Bayangkan pewawancara bertanya:
“Apa yang akan Anda lakukan jika harus bekerja dengan orang yang sulit diajak cocok?”
Sampai sini masih normal. Pekerjaan melibatkan banyak orang, dan perusahaan wajar ingin tahu apakah kandidat tetap bisa bekerja saat kepribadian tidak cocok.
Lalu pertanyaan serupa terus muncul.
“Bagaimana kalau orang di departemen lain membicarakan Anda di belakang?”
“Bagaimana kalau ada orang yang sangat menekan dan mengatakan hal yang tidak masuk akal?”
“Apakah Anda tetap bisa bekerja dengan orang seperti itu?”
Saat skenario searah muncul sampai tiga kali, pertanyaan baru muncul di kepala kandidat:
Tunggu. Apakah situasi ini memang cukup realistis di perusahaan ini?
Pewawancara sedang menilai kandidat, tetapi semakin spesifik dan berulang pertanyaannya, semakin banyak pula yang bisa dipelajari kandidat tentang perusahaan.
Intinya sederhana: satu pertanyaan tentang orang sulit adalah hal biasa. Beberapa pertanyaan konkret tentang jenis konflik interpersonal yang sama juga dapat menunjukkan risiko apa yang dianggap penting oleh perusahaan.
Itu tidak membuktikan ada “orang bermasalah” tertentu atau bahwa karyawan sebelumnya keluar karena alasan tersebut. Itu hipotesis, bukan fakta. Yang menarik, hipotesis itu muncul justru dari pertanyaan perusahaan sendiri.
1. Pertanyaan “orang seperti apa yang sulit bagi Anda?” adalah pertanyaan normal
Pertanyaan tentang rekan kerja yang sulit punya tujuan rekrutmen yang wajar.
Panduan wawancara biasanya menjelaskan bahwa pertanyaan seperti ini digunakan untuk memahami cara kandidat berhubungan dengan orang lain, nilai pribadi, cara menangani konflik, dan kemampuan bekerja sama.[1]
Riset seleksi juga telah lama mempelajari pertanyaan situasional—apa yang akan dilakukan seseorang dalam skenario hipotetis—dan pertanyaan tentang perilaku masa lalu dalam wawancara terstruktur.[2]
Jadi satu pertanyaan bisa saja berarti:
“Di sini ada berbagai macam kepribadian. Apakah Anda tetap bisa bekerja dengan baik ketika tidak cocok secara alami dengan seseorang?”
Belum perlu membuat teori gelap tentang perusahaan.
2. Tiga pertanyaan yang mirip mengubah nuansanya
Bagian menariknya adalah pengulangan.
Dimulai dari “orang sulit”, lalu bergeser ke gosip, tekanan, ucapan tidak masuk akal, dan apakah kandidat masih sanggup bekerja bersama orang tersebut.
Satu pertanyaan menilai kandidat.
Dua pertanyaan bisa saja pendalaman.
Pada variasi ketiga, wajar kalau kandidat berpikir:
“Apakah event ini spawn rate-nya memang tinggi di kantor kalian?”
Jumlah pertanyaan saja tidak membuktikan apa pun. Tetapi waktu wawancara terbatas. Jika satu tema terus kembali, masuk akal untuk menganggap tema itu penting bagi pewawancara.
Pertanyaan membawa prioritas.
Perusahaan yang berkali-kali bertanya soal kecelakaan kemungkinan sangat memikirkan keselamatan.
Perusahaan yang berkali-kali bertanya soal pelanggan marah kemungkinan memikirkan penanganan keluhan.
Perusahaan yang berkali-kali bertanya soal tekanan, gosip, dan gesekan interpersonal tentu membuat kandidat bertanya mengapa skenario itu begitu penting.
3. Saat menilai kandidat, perusahaan bisa tanpa sadar membacakan manualnya sendiri
Wawancara bukan proses satu arah sepenuhnya.
