「你看著辦」「正常想想就知道了吧」「不懂就問」。交代工作時，我們很容易順口說出這些話。
但如果後面接著的是「可是別擅自進行」「我現在很忙」「快點交，不過品質不能降低」，接到任務的人就可能不知道該從哪裡開始。
究竟是希望自己判斷，還是先來確認？先提出方案就好，還是必須交出成品？如果沒有說明條件，工作就成了猜中對方腦中標準答案的遊戲。
遇到這種情況，與其先問「為什麼連這個都不會」，判斷對方的能力，不如先檢查：推進工作所需的資訊，是否已經交代清楚？
目標、第一次需要提交的範圍、期限、判斷標準、可以找誰商量。即使把這些都說明白，也無法一併解決時間、人手、知識和權限不足的問題。不過，要減輕「不知道該做什麼」的負擔，交代任務的人仍有可以改進的地方。
1. 與其事事下指令，不如提供能據以判斷的條件
清楚的指示，不一定要把每個步驟都規定得很細。既然要把工作交給對方，就要說明哪些部分可以自行處理，哪些地方需要確認。
首先可以檢查以下條件。
- 為什麼要做，達到什麼狀態才算完成？
- 第一次檢查時，做到什麼程度就可以？
- 初稿和定稿分別什麼時候需要？
- 誰負責最終決定？
- 什麼優先，對方可以自行決定到什麼程度？
- 這次哪些事不必做，哪些事不能做？
- 哪些地方容易拿不定主意，判斷標準是什麼？
- 什麼時候向誰展示階段性成果？
例如，可以說：「先把初步時程給我看看，不用一個人做到最終版本才交。」光是這樣，就能讓第一次該交什麼變得更具體。
重要的是，說了「先給初稿就好」，之後就真的當成初稿看待。如果每發現一處還沒處理完整的地方就責備對方，下次對方就不容易拿出來了。回饋哪些方向是對的、哪些需要修改、哪些可以稍後再決定，也是中途確認的一部分。
2. 不只說「做一份」，還要說明拿來做什麼
只說「請做一份交接時程」，對方並不知道這張表是供誰使用、用來決定什麼的。
以一個假設的工作交接情境為例，可以這樣說。
「請做一份初步時程，寫清楚誰在什麼時候交接什麼，以便在8月中旬之前完成負責業務的交接。這份表會用來讓相關負責人一起確認安排是否可行。還沒協調好的日期，不要寫得像已經確定一樣，要讓人看得出只是備選日期。」
目標不只是填滿表格，而是讓相關人員能核對負責人和時程，避免業務中斷。
了解用途後，對方也許就會意識到，在美化表格之前，應該先檢查有沒有漏掉的業務或負責人。說明誰會使用、要決定什麼，也更便於一起討論工作的優先順序。
不過，做出時程表並不等於交接完成。分享作業流程、確認接手的人實際能否執行、準備必要權限等工作，還要另外確定負責人和進行方式。
3. 最低要求要說清楚「第一次提交需要什麼」
需要的是成品，還是先看整體架構？如果這裡模糊不清，接到任務的人就只能猜要做到什麼程度。
「先能看出業務名稱、交出和接手的人，以及備選日期就可以。這次檢查暫不要求作業手冊的細節或版面美觀。」
這樣一說，對方就可以先把注意力放在時程上，也能減少疑惑：是不是作業手冊、詳細工時、細微措辭都要同時準備好？
但要明確說明「可以粗略一些」的適用範圍。即使是初稿，也不代表可以把不清楚的日期當成已確定的日期、填入沒有依據的數字，或加入沒有必要展示的個人資料。
「未確認的地方標註為未確認」「先僅供內部審閱使用」等不可省略的條件，也要一併說明。初稿的最低要求和定稿必須符合的條件，要分開考慮。
4. 分開設定初稿與定稿的期限，也留出審閱時間
除了完成期限，再約好中途查看的時間，就能為發現方向偏差創造機會。
例如，先確認工作量和雙方的安排，再約定：「週一上午10點把初步時程給我看。我會在11點前審閱，我們商量好修改內容後，以當天下午4點完成為目標。」這只是一個時間安排的例子，並不是說任何工作都應該在一天內完成。
只訂提交時間還不夠。如果審閱的人沒有時間看，工作就無法進入下一步。交代任務的人也要先確認自己什麼時候能回覆，以及自己是否有權做最終決定。
