ลองนึกภาพว่าผู้สัมภาษณ์ถามว่า
“ถ้าต้องทำงานกับคนที่คุณเข้ากันได้ยาก คุณจะทำอย่างไร?”
แค่นี้ถือว่าปกติ งานต้องทำร่วมกับคนหลายแบบ บริษัทจึงอยากรู้ว่าผู้สมัครยังทำงานต่อได้หรือไม่เมื่อเจอคนที่ไม่ค่อยถูกกัน
แต่หลังจากนั้นมีคำถามคล้ายกันต่อเนื่อง
“ถ้ามีคนจากแผนกอื่นพูดถึงคุณในทางเสียหายล่ะ?”
“ถ้ามีคนที่กดดันมากพูดอะไรที่ไม่สมเหตุสมผลกับคุณล่ะ?”
“คุณยังทำงานกับคนนั้นต่อได้ไหม?”
เมื่อสถานการณ์คล้ายกันมาเป็นครั้งที่สาม ผู้สมัครอาจเริ่มมีคำถามใหม่ในหัวว่า
เดี๋ยวนะ สถานการณ์แบบนี้เกิดขึ้นจริงค่อนข้างบ่อยในบริษัทนี้หรือเปล่า?
ผู้สัมภาษณ์กำลังประเมินผู้สมัคร แต่ยิ่งคำถามเฉพาะเจาะจงและซ้ำมากเท่าไร ผู้สมัครก็ยิ่งมองเห็นบริษัทได้มากขึ้นเท่านั้น
ประเด็นหลักง่ายมาก: ถามครั้งเดียวว่า “คุณรับมือกับคนที่เข้ากันยากอย่างไร” เป็นเรื่องปกติ แต่ถ้าถามสถานการณ์ความขัดแย้งแบบเดียวกันหลายครั้งอย่างละเอียด เนื้อหาของคำถามเองก็อาจบอกได้ว่าบริษัทมองความเสี่ยงแบบไหนว่าสำคัญ
แน่นอนว่านี่ไม่ได้พิสูจน์ว่ามี “คนมีปัญหา” อยู่จริง หรือคนก่อนหน้าลาออกเพราะเหตุนี้ สิ่งเหล่านั้นเป็นเพียงสมมติฐาน ไม่ใช่ข้อเท็จจริง จุดที่น่าสนใจคือสมมติฐานเหล่านี้เกิดจากคำถามที่บริษัทเป็นฝ่ายยกขึ้นมาเอง
1. คำถามว่า “คุณทำงานกับคนแบบไหนยาก?” เป็นคำถามสัมภาษณ์ทั่วไป
คำถามเกี่ยวกับเพื่อนร่วมงานที่เข้ากันยากมีเหตุผลด้านการคัดเลือกที่ปกติ
คู่มือสัมภาษณ์มักอธิบายว่าคำถามลักษณะนี้ใช้ดูวิธีสร้างความสัมพันธ์ ค่านิยม การจัดการความขัดแย้ง และความสามารถในการร่วมมือของผู้สมัคร [1]
งานวิจัยด้านการคัดเลือกก็ศึกษามานานเกี่ยวกับคำถามเชิงสถานการณ์—ให้สถานการณ์สมมติแล้วถามว่าจะทำอย่างไร—รวมถึงคำถามเกี่ยวกับพฤติกรรมในอดีต ซึ่งเป็นรูปแบบสำคัญของการสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง [2]
ดังนั้นถ้าถามเพียงครั้งเดียว ความหมายอาจเป็นแค่ว่า
“ที่นี่มีคนหลายบุคลิก ถ้าคุณไม่ถูกกับใครสักคน คุณยังทำงานได้ไหม?”
