วิธีมอบหมายงานให้คนทำงานต่อได้ โดยไม่สับสนกับคำว่า “คิดเองสิ แต่อย่าเดินหน้าทำเอง”

“ทำให้ดูดีหน่อย” “คิดตามปกติก็น่าจะรู้นะ” “ไม่เข้าใจก็ถามได้” เป็นคำที่เราอาจเผลอใช้เวลามอบหมายงาน

แต่ถ้าตามมาด้วย “แต่อย่าเดินหน้าทำเองนะ” “ตอนนี้ยุ่งอยู่” หรือ “รีบส่งมา แต่คุณภาพต้องไม่ตก” คนรับงานก็อาจไม่รู้ว่าจะเริ่มลงมือตรงไหน

ตกลงต้องการให้คิดเอง หรือให้ถามก่อน ต้องส่งแค่แนวทางมาก่อน หรือจำเป็นต้องเป็นงานที่เสร็จสมบูรณ์แล้ว หากไม่บอกเงื่อนไขให้ชัด งานนั้นก็จะกลายเป็นเกมทายคำตอบที่อยู่ในหัวของคนมอบหมาย

ในสถานการณ์แบบนี้ ก่อนตัดสินความสามารถของอีกฝ่ายว่า “ทำไมถึงทำไม่ได้” น่าลองตรวจดูก่อนว่าเราได้ให้ข้อมูลที่จำเป็นต่อการทำงานแล้วหรือยัง

เป้าหมาย ขอบเขตที่ต้องการเห็นในการตรวจครั้งแรก กำหนดส่ง เกณฑ์ตัดสินใจ และคนที่ปรึกษาได้ แม้บอกสิ่งเหล่านี้ครบ ก็ไม่ได้ทำให้ปัญหาขาดเวลา คน ความรู้ หรืออำนาจตัดสินใจหายไปทั้งหมด ถึงอย่างนั้น คนมอบหมายก็ยังปรับวิธีสื่อสารได้ เพื่อลดภาระที่เกิดจากการไม่รู้ว่าต้องทำอะไร

1. ให้เงื่อนไขที่ใช้ตัดสินใจ แทนการสั่งทุกขั้นตอนอย่างละเอียด

คำสั่งที่เข้าใจง่ายไม่จำเป็นต้องกำหนดทุกขั้นตอนไว้อย่างละเอียดเสมอไป หากจะมอบหมายให้อีกฝ่ายรับผิดชอบ ก็ควรตกลงกันว่าส่วนใดให้ตัดสินใจเองได้ และส่วนใดต้องกลับมาตรวจสอบก่อน

เงื่อนไขที่ควรตรวจให้ชัดตั้งแต่แรกมีดังนี้

• ทำไปเพื่ออะไร และต้องอยู่ในสภาพใดจึงถือว่าเสร็จ
• ในการตรวจครั้งแรก ต้องทำถึงระดับไหน
• ร่างแรกและฉบับสมบูรณ์ต้องใช้เมื่อไรบ้าง
• ใครเป็นผู้ตัดสินใจขั้นสุดท้าย
• ให้ความสำคัญกับอะไร และผู้รับงานตัดสินใจเองได้ถึงไหน
• ครั้งนี้มีอะไรที่ไม่ต้องทำ และอะไรที่ห้ามทำ
• จุดใดมีแนวโน้มจะทำให้ลังเล และควรใช้เกณฑ์ใดตัดสินใจ
• จะนำงานระหว่างทำไปให้ใครดู และเมื่อไร

ตัวอย่างเช่น บอกว่า “ก่อนจะทำทั้งหมดให้เสร็จด้วยตัวเอง ขอให้เอาร่างกำหนดการมาให้ดูก่อน” เพียงเท่านี้ สิ่งที่ต้องส่งเป็นอย่างแรกก็ชัดเจนขึ้นแล้ว

สิ่งสำคัญคือ เมื่อบอกว่า “ส่งมาเป็นร่างก่อนได้” ก็ต้องรับมันในฐานะร่างจริง ๆ หากตำหนิทุกครั้งที่พบส่วนซึ่งยังไม่ได้ลงรายละเอียด ครั้งต่อไปอีกฝ่ายก็จะไม่อยากเอามาให้ดู การตรวจงานระหว่างทางจึงรวมถึงการบอกกลับไปด้วยว่าส่วนใดตรงตามที่ต้องการ อะไรต้องแก้ และอะไรค่อยตัดสินใจภายหลัง