不能預設審閱一旦延誤，就由執行的人加班補回來。如果等待回覆會影響完成期限，就應商量期限、工作範圍，以及與其他任務之間的優先順序。沒有回覆，不能直接當成已經核准。
中途確認也不一定總能提高效率。對簡單、熟悉的工作，過於頻繁又瑣碎的確認反而可能拖住進度。應該根據任務規模、不確定之處，以及重做有多困難來安排。
5. 提前說出容易拿不定主意的地方
有經驗的人看得見某些需要判斷的岔路，第一次負責的人卻未必知道。與其事後說「這裡當然要確認啊」，不如提前說明已知的注意事項。
- 「這項工作涉及兩個部門，這裡需要向雙方確認。」
- 「以前有人把備選日期誤讀為確定日期，請寫得能區分出來。」
- 「這次初稿不需要做細緻的裝飾。」
- 「負責人空缺的業務不能就這樣漏掉，請明確標為待定。」
這些說明不可能防住所有失誤。交代任務的人也未必知道全部難點。要保留空間，讓對方在過程中發現新的疑問時，可以繼續確認。
無論是訓練還是交接，對方曾經困惑的地方，都可以用來改進下一次說明。不要只用「以前說過了」來結束話題，而應一起確認：究竟是哪部分解釋沒有傳達清楚？
6. 把判斷標準與可以自行決定的範圍一起說清楚
如果想用「自己想辦法」來放手讓對方做，就要說明依據什麼思考，以及可以決定到什麼程度。
例如，可以具體說明如下。
- 如果工作以安全為先，就按照既定流程，確認出現什麼情況時要停止作業、應聯絡誰。
- 如果初稿以趕上期限為先，就區分哪些形式可以簡化，哪些內容不能缺少。
- 如果資料要對外使用，就明確說明由誰審閱、什麼時候起可以對外分享。即使是內部資料，也要遵守核准和保密規則。
- 如果把受影響人數作為決定優先順序的依據，也要說明安全或重大影響等不能僅靠人數判斷的條件。
- 如果某項變更事後難以復原，就明確說明執行前由誰確認。
只說「保險一點」「期限優先」，標準本身仍可能模糊不清。還要讓對方知道，優先事項發生衝突時由誰決定。
也可以把準備與執行分開，例如：「你可以自行整理兩個備選方案，但向客戶作出承諾前，必須先經過負責人確認。」
提供判斷依據，並不等於把所有責任轉給接到任務的人。交代任務的一方，仍有補充必要資訊、回應待決事項的責任。
7. 區分「不必做」與「不能做」
兩者都在說明工作範圍，但意思不同。
「這次不需要美化版面」「不要求把舊資料完整搬過來」，是把這些工作排除在本次範圍之外，讓對方知道哪些部分不必花時間。
「核准之前不要對外分享」「未核對規定流程前，不要刪除原始資料」，說的則是不能做的事，以及需要先確認的事。
「先檢查有沒有遺漏業務，再看細微措辭」，是在指定順序。要避免讓對方理解成這些措辭以後也一直不需要修改。
把差別說清楚，對方就能在抱著「全部做了比較保險」的想法、投入過多心力之前，先商量這次應該把時間花在哪裡。
不過，在決定哪些工作可以省略時，也不能把必要的檢查或規則一起拿掉。
8. 把「不懂就問」變成真正可以提問的安排
即使被告知可以提問，對方仍可能不知道什麼時候、找誰，以及做到什麼程度時才適合問。
例如，「先用30分鐘列出業務清單，到時給我看一下」「只要備選日期整理好，我們就確認一次」。用時間或具體成果來約定，就能給中途展示一個參考點。
如果使用「做到三成時」這樣的表達，也要說清楚這指的是完成了哪些內容。只有一個百分比，不同的人可能想到不同階段。
拿不定主意時，也可以先在自己理解的範圍內整理備選方案或疑問，再來商量。但不宜一律要求「即使拿不定主意，也不要停，繼續做」。涉及安全、機密、對外承諾或難以復原的變更等事項，可能需要在執行前確認。
如果等待期間還有能做的準備工作，就約定哪些部分可以交由對方自行進行。遇到緊急情況，或平時諮詢的人不在時，應使用工作場所規定的聯絡流程。
審閱的一方，不要責備「怎麼還沒全部做完」，而要分別回饋符合目的的部分、需要修改的部分和尚未決定的部分。再確定下一步由誰做什麼，就不容易變成只是看過一次，卻沒有後續。
9. 指示說清楚後仍然推不動，也要檢查其他條件