ยังไม่จำเป็นต้องสร้างทฤษฎีลับของบริษัทขึ้นมาเอง
2. แต่ถ้าคำถามแนวเดียวกันมาถึงสามครั้ง บรรยากาศจะเปลี่ยน
สิ่งที่น่าสนใจคือการถามซ้ำ
เริ่มจาก “คนที่เข้ากันยาก” แล้วขยับไปเป็นการนินทา การกดดัน คำพูดไม่สมเหตุสมผล และสุดท้ายถามว่ายังทำงานร่วมกันได้หรือไม่
หนึ่งคำถามคือการประเมินผู้สมัคร
สองคำถามอาจเป็นการถามต่อ
พอถึงครั้งที่สาม ผู้สมัครอาจคิดว่า
“เหตุการณ์นี้ตั้งค่าอัตราเกิดในออฟฟิศไว้สูงไปหรือเปล่าครับ?”
จำนวนครั้งอย่างเดียวพิสูจน์อะไรไม่ได้ แต่เวลาสัมภาษณ์มีจำกัด ถ้าหัวข้อเดียวกลับมาหลายครั้ง ก็มีเหตุผลที่จะคิดว่าผู้สัมภาษณ์ให้ความสำคัญกับมัน
คำถามสะท้อนลำดับความสำคัญ
บริษัทที่ถามเรื่องอุบัติเหตุซ้ำ ๆ มักให้ความสำคัญกับความปลอดภัย
บริษัทที่ถามเรื่องลูกค้าโกรธซ้ำ ๆ มักสนใจการรับมือข้อร้องเรียน
บริษัทที่ถามเรื่องแรงกดดัน การนินทา และความขัดแย้งระหว่างคนซ้ำ ๆ ก็ย่อมทำให้ผู้สมัครสงสัยว่าทำไมสถานการณ์เหล่านี้ถึงสำคัญนัก
3. ระหว่างถามผู้สมัคร บริษัทอาจเผลออ่านคู่มือของตัวเองออกมา
การสัมภาษณ์ไม่ใช่กระบวนการทางเดียวทั้งหมด
บริษัทเป็นผู้เลือกคำถาม การเลือกนั้นอาจสะท้อนความล้มเหลวที่กลัว ปัญหาที่เคยเกิด สถานการณ์ที่พบบ่อยในตำแหน่ง หรือระดับความอดทนที่คาดหวังจากคนใหม่
ผู้สมัครจึงเก็บข้อมูลอีกชั้นหนึ่งได้ระหว่างตอบ
- ทำไมถึงเลือกสถานการณ์นี้?
- ทำไมหัวข้อนี้ถูกถามลึกกว่าหัวข้ออื่น?
- ทำไมกรณีเกือบเหมือนเดิมจึงกลับมาอีกโดยเปลี่ยนถ้อยคำ?
- บริษัทกำลังหาคนที่ประสานงานได้ หรือแค่คนที่ทนได้?
- ถ้าเกิดความขัดแย้ง พนักงานต้องแก้เองทั้งหมด หรือมีระบบขององค์กร?
คำถามพุ่งไปที่ผู้สมัคร แต่สภาพภายในของบริษัทอาจโผล่ให้เห็นผ่านช่องว่าง
ผู้สัมภาษณ์อาจกำลังอ่านคู่มือบริษัททีละหน้าโดยไม่รู้ตัว
4. ถ้าผู้สัมภาษณ์เองก็ดูกดดันเล็กน้อย เรื่องจะกลายเป็นมุกทันที
ความย้อนแย้งจะเพิ่มขึ้นเมื่อคนที่ถามว่า “รับมือคนกดดันได้ไหม?” ดูกดดันเล็กน้อยเสียเอง
ความคิดในใจของผู้สมัครอาจเป็น
“ตอนนี้กำลังให้ลองเล่นเวอร์ชันทดลองของสถานการณ์นั้นอยู่หรือเปล่า?”
นี่ไม่ได้พิสูจน์ว่าผู้สัมภาษณ์เป็นปัญหาในที่ทำงาน เขาอาจตั้งใจทดสอบการตอบสนองภายใต้แรงกดดัน หรือเพียงมีสไตล์การสื่อสารที่หนักแน่น
แต่เมื่อเนื้อหาคำถามตรงกับความรู้สึกตรงหน้า คนก็เชื่อมโยงจุดต่าง ๆ อย่างเป็นธรรมชาติ
“เคยเกิดเรื่องแบบนี้มาก่อนหรือ?”
