« Faites au mieux », « avec un peu de bon sens, ça se comprend », « si vous ne savez pas, demandez ». Ce sont des phrases qui viennent facilement lorsqu’on confie un travail à quelqu’un.
Mais si elles sont suivies de « n’avancez pas sans me consulter », « je n’ai pas le temps pour l’instant » ou « rendez-le vite, mais sans sacrifier la qualité », la personne peut ne plus savoir par où commencer.
Doit-elle réfléchir par elle-même ou demander confirmation ? Faut-il d’abord présenter une proposition ou livrer un travail terminé ? Sans conditions claires, la tâche devient un jeu où il faut deviner la bonne réponse que l’autre a en tête.
Dans ces situations, avant de juger les capacités de quelqu’un en se demandant « pourquoi n’y arrive-t-il pas ? », mieux vaut vérifier qu’il dispose des informations nécessaires pour avancer.
L’objectif, le contenu attendu à la première présentation, les échéances, les critères de décision et la personne à consulter. Préciser ces éléments ne résout pas à lui seul un manque de temps, d’effectifs, de connaissances ou de pouvoir de décision. La personne qui donne les consignes peut néanmoins revoir certains points pour alléger la difficulté de ne pas savoir quoi faire.
1. Plutôt que de dicter chaque détail, donnez les éléments nécessaires pour décider
Des consignes claires ne consistent pas forcément à définir toutes les étapes dans le détail. Pour déléguer, il faut préciser ce qui est confié à l’autre personne et les points sur lesquels elle doit demander confirmation.
Voici quelques conditions à clarifier en premier :
- La raison de ce travail et le résultat qui permettra de le considérer comme terminé.
- Ce qui doit être prêt pour la première revue.
- Les dates auxquelles sont attendues la première proposition et la version finale.
- La personne qui prend la décision définitive.
- Les priorités et les décisions que la personne peut prendre elle-même.
- Ce qui n’est pas nécessaire cette fois-ci et ce qui est interdit.
- Les points susceptibles de susciter des hésitations et les critères de décision.
- Le moment où montrer le travail en cours et la personne à qui le présenter.
Par exemple : « Avant de tout finaliser de votre côté, montrez-moi une première proposition de calendrier. » Cette seule indication rend déjà plus concret ce qui est attendu en premier.
L’essentiel est de réellement accueillir une proposition comme telle après avoir dit « pour commencer, une proposition suffit ». Si chaque point encore inachevé donne lieu à un reproche, il sera plus difficile de montrer le travail la fois suivante. Une revue intermédiaire comprend aussi un retour sur ce qui va dans le bon sens, ce qui doit être corrigé et ce qui sera décidé plus tard.
2. Ne dites pas seulement « préparez-le » : expliquez à quoi il servira
« Préparez un calendrier de passation » ne dit pas quelles décisions ce document doit permettre de prendre ni qui va l’utiliser.
Dans une situation fictive de passation de responsabilités, la demande pourrait être formulée ainsi :
« Préparez une proposition de calendrier indiquant qui transmet quelles activités et à quel moment, afin que la passation puisse avoir lieu d’ici la mi-août. Les personnes concernées l’utiliseront pour vérifier que le programme est réaliste. Les dates qui n’ont pas encore été convenues doivent apparaître comme des propositions, et non comme des dates confirmées. »
L’objectif n’est pas simplement de remplir un tableau. Il s’agit de permettre aux personnes concernées de vérifier les responsabilités et les dates pour assurer la continuité des activités.
Connaître le but peut aider à voir qu’avant de soigner la présentation du tableau, il faut vérifier si des activités ou des responsables manquent. Expliquer qui utilisera le document et ce qu’il faut décider facilite la discussion sur les priorités.
Cependant, établir un calendrier ne signifie pas que la passation est terminée. Le partage des procédures, la vérification de la capacité à réaliser les tâches et la préparation des droits d’accès nécessaires doivent aussi faire l’objet d’une répartition des responsabilités et d’une organisation précise.
3. Le minimum attendu doit définir ce qui est nécessaire à la première remise
Faut-il un travail terminé ou veut-on d’abord voir une vue d’ensemble ? Si ce point reste flou, la personne doit deviner jusqu’où développer son travail.
« Pour commencer, il suffit d’indiquer les activités, les personnes qui les transmettent et les reprennent, ainsi que les dates possibles. Pour cette revue, nous n’attendons ni le détail du manuel de procédures ni une présentation soignée. »
La personne peut ainsi se concentrer d’abord sur le calendrier. Elle hésitera moins sur la nécessité de préparer en même temps le manuel, les durées détaillées des tâches et toutes les nuances de formulation.