2. บอกว่าจะใช้ทำอะไร แทนที่จะบอกแค่ให้ทำ

การบอกเพียงว่า “ช่วยทำกำหนดการส่งมอบงานให้หน่อย” ยังไม่ทำให้รู้ว่าตารางนั้นจะใช้ตัดสินใจเรื่องอะไร หรือใครจะเป็นคนใช้

สมมติว่าเป็นสถานการณ์ส่งมอบงาน อาจบอกได้แบบนี้

“ช่วยทำร่างกำหนดการที่เห็นว่าใครส่งมอบงานอะไรให้ใครและเมื่อไร เพื่อให้ส่งต่องานที่รับผิดชอบได้ภายในช่วงกลางเดือนสิงหาคม เราจะใช้ตารางนี้ให้ผู้รับผิดชอบแต่ละคนตรวจว่ากำหนดการทำได้จริงหรือไม่ วันที่ยังไม่ได้ตกลงกัน อย่าเขียนเหมือนยืนยันแล้ว ให้ระบุชัดว่าเป็นวันที่เสนอไว้”

เป้าหมายไม่ได้มีแค่การกรอกตารางให้เต็ม แต่คือการทำให้ผู้เกี่ยวข้องตรวจสอบผู้รับผิดชอบและกำหนดการได้ เพื่อไม่ให้งานสะดุด

เมื่อรู้จุดประสงค์ คนทำอาจเห็นว่าควรตรวจงานหรือผู้รับผิดชอบที่ตกหล่นก่อนจัดตารางให้สวยงาม การบอกว่าใครจะใช้และต้องการตัดสินใจเรื่องอะไร ช่วยให้คุยเรื่องลำดับความสำคัญของงานได้ง่ายขึ้น

อย่างไรก็ตาม การทำตารางไม่ได้หมายความว่าการส่งมอบงานเสร็จแล้ว เรื่องการอธิบายขั้นตอน การตรวจว่าผู้รับช่วงทำได้จริง และการเตรียมสิทธิ์ที่จำเป็น ยังต้องแยกกำหนดผู้รับผิดชอบและวิธีดำเนินการ

3. เกณฑ์ขั้นต่ำต้องบอกว่า “การส่งครั้งแรกจำเป็นต้องมีอะไร”

ต้องการงานที่สมบูรณ์แล้ว หรืออยากเห็นภาพรวมก่อน หากยังไม่ชัด ผู้รับงานก็ต้องเดาเองว่าควรทำให้เสร็จถึงระดับไหน

“รอบแรกขอให้เห็นชื่องาน คนส่งมอบ คนรับช่วง และวันที่เสนอไว้ก็พอ รายละเอียดของคู่มือขั้นตอนและการจัดรูปแบบยังไม่ใช่สิ่งที่ต้องการในการตรวจครั้งนี้”

การบอกแบบนี้ทำให้ช่วงแรกมุ่งที่กำหนดการได้ และลดความลังเลว่าต้องเตรียมทั้งคู่มือ เวลาทำงานโดยละเอียด และถ้อยคำทุกจุดให้ครบพร้อมกันหรือไม่

แต่ต้องบอกด้วยว่าส่วนใด “ยังไม่ต้องละเอียด” แม้เป็นร่างแรก ก็ไม่ได้หมายความว่าจะใส่วันที่ที่ยังไม่รู้ให้เหมือนยืนยันแล้ว กรอกตัวเลขที่ไม่มีหลักฐาน หรือใส่ข้อมูลส่วนบุคคลที่ไม่จำเป็นต้องเปิดเผยได้

จึงควรบอกเงื่อนไขที่ข้ามไม่ได้ไปพร้อมกัน เช่น “ส่วนที่ยังไม่ตรวจสอบให้ระบุว่ายังไม่ตรวจสอบ” หรือ “รอบแรกให้ใช้เพื่อตรวจสอบภายในองค์กรเท่านั้น” และแยกเกณฑ์ขั้นต่ำของร่างแรกออกจากเงื่อนไขที่ฉบับสมบูรณ์ต้องมี