“คนก่อนออกเพราะเรื่องนี้หรือเปล่า?”
“ตอนนี้กำลังหาคนที่ทนแรงกดดันได้มากกว่าเดิมหรือ?”
อีกครั้ง: ทั้งหมดเป็นสมมติฐาน ไม่ใช่ข้อเท็จจริง
แต่ วัตถุดิบที่ทำให้สมมติฐานเหล่านี้เกิดขึ้นมาจากบริษัทเอง
5. คำถามที่ลึกกว่าคือ “รับคนที่ทนได้” กลายเป็นวิธีแก้ปัญหาหรือไม่
ตรงนี้มุกเริ่มกลายเป็นประเด็นองค์กร
สมมติว่าบริษัททราบจริงว่ามีพฤติกรรมกดดัน การนินทา หรือความขัดแย้งระหว่างคนเกิดซ้ำ
ถ้าคำตอบทั้งหมดคือ
“ครั้งหน้าหาคนที่แข็งกว่าเดิม”
ก็อาจเป็นการวางปัญหาไว้ผิดที่
ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ องค์กรอาจทำได้หลายอย่าง เช่น
- ให้ผู้จัดการจัดการพฤติกรรมที่มีปัญหา
- ทำหน้าที่ ความรับผิดชอบ และขอบเขตให้ชัด
- มีช่องทางอย่างเป็นทางการสำหรับปัญหาเรื่องงานแทนเครือข่ายข่าวลือ
- มีเส้นทางยกระดับเมื่อการแก้โดยตรงล้มเหลว
- ปรับสายบังคับบัญชา การมอบหมาย หรือระบบประเมิน
- ตรวจสอบว่ารูปแบบเดิมกำลังทำให้หลายคนหมดแรงซ้ำ ๆ หรือไม่
ไม่มีที่ทำงานใดกำจัดความขัดแย้งได้ทั้งหมด การดูว่าผู้สมัครรับมือความเห็นต่างได้หรือไม่จึงสมเหตุสมผล
แต่ถ้าปัญหาเชิงโครงสร้างที่รู้อยู่แล้วไม่ถูกแก้ และการสรรหากลายเป็นการตามหาคนที่ “ถึกที่สุด” นั่นเป็นอีกเรื่องหนึ่ง
บริษัทกำลังปรับสภาพแวดล้อม หรือแค่เลือกตัวละครที่ต้านทานดาเมจได้มากกว่า?
ควรถามให้รู้
6. “ที่นี่ทุกคนเป็นแบบนั้นหรือ?” เป็นมุก แต่คำถามย้อนกลับนั้นใช้ได้จริง
บนโซเชียล การตอบว่า “งั้นบริษัทคุณมีแต่คนแบบนั้นหรือ?” อาจเป็นมุกที่แรงและขำ
พูดตรง ๆ อาจดูเผชิญหน้า แต่ข้อมูลที่ต้องการรู้นั้นสมเหตุสมผลมาก
สามารถถามว่า
- “สถานการณ์แบบที่เล่ามาเกิดขึ้นจริงในที่ทำงานนี้ไหม?”
- “ถ้าเกิดปัญหาความสัมพันธ์แบบนั้น ปกติจัดการอย่างไร?”
- “ถ้าคู่กรณีแก้กันเองไม่ได้ มีช่องทางปรึกษาหรือยกระดับไปที่ใครบ้าง?”
- “ถ้าองค์กรเคยเจอปัญหาคล้ายกัน มีการเปลี่ยนกระบวนการอะไรหรือไม่?”