Il faut toutefois préciser ce que signifie « une version de travail suffit ». Même une première proposition ne permet pas de présenter des dates inconnues comme confirmées, d’ajouter des chiffres sans fondement ou d’inclure des données personnelles qu’il n’est pas nécessaire de montrer.
Indiquez également les conditions qui restent impératives, par exemple « signalez les éléments non vérifiés » ou « traitez ce document, pour l’instant, comme un support de revue interne ». Le minimum requis pour la première proposition et les exigences de la version finale doivent être distingués.
4. Distinguez les échéances de la proposition et de la version finale, et prévoyez du temps pour la revue
En plus de l’échéance finale, fixer un moment de revue intermédiaire donne l’occasion de repérer une mauvaise orientation du travail.
Par exemple, après avoir vérifié la charge de travail et les disponibilités de chacun : « Montrez-moi la proposition de calendrier lundi à 10 h. Je la relirai avant 11 h, nous conviendrons des modifications, puis nous viserons une finalisation à 16 h. » Il s’agit d’un exemple de planning, pas d’une consigne imposant de terminer n’importe quel travail en une journée.
Fixer uniquement l’heure de remise ne suffit pas si la personne chargée de la revue n’a pas le temps de s’en occuper. Celle qui confie le travail doit aussi vérifier quand elle pourra répondre et si la décision finale lui appartient bien.
Il ne faut pas partir du principe qu’un retard de revue sera compensé par des heures supplémentaires de la seule personne qui réalise le travail. Si l’attente d’une réponse compromet l’échéance finale, il faut discuter du délai, du périmètre et des priorités par rapport aux autres tâches. Il est également important de ne pas considérer l’absence de réponse comme une approbation.
Les revues intermédiaires n’améliorent pas systématiquement l’efficacité. Pour une tâche courte et familière, multiplier les vérifications peut au contraire freiner l’avancement. Ajustez-les à l’ampleur du travail, aux incertitudes et à la difficulté de refaire ou d’annuler ce qui a été réalisé.
5. Signalez à l’avance les points qui peuvent prêter à hésitation
Une personne expérimentée voit des choix à faire qui ne sont pas évidents pour quelqu’un chargé de la tâche pour la première fois. Plutôt que de dire après coup « il était évident qu’il fallait vérifier cela », partagez d’emblée les points de vigilance que vous connaissez.
- « La responsabilité relève de deux services : ce point doit donc être confirmé auprès des deux. »
- « Il est déjà arrivé que des dates proposées soient prises pour des dates définitives. Présentez-les de façon à bien les distinguer. »
- « Pour cette première proposition, les détails décoratifs ne sont pas nécessaires. »
- « Les activités sans responsable ne doivent pas passer inaperçues. Signalez clairement que leur attribution reste à déterminer. »
Cela ne permet pas d’éviter toutes les erreurs. La personne qui donne les consignes ne connaît pas forcément toutes les difficultés non plus. Laissez la possibilité de poser de nouvelles questions lorsque des points inconnus apparaissent en cours de route.
En formation comme lors d’une passation, les hésitations de l’autre personne donnent des pistes pour améliorer l’explication suivante. Ne vous arrêtez pas à « je l’ai déjà dit » : vérifiez ensemble quelle partie de l’explication n’avait pas été comprise.
6. Associez les critères de décision aux limites de l’autonomie
Pour déléguer en disant « réfléchissez par vous-même », il faut préciser sur quoi la personne doit s’appuyer et jusqu’où elle peut décider.
On peut, par exemple, apporter les précisions suivantes :
- Si la sécurité est prioritaire, définissez dans quelles situations le travail doit être interrompu et qui prévenir, conformément aux procédures établies.
- Si le respect du délai prime pour une première proposition, distinguez les aspects de présentation qui peuvent être simplifiés du contenu qui ne peut pas manquer.
- Si le document est destiné à l’extérieur, déterminez qui doit le vérifier et à partir de quand il peut être partagé hors de l’organisation. Les règles d’approbation et de confidentialité s’appliquent aussi aux documents internes.
- Si le nombre de personnes concernées sert à établir les priorités, indiquez également les conditions qui ne peuvent pas dépendre de ce seul nombre, comme la sécurité ou la gravité des conséquences.
- Si une modification sera difficile à annuler, déterminez qui doit la vérifier avant sa mise en œuvre.
Dire seulement « privilégiez la sécurité » ou « privilégiez le délai » peut laisser les critères eux-mêmes dans le flou. Il faut aussi préciser qui tranche lorsque les priorités se contredisent.