4. แยกกำหนดส่งร่างกับฉบับสมบูรณ์ และกันเวลาให้ผู้ตรวจด้วย

นอกจากกำหนดส่งงานเสร็จแล้ว การตกลงเวลาตรวจระหว่างทางยังสร้างโอกาสให้เห็นว่างานเริ่มออกนอกทิศทางหรือไม่

ตัวอย่างเช่น หลังตรวจปริมาณงานและตารางเวลาของทั้งสองฝ่ายแล้ว อาจตกลงว่า “เอาร่างกำหนดการมาให้ดูวันจันทร์เวลา 10.00 น. จะตรวจให้ภายใน 11.00 น. แล้วเราคุยกันว่าต้องแก้อะไร โดยตั้งเป้าให้เสร็จประมาณ 16.00 น.” นี่เป็นเพียงตัวอย่างการจัดเวลา ไม่ได้หมายความว่างานทุกอย่างต้องเสร็จภายในวันเดียว

ถึงจะกำหนดเวลาส่งไว้ แต่ถ้าคนตรวจไม่มีเวลาก็ไปต่อไม่ได้ ผู้มอบหมายจึงควรตรวจด้วยว่าตอบกลับได้เมื่อไร และตัวเองมีอำนาจตัดสินใจขั้นสุดท้ายในเรื่องนั้นจริงหรือไม่

หากการตรวจล่าช้า ไม่ควรตั้งต้นว่าคนทำงานต้องทำล่วงเวลาเพื่อชดเชยอยู่ฝ่ายเดียว ถ้าการรอคำตอบกระทบกำหนดส่งฉบับสมบูรณ์ ก็ควรหารือเรื่องเวลา ขอบเขตงาน และลำดับความสำคัญเมื่อเทียบกับงานอื่น อีกเรื่องที่สำคัญคือ อย่าถือว่าการไม่ตอบกลับเท่ากับการอนุมัติ

การตรวจระหว่างทางไม่ได้ทำให้งานมีประสิทธิภาพขึ้นเสมอไป งานเล็กที่คุ้นเคยอยู่แล้วอาจสะดุดกว่าเดิม หากเพิ่มจุดตรวจละเอียดมากเกินไป ควรกำหนดให้เหมาะกับขนาดของงาน สิ่งที่ยังไม่แน่นอน และความยากในการย้อนกลับไปแก้

5. บอกจุดที่มีแนวโน้มจะสับสนไว้ล่วงหน้า

คนมีประสบการณ์อาจมองเห็นจุดที่ต้องเลือกทาง แต่คนที่ทำเป็นครั้งแรกยังไม่เห็น แทนที่จะมาพูดภายหลังว่า “ตรงนั้นก็ควรถามอยู่แล้ว” ควรบอกข้อควรระวังที่รู้ตั้งแต่ต้น

• “งานส่วนนี้เกี่ยวข้องกับผู้รับผิดชอบสองแผนก จึงต้องตรวจสอบกับทั้งสองฝ่าย”
• “ที่ผ่านมาเคยมีคนอ่านวันที่เสนอไว้เป็นวันที่ยืนยันแล้ว ช่วยเขียนให้แยกกันได้ชัดเจน”
• “ร่างแรกครั้งนี้ยังไม่ต้องตกแต่งรายละเอียดให้สวยงาม”
• “งานที่ยังไม่มีชื่อผู้รับผิดชอบ ถ้าปล่อยผ่านจะเกิดปัญหา ช่วยระบุให้เห็นชัดว่ายังไม่ได้กำหนดคนรับผิดชอบ”

การทำแบบนี้ไม่ได้ป้องกันความผิดพลาดได้ทุกอย่าง คนมอบหมายเองก็อาจไม่รู้จุดยากทั้งหมด จึงควรเหลือช่องให้กลับมาตรวจสอบเพิ่มเติมได้ เมื่อเจอเรื่องที่ยังไม่ชัดระหว่างทำ

ไม่ว่าจะเป็นการสอนงานหรือส่งมอบงาน จุดที่อีกฝ่ายลังเลเป็นข้อมูลสำหรับปรับคำอธิบายครั้งต่อไป อย่าจบเพียงว่า “เคยบอกแล้ว” แต่ช่วยกันดูว่าคำอธิบายส่วนไหนยังสื่อไม่ถึงกัน