Perusahaan memilih pertanyaan. Pilihan itu bisa mencerminkan kegagalan yang mereka takutkan, masalah yang pernah terjadi, situasi yang umum di pekerjaan tersebut, atau tingkat ketahanan yang mereka harapkan dari orang baru.
Saat menjawab, kandidat juga bisa mengumpulkan informasi tambahan:
- Mengapa skenario ini dipilih?
- Mengapa topik ini digali lebih dalam daripada yang lain?
- Mengapa kasus yang hampir sama ditanyakan lagi dengan kata berbeda?
- Apakah perusahaan mencari orang yang bisa berkoordinasi, atau sekadar orang yang tahan?
- Jika konflik terjadi, apakah individu harus mengurusnya sendiri atau ada proses organisasi?
Pertanyaannya diarahkan kepada kandidat, tetapi kondisi internal perusahaan bisa terlihat samar di baliknya.
Pewawancara mungkin tanpa sadar sedang membacakan satu halaman manual perusahaan setiap kali bertanya.
4. Kalau pewawancaranya sendiri terasa agak menekan, situasinya berubah jadi komedi
Ironinya bertambah ketika orang yang bertanya “bisakah Anda menghadapi orang yang menekan?” justru terasa sedikit menekan.
Reaksi batin kandidat bisa menjadi:
“Apakah kita sedang mencoba versi demo dari skenario itu sekarang?”
Itu tidak membuktikan pewawancara adalah sumber masalah di tempat kerja. Bisa jadi ia sengaja menguji respons di bawah tekanan, atau memang gaya komunikasinya tegas.
Tetapi ketika isi pertanyaan cocok dengan kesan langsung, orang secara alami mulai menghubungkan titik-titik.
“Apakah hal seperti ini pernah terjadi sebelumnya?”
“Apakah orang sebelumnya keluar karena ini?”
“Apakah sekarang mereka mencari pengganti yang lebih tahan tekanan?”
Sekali lagi: hipotesis, bukan fakta.
Namun bahan yang membuat hipotesis itu muncul diberikan oleh perusahaan sendiri.
5. Pertanyaan yang lebih dalam: apakah “rekrut orang yang tahan” sudah menjadi solusi
Di sini lelucon berubah menjadi masalah organisasi.
Misalkan perusahaan memang tahu ada perilaku menekan, gosip, atau konflik interpersonal yang berulang.
Kalau seluruh solusinya adalah:
“Lain kali rekrut orang yang lebih kuat.”
maka masalah mungkin ditempatkan di lokasi yang salah.
Tergantung situasi, organisasi bisa:
- meminta manajer menangani perilaku bermasalah;
- memperjelas peran, tanggung jawab, dan batas;
- menyediakan jalur formal untuk masalah kerja alih-alih jaringan gosip;
- membuat jalur eskalasi ketika penyelesaian langsung gagal;
- menyesuaikan pelaporan, penempatan, atau evaluasi;
- memeriksa apakah pola yang sama berulang kali menguras orang.
Tidak ada tempat kerja yang bisa menghapus semua gesekan. Wajar menilai kemampuan kandidat menghadapi perbedaan.
Tetapi jika masalah struktural yang sudah diketahui dibiarkan dan proses rekrutmen hanya menjadi pencarian orang dengan daya tahan paling tinggi, itu berbeda.
Apakah perusahaan memperbaiki lingkungan, atau hanya memilih karakter dengan resistance damage paling tinggi?
Itu layak dicari tahu.
6. “Semua orang di sini seperti itu?” adalah lelucon, tetapi pertanyaan baliknya sah
Di internet, jawaban seperti “jadi perusahaan kalian isinya orang seperti itu semua?” memang lucu.
Jika diucapkan mentah-mentah, nadanya bisa konfrontatif. Tetapi informasi yang sebenarnya ingin dicari sangat masuk akal.
Anda bisa bertanya:
- “Apakah situasi seperti yang Anda jelaskan benar-benar terjadi di tempat kerja ini?”
- “Kalau konflik interpersonal seperti itu muncul, biasanya bagaimana penanganannya?”