即使自認已交代必要資訊，工作仍可能無法推進。除了對方如何理解說明，也要核對工作量、時間、所需知識或練習、可用資料，以及權限等條件。
不要急著得出「我已經說明了，剩下就是他自己的問題」的結論。另一方面，也不必因為「指示不夠清楚」，就認定所有責任都在交代任務的人，用單一原因解釋一切。
可以請接到任務的人用自己的話說一遍目的、第一次要提交什麼，以及哪些地方需要確認。這不是考試，不是為了讓對方猜中標準答案，而是為了盡早發現理解上的差異。如有差異，交代任務的人也要調整說明。
如果自己曾因模糊的指示而困擾，可以藉此思考：「為了不讓別人遇到同樣的困難，一開始我能先分享什麼？」但不能只憑自己的經歷，就認定同一種方法也適合別人。對熟悉這項工作的人可以簡短些，面對新任務則附上具體例子，一起商量需要什麼支持。
Edmondson在1999年的研究中，考察了一家製造企業的51個團隊，探討了團隊成員認為可以承擔人際風險的共同認知與學習行為之間的關聯。這是一項橫斷面研究，並未確立因果關係。它可以作為思考團隊如何對待提問和中途回報的背景資料。關於心理安全感與團隊學習行為的研究
Mañas等人在2018年的研究以一家位於西班牙的服務企業為對象，報告了角色模糊性與工作中的情感投入、職責範圍之外的合作行為之間的關聯。這是基於自我報告的橫斷面研究，並未調查改變指示寫法的效果，也沒有研究所分派任務的完成率。關於角色模糊性與工作投入的原始論文
本文介紹的例句和確認方式，並不是這些研究直接驗證過效果的萬能方法。它們是供實際使用和調整的建議：用過之後，可以詢問哪些地方不夠清楚、確認是否過於頻繁，再作修改。
10. 填空即用的詳細版與簡短版範本
下面是根據具體工作填寫的示例。前提是，尚未確定的部分不能寫得像已經確定一樣。
需要交代得詳細一些時
- 這次的目的是［目的］。成果將由［使用者］用來判斷［待判斷事項］。
- 第一次檢查時，做到［所需範圍］就可以。未確認之處請用［標註方式］表示。
- 請在［日期］［時間］提交初稿。［審閱者］會在［日期］［時間］前審閱。
- 預計完成時間為［日期］［時間］。如果審閱延誤或需要增加工作，我們會重新商量期限和範圍。
- 容易拿不定主意的地方是［注意事項］。判斷標準是［標準］。
- 可以自行決定的範圍是［授權範圍］。進行［需事先確認的行為］之前，必須向［確認人］確認。
- 這次不必做到［本次範圍之外的工作］。［需核准的行為］在獲得核准之前不要進行。
- 最終由［最終決定人］決定。優先事項發生衝突時，請找［諮詢對象］商量。
- 中途確認安排在［確認時點］。相關人員不在或情況緊急時，請按［聯絡流程］聯絡。
- 這是初稿，請在完善形式之前先給我看。不過，［不可省略的事項］相關的檢查和規則不能省略。
需要簡短交代時
- 目標是［目標］。請先將［首次提交範圍］作為初稿給我看。
- 判斷標準是［標準］。［授權範圍］以內可以自行處理，但在［需事先確認的行為］之前必須確認。
- 我們在［日期］［時間］確認一次，最終由［最終決定人］決定。
- 這次可以省略［可省略的工作］。但［必要事項］不能省略。
- 遇到困難或可能影響期限時，請找［諮詢對象］商量。
如果是與同一個人反覆合作的工作，已經共同了解的規則不必每次都寫得很長。不過，與上次相比有變化的條件仍要說明。寫得簡短，與省掉必要前提，是兩回事。
11. 說「這你應該知道吧」之前，先看自己交代了什麼
思考怎樣交代工作才能讓人採取行動，並不是事無鉅細地管著對方，也不是由交代任務的人代替對方把所有事情想好。
要達成什麼目標、先推進到哪裡、依據什麼判斷、什麼時候商量。把這些條件分享清楚，並確認需要哪些支持和時間。
與其希望對方一次猜中答案，不如讓雙方能看著初稿修正差異。不要讓人在中途遇到困難時，連開口提問都猶豫。交代任務的人也要留出審閱時間，承擔回應問題的責任。
當你覺得「為什麼連這個都做不了」時，先回頭問問：「為了讓工作能推進，我把必要條件交代到了什麼程度？」下一次交代工作的方式，可以從這個問題開始改變。