6. ให้ทั้งเกณฑ์ตัดสินใจและขอบเขตที่ตัดสินใจเองได้

หากต้องการมอบหมายด้วยคำว่า “คิดเองได้เลย” ก็ต้องบอกว่าให้คิดจากเกณฑ์อะไร และตัดสินใจเองได้ถึงระดับไหน

อาจทำให้เป็นรูปธรรมได้ดังตัวอย่างต่อไปนี้

• ถ้างานให้ความสำคัญกับความปลอดภัย ให้ตรวจตามขั้นตอนที่กำหนดไว้ว่าต้องหยุดงานเมื่อเกิดสภาพใด และติดต่อใคร
• ถ้าเป็นร่างแรกที่ต้องให้ทันเวลา ให้แยกส่วนของรูปแบบที่ลดทอนได้ออกจากเนื้อหาที่ขาดไม่ได้
• ถ้าเป็นเอกสารสำหรับภายนอกองค์กร ให้กำหนดว่าต้องผ่านการตรวจจากใคร และเริ่มแบ่งปันภายนอกได้เมื่อไร แม้เป็นเอกสารภายในก็ยังต้องทำตามข้อกำหนดเรื่องการอนุมัติและข้อมูลลับ
• ถ้าจะใช้จำนวนคนที่ได้รับผลกระทบเป็นปัจจัยจัดลำดับความสำคัญ ให้บอกเงื่อนไขอื่นที่ใช้จำนวนคนตัดสินอย่างเดียวไม่ได้ด้วย เช่น ความปลอดภัยหรือผลกระทบร้ายแรง
• ถ้าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่แก้คืนภายหลังได้ยาก ให้กำหนดว่าใครต้องตรวจสอบก่อนลงมือทำ

การบอกเพียงว่า “เลือกทางที่ปลอดภัย” หรือ “เอากำหนดส่งเป็นหลัก” อาจยังเป็นเกณฑ์ที่คลุมเครือ ต้องทำให้รู้ด้วยว่าเมื่อสิ่งสำคัญขัดกัน ใครจะเป็นคนตัดสินใจ

นอกจากนี้ยังแยกการเตรียมงานออกจากการลงมือจริงได้ เช่น “ให้คิดทางเลือกมาสองทางได้เอง แต่ก่อนให้คำมั่นกับคู่ค้าต้องให้ผู้รับผิดชอบตรวจสอบก่อน”

การให้ข้อมูลสำหรับตัดสินใจไม่ได้หมายถึงการโยนความรับผิดชอบทั้งหมดให้ผู้รับงาน ฝ่ายมอบหมายยังมีหน้าที่เติมข้อมูลที่จำเป็นและตอบเรื่องที่ตนต้องตัดสินใจ

7. แยกสิ่งที่ “ไม่ต้องทำ” ออกจากสิ่งที่ “ห้ามทำ”

ทั้งสองแบบบอกขอบเขตงาน แต่มีความหมายต่างกัน

“ครั้งนี้ไม่ต้องตกแต่งให้สวยงาม” และ “ยังไม่ต้องย้ายข้อมูลจากเอกสารเก่ามาทั้งหมด” คือการกันบางอย่างออกจากขอบเขตงานครั้งนี้ ทำให้รู้ว่าส่วนไหนไม่จำเป็นต้องใช้เวลา

ส่วน “อย่าแบ่งปันนอกองค์กรจนกว่าจะได้รับอนุมัติ” และ “อย่าลบเอกสารต้นฉบับก่อนตรวจสอบขั้นตอนที่กำหนดไว้” เป็นสิ่งที่ห้ามทำหรือสิ่งที่ต้องตรวจสอบก่อน

คำว่า “ตรวจว่างานตกหล่นหรือไม่ก่อนแก้ถ้อยคำเล็ก ๆ น้อย ๆ” เป็นการกำหนดลำดับ อย่าสื่อให้กลายเป็นว่าไม่ต้องแก้ถ้อยคำอีกเลยในอนาคต

เมื่ออธิบายความแตกต่างเหล่านี้ ผู้รับงานก็จะคุยได้ว่าควรใช้เวลากับอะไรในครั้งนี้ ก่อนลงรายละเอียดเกินจำเป็นเพราะคิดว่า “ทำไว้ให้หมดน่าจะปลอดภัยกว่า”

แต่แม้กำลังตกลงว่างานใดลดทอนได้ ก็ต้องไม่ตัดการตรวจสอบหรือข้อกำหนดที่จำเป็นออกไปด้วย

