到决策里
- 在这种关系里，公开自己掌握的信息没有好处
- 已经用别的办法在处理这个问题了
- 没有权限就插手，只会多背责任
- 正在和其他重要工作比较优先级
- 因为过去被否定的经历，抑制了确认的举动
不去确认这些，就把"没看见"当成"不存在"，评价会偏得很远。
越是没有充分了解现场的评价者，越依赖容易观察的行为：
- 发言次数
- 参加会议
- 主动搭话
- 材料好不好看
- 对指示的反应
- 在上司面前的积极程度
这些很好懂，但只是能力整体的替代指标。
评价研究也指出，职场上的口碑和他人评价，不只反映实际能力和成果，还可能包含向评价者有选择地展示的行为，以及大家共有的认知偏见。
显眼和有价值，不是一回事。
9. 为什么会觉得"自己被贱卖了"
如果只是评价比较粗糙，走个形式应付过去也就算了。
之所以还会有强烈的抵触，是因为这个评价会波及将来。
低分辨率的评价
↓
只被交付小角色
↓
积累不到更高层级的判断经验
↓
能写进简历的正式业绩不增加
↓
在市场上始终被当作没有经验的人
↓
薪资和选择都不增加
这么想的话，评价就不只是一个印象。
它是分配经验机会的装置。
视频和标准手册，确实是体现我能力的证据之一。
可是如果只凭这个就把人物形象固定下来，那么：
- 诊断业务结构的能力
- 连接多个部门信息的能力
- 区分个人因素和环境因素的能力
- 发现管理层与现场脱节的能力
- 找出组织学习停滞的结构的能力
这些就都从评价里消失了。
只凭末端的成品，就给上游的诊断和设计能力也定了价。
所以才会有"被贱卖"的感觉。
说得更准确一点，是这样的别扭：
我自认拥有很值钱的功能，可观察不到这个功能的评价者，却把我分派到容易看见、又廉价的用途上。
10. 能力没被充分用上，以及随之而来的反感
这里要注意的是：我的能力，究竟有没有被客观证明。
就算我自己觉得水平很高，从市场或组织的角度看，也可能缺少正式的经验和成果。
比如我去应征 DX（数字化转型）、大型 IT 公司、产品负责人（Product Owner）之类的职位却被刷下来，那么在当前的市场看来，可能是缺少这些实务证据：
- 对产品负责
- 定义客户需求
- 决定优先级
- KPI（衡量成果的指标）管理
- 与开发团队协作
- 系统导入
- 预算与成果的责任
这一点我能理解。
市场没法直接买走我脑子里的东西。
它是根据过去被交付了什么、做出了什么成果，来判断风险的。
所以，按采购、VBA（Excel 宏）、标准化、培训设计这些已被证明的经验来定价，是有道理的。
即便如此我还是不舒服，因为方向我看得到，而职务经历的"形式"还没跟上。
研究已经梳理过：觉得自己的能力没有被充分利用、技能对工作来说绰绰有余，这种认知与工作态度、离职意向、幸福感、职业发展结果等有关。
不过，这并不能证明"我确实压倒性地优秀"。
重要的是，我感觉到自己拥有的能力和现在被给予的角色之间，存在很大的落差。
而这种落差，如果还被上司低分辨率的评价固定下来，抵触就会更强烈。
11. 为什么会想靠自己赚钱
一直想这个问题，就会想靠自己赚钱。
原因很简单。
我不想让一个评价者，握着我价值的定价权。
在公司里，评价的路径是有限的：
- 上司来看
- 转成考核表
- 在会议上协调
- 反映到职级和薪资
- 分配下一份工作
如果这条路径上的人观察不到我的长处，我的价值就换不成钱。
靠自己赚钱，至少可以把评价路径分散开：
- 购买商品的客户
- 使用应用的用户
- 读文章的人
- 持续使用率
- 销售额
- 咨询
- 推荐
- 搜索流量
- 多个市场
一个上司不理解，也许另一个人会买单。
评价者可以重新挑选。
而且还能自己决定：
- 把什么当作问题来处理
- 组合哪些能力
- 把什么做成商品
- 定什么价格
- 投入多少时间
- 失败了要改哪里
这不只是收入的问题。
这是自己决定能力的用途、价码和经验机会的自由。
12. 个人市场的分辨率也不高
不过，靠自己赚钱，并不等于什么都会被理解。
市场反而是相当低分辨率的。
客户买的，并不是我的整合复杂性或组织诊断能力本身。
客户关心的是：
- 能让什么变轻松
- 能省多少小时
- 能赚多少钱
- 能防住什么问题
- 能不能马上用
- 比别的商品是不是更容易看懂
所以在个人市场里，也需要把高阶能力翻译成简单的商品名。
比如，本体是高阶的业务分析，表面上却是这样：
- 自动生成 Excel 标准手册
- 防止交接遗漏的模板
- 按公司定制的面试准备报告
- 帮你搭建培训视频结构的工具
- 公司内部业务的瓶颈诊断