On peut également séparer la préparation de l’exécution : « Je vous confie la préparation de deux options, mais tout engagement envers le client doit attendre la vérification de la personne responsable. »
Donner des critères ne revient pas à transférer toute la responsabilité à la personne qui reçoit la tâche. Celle qui l’a confiée garde un rôle : compléter les informations nécessaires et répondre aux questions qu’il lui appartient de trancher.
7. Distinguez « ce n’est pas nécessaire » de « ce n’est pas autorisé »
Ces deux expressions délimitent le travail, mais leur sens est différent.
« Les éléments décoratifs ne sont pas nécessaires cette fois-ci » et « il n’est pas demandé de transférer intégralement les anciens documents » indiquent ce qui est exclu du périmètre de cette tâche. Elles précisent où il n’est pas nécessaire de consacrer du temps.
« Ne partagez pas le document à l’extérieur avant son approbation » et « ne supprimez pas les documents d’origine sans avoir vérifié la procédure prévue » indiquent des interdictions ou des actions qui exigent une vérification préalable.
« Vérifiez d’abord si des activités ont été oubliées, avant de peaufiner chaque formulation » indique un ordre de priorité. Il faut éviter de laisser entendre que la rédaction n’aura plus jamais besoin d’être revue.
Expliquer ces différences permet de discuter de l’utilisation du temps avant que la personne ne développe tout à l’excès en pensant que « pour être sûr, mieux vaut tout faire ».
Cependant, décider que certaines tâches peuvent être omises ne doit pas conduire à supprimer en même temps des vérifications ou des règles obligatoires.
8. Transformez « si vous ne savez pas, demandez » en un moment concret pour échanger
Même lorsqu’on autorise les questions, il peut rester difficile de savoir quand les poser, à qui s’adresser et à quel stade d’avancement.
« Consacrez les 30 premières minutes à dresser la liste des activités, puis montrez-la-moi » ou « faisons le point dès que les dates possibles seront indiquées » donnent un repère fondé sur le temps ou sur un résultat concret.
Si vous dites « quand le travail sera fait à 30 % », précisez aussi ce qui doit être prêt à ce stade. Le chiffre seul peut faire imaginer une étape différente à chaque personne.
En cas d’hésitation, on peut organiser les options et les questions en suspens à partir de ce que l’on sait, puis demander conseil. En revanche, mieux vaut éviter une consigne générale comme « même si vous hésitez, continuez ». La sécurité, la confidentialité, les engagements externes ou les changements difficiles à annuler peuvent exiger une confirmation avant d’agir.
Si certaines préparations peuvent avancer entre-temps, déterminez lesquelles relèvent de l’autonomie de la personne. En cas d’urgence ou d’absence de l’interlocuteur habituel, utilisez les procédures de communication prévues sur le lieu de travail.
La personne qui relit doit distinguer ce qui répond au but, ce qui doit être corrigé et ce qui reste en suspens, plutôt que de reprocher à la personne de ne pas avoir tout terminé. Décider aussi qui fera quoi ensuite évite que la revue se limite à une simple présentation du travail.
9. Si des consignes claires ne suffisent pas à faire avancer le travail, examinez les autres conditions
Il arrive que le travail n’avance pas alors même qu’on pense avoir transmis les informations nécessaires. Outre la manière dont l’explication a été comprise, vérifiez la charge de travail, le temps disponible, les connaissances ou la pratique requises, la documentation accessible et le pouvoir de décision.
Ne concluez pas trop vite que « j’ai expliqué, le reste relève donc de cette personne ». Il n’est pas non plus nécessaire de tout ramener à une seule cause en disant que « puisque les consignes étaient floues, tout est la faute de celui qui les a données ».
Vous pouvez demander à la personne d’expliquer avec ses propres mots le but, ce qu’elle présentera en premier et les points qu’elle doit faire confirmer. Il ne s’agit pas de lui faire trouver la bonne réponse comme à un examen, mais de repérer tôt les différences de compréhension. S’il y en a, la personne qui a donné les consignes doit aussi revoir son explication.
Si vous avez déjà été mis en difficulté par des consignes floues, cette expérience peut vous aider à réfléchir à ce qu’il faut partager dès le départ pour éviter à quelqu’un d’autre de vivre la même situation. Elle ne signifie toutefois pas que la même méthode conviendra à tout le monde. Discutez de l’accompagnement nécessaire : une explication courte peut suffire avec une personne qui connaît déjà le travail, tandis qu’une tâche nouvelle peut demander des exemples concrets.