8. เปลี่ยน “ไม่เข้าใจก็ถามได้” ให้เป็นเวลาที่ถามได้จริง

แม้จะได้รับอนุญาตให้ถาม ผู้รับงานก็อาจยังไม่รู้ว่าควรถามเมื่อไร ถามใคร และต้องทำไปถึงระดับไหนก่อน

การกำหนดด้วยเวลาหรือผลงานที่ชัดเจน เช่น “ใช้ 30 นาทีแรกทำรายการงาน แล้วเอามาให้ดูหนึ่งรอบ” หรือ “พอได้เฉพาะวันที่เสนอไว้แล้ว มาตรวจกันก่อน” จะช่วยให้รู้ว่าควรเอางานระหว่างทำมาให้ดูเมื่อไร

ถ้าใช้คำว่า “เมื่อเสร็จประมาณ 30%” ควรตกลงด้วยว่าหมายถึงต้องทำอะไรเสร็จแล้วบ้าง เพราะตัวเลขอย่างเดียวอาจทำให้แต่ละคนนึกถึงคนละช่วงของงาน

เมื่อลังเล อีกวิธีหนึ่งคือรวบรวมทางเลือกหรือสิ่งที่ยังไม่รู้เท่าที่ทำได้ แล้วนำมาปรึกษา แต่ควรหลีกเลี่ยงการสั่งเหมารวมว่า “ถึงจะไม่แน่ใจก็อย่าหยุด ทำต่อไป” เพราะเรื่องความปลอดภัย ข้อมูลลับ คำมั่นที่ให้กับคนนอกองค์กร หรือการเปลี่ยนแปลงที่ย้อนคืนได้ยาก อาจต้องตรวจสอบก่อนลงมือ

หากมีงานเตรียมการที่ทำต่อได้ระหว่างรอ ก็ให้กำหนดขอบเขตที่ผู้รับงานทำเองได้ กรณีฉุกเฉินหรือผู้ที่ปกติใช้ปรึกษาไม่อยู่ ให้ใช้ขั้นตอนการติดต่อที่สถานที่ทำงานกำหนดไว้

ฝ่ายตรวจควรแยกข้อคิดเห็นเป็นส่วนที่ตรงตามจุดประสงค์ ส่วนที่ต้องแก้ และส่วนที่ยังไม่ได้ตัดสินใจ แทนการตำหนิว่า “ยังทำไม่เสร็จทั้งหมดเลย” หากตกลงด้วยว่าต่อไปใครจะทำอะไร การตรวจนั้นก็มีโอกาสน้อยลงที่จะจบเพียงแค่เอางานมาให้ดู

9. ถ้าคำสั่งชัดขึ้นแล้วยังไปต่อไม่ได้ ให้ดูเงื่อนไขอื่นด้วย

แม้คิดว่าให้ข้อมูลที่จำเป็นครบแล้ว งานก็อาจยังไม่คืบหน้า นอกจากวิธีที่อีกฝ่ายเข้าใจคำอธิบาย ควรตรวจปริมาณงาน เวลา ความรู้หรือการฝึกฝนที่จำเป็น เอกสารที่เข้าถึงได้ และอำนาจตัดสินใจด้วย

อย่ารีบสรุปว่า “อธิบายแล้ว ที่เหลือก็เป็นปัญหาของเขา” ขณะเดียวกัน ก็ไม่จำเป็นต้องอธิบายทุกอย่างด้วยสาเหตุเดียวว่า “เพราะคำสั่งคลุมเครือ คนสั่งจึงผิดทั้งหมด”

อาจให้ผู้รับงานเล่าด้วยคำของตัวเองว่าจุดประสงค์คืออะไร จะส่งอะไรเป็นอย่างแรก และเรื่องใดต้องกลับมาตรวจสอบ การทำแบบนี้ไม่ใช่การทดสอบให้ทายคำตอบที่ถูก แต่เป็นการหาความเข้าใจที่ต่างกันให้พบเร็วขึ้น หากพบความต่าง ฝ่ายมอบหมายก็ต้องปรับคำอธิบายเช่นกัน