เป้าหมายไม่ใช่การดักผู้สัมภาษณ์
แต่คือถาม ไม่ใช่แค่ว่าเราทนได้ไหม แต่บริษัททำอะไรเมื่อปัญหาเกิดขึ้น
การสัมภาษณ์ไม่ควรเป็นบททดสอบความอึดของผู้สมัครคนเดียว
7. ดูว่าบริษัทวางความรับผิดชอบไว้ที่ไหน
ข้อมูลที่มีประโยชน์มากอาจอยู่ในวิธีกรอบคำตอบ
ถ้าบริษัทตอบประมาณว่า
“เรื่องแบบนี้มีทุกที่ ผู้ใหญ่ต้องจัดการกันเอง”
ก็เป็นสัญญาณว่าบริษัทพึ่งการแก้แบบรายบุคคลสูง
ถ้าตอบว่า
“เริ่มจากคุยกับหัวหน้าโดยตรง ถ้าไม่ดีขึ้นมีอีกช่องทาง และเราเคยปรับกระบวนการหลังจากกรณีคล้ายกัน”
อย่างน้อยก็แสดงว่าบริษัทมีแนวคิดจะมองปัญหาระหว่างคนเป็นปัญหาขององค์กรด้วย
ไม่จำเป็นต้องตัดสินทุกอย่างเป็น “บริษัทดี” หรือ “บริษัทแย่”
คำถามที่มีประโยชน์กว่าคือ
องค์กรนี้วางสาเหตุของปัญหาและความรับผิดชอบในการแก้ไว้ที่ไหน?
คำตอบจะช่วยประเมินความเข้ากันได้แม่นกว่า
8. อย่าเปลี่ยนสัญญาณให้เป็นความแน่นอน
มีเส้นหนึ่งที่ต้องรักษา
คำถามคล้ายกันสามครั้งไม่ได้พิสูจน์ว่ามีคนแย่มากรออยู่ในออฟฟิศ และไม่ได้พิสูจน์ว่าคนก่อนออกเพราะถูกกลั่นแกล้ง
ผู้สัมภาษณ์อาจทำตามชุดคำถามมาตรฐาน บริษัทอาจเคยมีคนลาออกเร็วเพราะปัญหาความสัมพันธ์ทั่วไป หรือบทบาทนี้อาจต้องประสานงานภายในสูงมาก
ดังนั้นให้มองรูปแบบนี้เป็น สมมติฐานที่ต้องตรวจสอบ ไม่ใช่คำตัดสิน
คำถามย้อนกลับสองข้อก็เพิ่มข้อมูลได้มาก
“สถานการณ์นี้เกิดขึ้นจริงไหม?”
“ถ้าเกิดขึ้น องค์กรทำอะไร?”
9. การสัมภาษณ์ไม่ใช่แค่ที่ที่บริษัทประเมินผู้สมัคร
เนื้อหา การถามซ้ำ ระดับความละเอียด น้ำเสียง และคำถามต่อ ล้วนเป็นข้อมูล
ถามเรื่องเพื่อนร่วมงานที่เข้ากันยากครั้งเดียวเป็นเรื่องปกติ
แต่ถ้าลำดับกลายเป็น
คนยาก → นินทา → คนกดดัน → คุณยังรับไหวไหม?
ก็เป็นธรรมชาติที่ผู้สมัครจะคิดว่า “ที่นี่ถือว่าสถานการณ์นี้เกิดขึ้นเป็นปกติหรือ?”
และถ้าผู้สัมภาษณ์เองก็ดูกดดันเล็กน้อย คำถามนั้นก็เริ่มเฉลยมุกของตัวเองตรงหน้า
มันตลก แต่ก็มีประโยชน์
อย่าเพียงตอบว่าบริษัทถามอะไร ให้สังเกตด้วยว่า ทำไมบริษัทนี้จึงเลือกถามเรื่องนี้ซ้ำ
คำถามสัมภาษณ์เป็นเครื่องมือประเมินผู้สมัคร และบางครั้งก็เป็นเครื่องมือที่ทำให้บริษัทอธิบายตัวเองโดยไม่ตั้งใจ
เอกสารอ้างอิง (3 รายการ)
- Indeed Career Guide, “How to answer interview questions about people you find difficult jp.indeed.com
- Levashina, J. et al. (2014), “The Structured Employment Interview: Narrative and Quantitative Review of the Research Literature,” Personnel Psychology, 67(1), 241–293 doi.org
- Wiesner, W. H. & Cronshaw, S. F. (1988), “A meta-analytic investigation of the impact of interview format and degree of structure on the validity of the employment interview,” Journal of Occupational Psychology, 61(4), 275–290 doi.org