L’étude d’Edmondson de 1999 a examiné, dans 51 équipes d’une même entreprise industrielle, le lien entre la perception partagée de pouvoir prendre des risques interpersonnels et les comportements d’apprentissage. Il s’agissait d’une étude transversale, qui n’a pas établi de relation de causalité. Elle fournit un contexte pour réfléchir à la manière dont les questions et les points d’avancement sont accueillis. Étude sur la sécurité psychologique et l’apprentissage en équipe
L’étude de Mañas et de ses collègues de 2018, menée dans une entreprise de services basée en Espagne, a rapporté des liens entre l’ambiguïté des rôles, l’engagement affectif dans le travail et les comportements de coopération allant au-delà des tâches attribuées. Il s’agissait d’une étude transversale fondée sur des déclarations des participants. Elle n’a pas évalué l’effet d’une modification des consignes ni le taux d’achèvement des travaux demandés. Article original sur l’ambiguïté des rôles et l’engagement dans le travail
Les exemples et les modalités de revue présentés ici ne constituent pas une méthode universelle dont ces études auraient directement démontré l’efficacité. Ce sont des propositions à essayer et à ajuster en demandant ce qui était difficile à comprendre ou si les vérifications étaient trop nombreuses.
10. Deux modèles à compléter : une version détaillée et une version courte
Les exemples suivants comportent des champs à remplir selon le travail. Une condition reste essentielle : ne pas présenter comme décidé ce qui ne l’est pas encore.
Pour donner davantage de précisions
- Le but de ce travail est [but]. [Personne ou équipe] utilisera le résultat pour décider de [question].
- Pour la première revue, il suffit d’avoir préparé [contenu]. Signalez les points non vérifiés par [mention].
- Montrez-moi la première proposition le [date] à [heure]. [Personne] la vérifiera d’ici le [date] à [heure].
- Nous visons une finalisation le [date] à [heure]. Si la revue prend du retard ou si du travail supplémentaire est nécessaire, nous rediscuterons du délai et du périmètre.
- Les points qui peuvent prêter à hésitation sont [points]. Le critère de décision est [critère].
- Vous pouvez décider vous-même de [périmètre d’autonomie]. Avant de [action], il faut consulter [personne].
- Cette fois-ci, il n’est pas nécessaire de [travail exclu]. Ne procédez pas à [action] avant d’avoir reçu l’approbation.
- La décision finale appartient à [personne]. Si les priorités entrent en conflit, consultez [personne].
- La revue intermédiaire aura lieu à [moment ou étape]. En cas d’absence ou d’urgence, utilisez [procédure de contact].
- Puisqu’il s’agit d’une première proposition, montrez-la avant d’en finaliser la présentation. N’omettez toutefois pas [vérifications ou règles obligatoires].
Pour donner une consigne courte
- L’objectif est [objectif]. Présentez d’abord [contenu] comme première proposition.
- Le critère de décision est [critère]. Vous avez la main sur [périmètre], mais il faut demander confirmation avant de [action].
- Nous ferons un point le [date] à [heure]. La décision finale appartient à [personne].
- Cette fois-ci, vous pouvez laisser de côté [travail exclu]. En revanche, [exigence obligatoire] reste indispensable.
- Consultez [personne] en cas de difficulté ou de conséquence sur le délai.
Pour un travail répété avec la même personne, il n’est pas nécessaire de réécrire longuement toutes les règles déjà connues à chaque occasion. Il faut cependant signaler les conditions qui ont changé depuis la dernière fois. Être bref et omettre les informations nécessaires sont deux choses différentes.
11. Avant de dire « vous devriez comprendre », regardez ce que vous avez partagé
Réfléchir à des consignes qui permettent d’avancer ne consiste ni à contrôler chaque détail ni à faire porter toute la réflexion à la personne qui confie le travail.
Il s’agit de partager le but, le premier niveau d’avancement attendu, les critères de décision et les possibilités de consultation. Il faut aussi vérifier que l’accompagnement et le temps nécessaires sont disponibles.
Plutôt que d’exiger de l’autre qu’il devine la bonne réponse du premier coup, organisez le travail de façon à pouvoir corriger les écarts à partir d’une première proposition. Évitez qu’en cas de difficulté, la personne hésite à poser une question. Celle qui confie le travail doit aussi réserver du temps pour la revue et assumer son rôle dans les réponses à apporter.
Quand vous vous surprenez à penser « pourquoi n’y arrive-t-il pas ? », commencez par vous demander jusqu’à quel point vous aviez partagé les conditions nécessaires pour avancer. Cette question peut changer la manière de formuler la prochaine demande.