หากเคยลำบากเพราะได้รับคำสั่งคลุมเครือ ก็อาจใช้ประสบการณ์นั้นคิดว่า “เราจะแชร์อะไรตั้งแต่แรกได้บ้าง เพื่อไม่ให้อีกฝ่ายต้องเจอแบบเดียวกัน” แต่ประสบการณ์นั้นอย่างเดียวไม่ได้ยืนยันว่าคนอื่นจะเหมาะกับวิธีเดียวกันเสมอไป ควรคุยกันว่าต้องการความช่วยเหลือแบบใด เช่น อธิบายสั้นลงกับคนที่คุ้นเคย หรือเพิ่มตัวอย่างเมื่อต้องทำงานใหม่

งานวิจัยของ Edmondson ในปี 1999 ศึกษา 51 ทีมในบริษัทภาคการผลิตแห่งหนึ่ง โดยพิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างความรับรู้ร่วมกันของทีมว่าสามารถเสี่ยงในความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลได้ กับพฤติกรรมการเรียนรู้ งานนี้เป็นการศึกษาภาคตัดขวาง จึงไม่ได้ยืนยันความเป็นเหตุเป็นผล แต่ใช้เป็นข้อมูลพื้นฐานในการคิดได้ว่าองค์กรตอบรับคำถามและการรายงานระหว่างทางอย่างไร งานวิจัยเรื่องความปลอดภัยทางจิตใจและพฤติกรรมการเรียนรู้ของทีม

งานวิจัยของ Mañas และคณะในปี 2018 ศึกษาบริษัทบริการแห่งหนึ่งที่ตั้งอยู่ในสเปน และรายงานความสัมพันธ์ระหว่างความคลุมเครือของบทบาท กับความรู้สึกมีส่วนร่วมเชิงบวกต่องานและพฤติกรรมช่วยเหลือนอกเหนือหน้าที่ งานนี้เป็นการศึกษาภาคตัดขวางโดยใช้ข้อมูลที่ผู้เข้าร่วมรายงานเอง ไม่ได้ศึกษาผลของการเปลี่ยนวิธีเขียนคำสั่งหรืออัตราการทำงานที่ได้รับมอบหมายจนเสร็จ บทความวิจัยต้นฉบับเรื่องความคลุมเครือของบทบาทและความผูกพันต่องาน

ตัวอย่างข้อความและรูปแบบการตรวจงานในบทความนี้จึงไม่ใช่วิธีที่ใช้ได้กับทุกสถานการณ์ หรือวิธีที่งานวิจัยเหล่านี้พิสูจน์ประสิทธิผลโดยตรง แต่เป็นข้อเสนอให้นำไปใช้ แล้วถามว่าส่วนใดยังเข้าใจยากหรือมีจุดตรวจมากเกินไปหรือไม่ เพื่อนำมาปรับต่อ

10. แบบละเอียดและแบบสั้น สำหรับเติมแล้วนำไปใช้

ตัวอย่างต่อไปนี้มีไว้ให้เติมตามลักษณะงาน โดยมีเงื่อนไขสำคัญว่าเรื่องที่ยังไม่ได้ตัดสินใจต้องไม่เขียนเหมือนตัดสินใจแล้ว

เมื่อต้องการมอบหมายอย่างละเอียดขึ้น

• จุดประสงค์ของงานครั้งนี้คือ [จุดประสงค์] ผลงานนี้จะใช้โดย [ผู้ใช้ผลงาน] เพื่อตัดสินใจเรื่อง [เรื่องที่จะตัดสินใจ]
• ในการตรวจครั้งแรก ขอให้ทำถึง [ขอบเขตของร่างแรก] ส่วนที่ยังไม่ตรวจสอบให้ระบุว่า [ข้อความที่ใช้ระบุ]
• ขอให้ส่งร่างแรกวันที่ [วัน] เวลา [เวลา] โดย [ผู้ตรวจ] จะตรวจภายในวันที่ [วัน] เวลา [เวลา]
• ตั้งเป้าให้เสร็จวันที่ [วัน] เวลา [เวลา] หากการตรวจล่าช้าหรือต้องเพิ่มงาน เราจะหารือเรื่องกำหนดส่งและขอบเขตงาน
• จุดที่อาจทำให้ลังเลคือ [จุดที่อาจสับสน] เกณฑ์ตัดสินใจคือ [เกณฑ์]
• ขอบเขตที่ตัดสินใจเองได้คือ [ขอบเขตที่มอบหมาย] ก่อนทำ [การดำเนินการ] ต้องให้ [ผู้ตรวจหรือผู้อนุมัติ] ตรวจสอบก่อน
• ครั้งนี้ยังไม่ต้องทำถึง [สิ่งที่อยู่นอกขอบเขต] ส่วน [สิ่งที่ต้องรออนุมัติ] ห้ามทำจนกว่าจะได้รับอนุมัติ
• ผู้ตัดสินใจขั้นสุดท้ายคือ [ผู้ตัดสินใจ] หากลำดับความสำคัญขัดกัน ให้ปรึกษา [ผู้ที่ต้องปรึกษา]
• จะตรวจงานระหว่างทางเมื่อ [เวลาหรือจุดที่ต้องตรวจ] หากผู้ที่ต้องปรึกษาไม่อยู่หรือเป็นเรื่องเร่งด่วน ให้ติดต่อตามขั้นตอน [ขั้นตอนการติดต่อ]
• เนื่องจากเป็นร่างแรก ให้นำมาให้ดูก่อนจัดรูปแบบจนสมบูรณ์ แต่ห้ามข้ามการตรวจสอบหรือข้อกำหนดเรื่อง [สิ่งที่ข้ามไม่ได้]