- 评估招聘材料的应用
市场里也会发生压缩。
和公司的区别在于，这个压缩版不会被固定成我能力的上限。
在公司里，容易变成：
做了视频
＝ 负责视频制作和标准化的人
而做个人业务时，可以变成：
把视频制作支持当作商品来卖
＝ 这次只是拿它当入口
商品再简单，背后也能自由投入多种能力。
压缩不再是评价，而成了销售用的界面。
13. 靠自己赚钱，不是"找懂我的人"
对靠自己赚钱这条路，也不要过度理想化。
客户做判断，比上司还快。
看一眼商品页面几秒钟就走了。 高深的说明没人读。 再好用也可能卖不出去。 我喜欢的问题，和客户愿意付钱的问题，并不一致。
所以，靠自己赚钱并不是
去找能理解我深度的人
而是
把我深层的处理能力，转换成别人能轻松获取价值的形式，并且由我自己来选择转换的方法和评价它的市场
不管在公司还是市场，翻译都是必要的。
我讨厌的不是翻译。
我讨厌的是翻译版被当成原本，连原本的价值和未来都被它限制住。
靠自己赚钱的话，我可以握着原本，同时试多个翻译版。
这一点非常重要。
14. 面对考核的务实做法
这次的考核，没必要去纠正整套制度。
既然调岗已经定了，求职也在推进，就该考虑投入的时间和能收回多少。
把写给公司的"翻译文"和我自己对能力的定义分开
考核表里写公司读得懂的话：
- 事实
- 数字
- 实际采取的行动
- 可复现的步骤
- 下一次的具体行动
但不要把它当成自己的整体形象。
把抽象的意见变具体
不是"要多留意周围"，而是回到：
- 在哪种场合
- 对谁
- 做什么
- 什么时候之前
- 做到什么程度
- 以什么作为改善的标准
不打"让对方修正人物形象"的仗
要向没看过现场的评价者讲清楚我复杂的思考，成本很高。
如果让对方理解本身变成目的，只会亏得更多。
该交的材料交上去，正式成果我自己另外保存。
留下属于自己的原本
除了给公司的考核表，另外记录这些：
- 发现的问题结构
- 分析用到的信息
- 权衡过的选项
- 落地实施的手段
- 用数字表示的成果
- 可复现的能力
- 能转用到下一个职位的要素
这些会成为跳槽、个人开发、写文章、商品设计的素材。
15. 最不偏不倚的结论
要把这次的不适感说得最不偏不倚，大概是这样：
我有很强的能力和习惯，能把个人、关系、环境、制度、数据、管理层认知分开，再连接起来思考组织问题。周围的人未必整体能力低，他们有别的实务能力。而这次的考核没有充分观察我最强的这项功能，而是把我压缩成视频、标准化、对周围的影响这类评价者容易理解的项目。压缩本身在制度上是必要的，但由于观察和对话不足，修改工作又没有连到角色、自主权、经验机会，所以对我来说，它看起来更像仪式，而不是培养。
而不适感的核心是这个：
我讨厌的是：低分辨率的评价者，把我的能力换成低分辨率的指标，再用这个换算结果，去分配工作、角色、晋升、薪资，甚至下一次的经验机会。
再加上信息的问题，就是：
我不想让"展示给评价者的信息量有限"，被当成我的能力、干劲和可能性的极限。
这不是"希望多夸夸我"。
这是"不想被有限观察勾勒出的人物形象，限制未来的自由度"。
所以考核才像一场仪式。
所以比起为了让公司理解而追加投入，我更想把时间花在求职上。
最终，为了自己决定能力的用途、价码和经验机会，我想靠自己赚钱。
靠自己赚钱，并不是"谁都不评价我"的自由。
市场的评价很严苛。
但评价的路径，不会被一个上司垄断。
可以推出多个商品。 可以拿给多个客户试。 可以调整价格。 可以从失败中自己学习。 可以自己选择下一段经验。
我要的不是摆脱评价的自由。
而是能选择评价市场的自由。
要点
- 不是周围的人整体分辨率低，而是这次的考核没有捕捉到我多层次的结构分析能力。
- 考核表压缩能力，本身有其合理性。
- 问题在于，没有足够的观察和对话，压缩后的人物形象就被当成能力的上限。
- 不公开信息的行为背后，有关系、心理安全感、开会的得失、额外责任等环境因素。
- 把看不见的行为当成"不存在的能力"，评价者的观测极限就会变成本人的职业上限。
- 视频和标准手册不是我的核心能力，只是落地组织和业务设计的手段之一。
- 考核如果不能连接到角色、自主权、支持和经验机会，就容易变成仪式，而不是培养。
- 想靠自己赚钱，是因为不想让一个评价者垄断我价值的定价。
- 个人市场同样需要翻译，但不必把翻译版当成能力的上限。
- 我要的不是不被评价，而是能选择评价市场。
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