- “Jika pihak yang terlibat tidak bisa menyelesaikannya langsung, jalur eskalasi apa yang tersedia?”
- “Jika organisasi pernah menghadapi masalah serupa, apakah ada proses yang diubah?”
Tujuannya bukan menjebak pewawancara.
Tujuannya adalah bertanya bukan hanya apakah Anda mampu menahan masalah, tetapi apa yang dilakukan perusahaan ketika masalah muncul.
Wawancara seharusnya bukan ujian ketahanan satu orang saja.
7. Perhatikan di mana perusahaan menaruh tanggung jawab
Informasi paling berguna sering muncul dari cara perusahaan membingkai solusi.
Jika jawabannya kira-kira:
“Hal seperti itu ada di mana-mana. Orang dewasa harus menyelesaikannya sendiri.”
maka perusahaan sedang menunjukkan preferensi kuat terhadap penyelesaian individual.
Jika jawabannya:
“Pertama bicarakan dengan atasan langsung. Kalau tidak selesai ada jalur lain. Kami pernah mengubah proses setelah kasus serupa,”
setidaknya perusahaan menunjukkan bahwa masalah interpersonal juga bisa diperlakukan sebagai masalah organisasi.
Ini bukan soal memberi label sederhana “perusahaan baik” atau “perusahaan buruk”.
Pertanyaan yang lebih berguna adalah:
Di mana organisasi ini menempatkan penyebab masalah dan tanggung jawab untuk menyelesaikannya?
Itu jauh lebih membantu untuk menilai kecocokan.
8. Jangan mengubah sinyal menjadi kepastian
Satu batas tetap penting.
Tiga pertanyaan serupa tidak membuktikan ada orang mengerikan yang menunggu di kantor, dan tidak membuktikan karyawan sebelumnya keluar karena perundungan.
Pewawancara bisa saja mengikuti daftar pertanyaan standar. Perusahaan mungkin pernah mengalami orang keluar cepat karena masalah hubungan biasa. Pekerjaan itu sendiri mungkin memang membutuhkan banyak koordinasi internal.
Jadi perlakukan pola ini sebagai hipotesis yang perlu diuji, bukan vonis.
Dua pertanyaan balik sudah memberi banyak informasi:
“Apakah situasi ini benar-benar terjadi?”
“Apa yang dilakukan organisasi ketika itu terjadi?”
9. Wawancara bukan hanya tempat perusahaan menilai kandidat
Isi, pengulangan, tingkat detail, nada, dan pertanyaan lanjutan semuanya adalah data.
Satu pertanyaan tentang rekan kerja sulit adalah hal biasa.
Tetapi ketika urutannya menjadi:
orang sulit → gosip → orang menekan → apakah Anda tetap bisa tahan?
wajar bagi kandidat untuk berpikir: “Apakah situasi ini dianggap normal terjadi di sini?”
Dan jika pewawancaranya sendiri juga terasa sedikit menekan, pertanyaannya mulai menyelesaikan punchline-nya sendiri secara langsung.
Lucu, tetapi juga berguna.
Jangan hanya menjawab apa yang ditanyakan perusahaan. Perhatikan mengapa perusahaan ini memilih untuk mengulang jenis pertanyaan yang sama.
Pertanyaan wawancara adalah alat untuk menilai kandidat. Tetapi pertanyaan itu juga bisa menjadi alat yang membuat perusahaan tanpa sengaja menjelaskan dirinya sendiri.
- Indeed Career Guide, “How to answer interview questions about people you find difficult jp.indeed.com
- Levashina, J. et al. (2014), “The Structured Employment Interview: Narrative and Quantitative Review of the Research Literature,” Personnel Psychology, 67(1), 241–293 doi.org
- Wiesner, W. H. & Cronshaw, S. F. (1988), “A meta-analytic investigation of the impact of interview format and degree of structure on the validity of the employment interview,” Journal of Occupational Psychology, 61(4), 275–290 doi.org