เมื่อต้องการมอบหมายแบบสั้น

• เป้าหมายคือ [เป้าหมาย] รอบแรกขอให้ทำถึง [ขอบเขตของร่างแรก] แล้วนำมาให้ดู
• เกณฑ์ตัดสินใจคือ [เกณฑ์] ให้ตัดสินใจเองได้ถึง [ขอบเขตที่มอบหมาย] แต่ก่อน [การดำเนินการที่ต้องตรวจ] ต้องกลับมาตรวจสอบก่อน
• จะตรวจหนึ่งรอบในวันที่ [วัน] เวลา [เวลา] และผู้ตัดสินใจขั้นสุดท้ายคือ [ผู้ตัดสินใจ]
• ครั้งนี้ข้าม [สิ่งที่ไม่ต้องทำ] ได้ แต่ห้ามข้าม [สิ่งที่จำเป็น]
• หากพบปัญหาหรือมีผลต่อกำหนดส่ง ให้ปรึกษา [ผู้ที่ต้องปรึกษา]

หากเป็นงานที่ทำซ้ำกับคนเดิม ก็ไม่จำเป็นต้องเขียนกติกาที่ตกลงกันไว้อยู่แล้วอย่างยืดยาวทุกครั้ง แต่ควรบอกเงื่อนไขที่เปลี่ยนจากครั้งก่อน การเขียนให้สั้นกับการตัดข้อมูลพื้นฐานที่จำเป็นออกเป็นคนละเรื่องกัน

11. ก่อนพูดว่า “ก็น่าจะรู้นี่” ให้ดูว่าเราได้แชร์อะไรไปแล้ว

การคิดหาวิธีมอบหมายที่ทำให้อีกฝ่ายทำงานต่อได้ ไม่ใช่การควบคุมทุกรายละเอียด และไม่ใช่การที่คนมอบหมายต้องคิดแทนทั้งหมด

สิ่งที่ควรทำคือ ตกลงว่าจะไปสู่เป้าหมายใด ช่วงแรกต้องทำถึงไหน ใช้เกณฑ์อะไรตัดสินใจ และปรึกษากันตรงไหน พร้อมตรวจด้วยว่ามีความช่วยเหลือและเวลาที่จำเป็นหรือไม่

แทนที่จะให้อีกฝ่ายทายคำตอบให้ถูกตั้งแต่ครั้งเดียว ควรจัดให้แก้ความเข้าใจที่ต่างกันได้ขณะดูร่างแรก เมื่อเจอปัญหาระหว่างทาง ก็อย่าทำให้เขาลังเลเพียงเพราะต้องถาม ฝ่ายมอบหมายเองต้องรับหน้าที่กันเวลาตรวจและให้คำตอบด้วย

เมื่อรู้สึกว่า “ทำไมถึงทำไม่ได้” ให้เริ่มจากย้อนดูว่า “เราได้ให้เงื่อนไขที่จำเป็นต่อการลงมือทำไปมากแค่ไหนแล้ว” คำถามนี้อาจเป็นจุดเริ่มต้นของการมอบหมายงานครั้งถัดไปที่ต่างออกไป