Imaginez qu’un recruteur demande :
« Que feriez-vous si vous deviez travailler avec quelqu’un avec qui vous avez du mal à vous entendre ? »
Jusque-là, rien d’étrange. Le travail implique des personnalités différentes et une entreprise peut vouloir savoir si vous restez efficace malgré un manque d’affinité.
Puis les questions continuent :
« Et si des personnes d’un autre service parlaient mal de vous ? »
« Et si quelqu’un de très dominant vous disait quelque chose d’injuste ? »
« Pourriez-vous quand même continuer à travailler avec cette personne ? »
Au troisième scénario presque identique, une autre question apparaît naturellement dans la tête du candidat :
Attendez. Ce scénario est-il particulièrement réaliste dans cette entreprise ?
Le recruteur observe le candidat, mais plus les questions deviennent précises et répétitives, plus le candidat peut aussi observer l’employeur.
L’idée principale est simple : une question sur les personnes difficiles est ordinaire ; plusieurs questions concrètes sur le même type de conflit interpersonnel peuvent également révéler les risques que l’entreprise juge importants.
Cela ne prouve pas qu’il existe une « personne problématique » connue ni qu’un prédécesseur soit parti pour cette raison. Ce sont des hypothèses, pas des faits. Ce qui est amusant, c’est que ces hypothèses naissent des propres questions de l’entreprise.
1. Demander « avec quel type de personne avez-vous du mal à travailler ? » est normal
Les questions sur les collègues difficiles ont une fonction légitime en recrutement.
Les guides d’entretien les présentent souvent comme un moyen de comprendre la manière dont un candidat gère les relations, les différences de valeurs, les conflits et la coopération.[1]
La recherche sur la sélection étudie depuis longtemps les questions situationnelles — ce que quelqu’un ferait dans un scénario hypothétique — et les questions sur les comportements passés dans les entretiens structurés.[2]
Une seule question peut donc simplement signifier :
« Nous avons ici des personnalités variées. Pouvez-vous continuer à bien travailler même lorsque vous ne vous entendez pas naturellement avec quelqu’un ? »
À ce stade, inutile d’inventer un complot d’entreprise.
2. Trois questions similaires changent l’ambiance
Le point intéressant est la répétition.
On commence par une personne difficile, puis viennent les rumeurs, la pression, des propos injustes et la capacité à continuer la collaboration.
Une question évalue le candidat.
Deux peuvent être une relance.
À la troisième variante, on peut commencer à penser :
« Cet événement a-t-il un taux d’apparition particulièrement élevé dans vos bureaux ? »
Le nombre ne prouve rien à lui seul. Mais le temps d’entretien est limité. Si un thème revient plusieurs fois, il est raisonnable de considérer qu’il compte pour le recruteur.
Les questions contiennent des priorités.
Une entreprise qui insiste sur les accidents se préoccupe probablement beaucoup de sécurité.
Une entreprise qui insiste sur les clients en colère se préoccupe probablement de la gestion des réclamations.
Une entreprise qui insiste sur la pression, les rumeurs et les tensions interpersonnelles amène naturellement le candidat à se demander pourquoi ces scénarios importent autant.
3. En évaluant le candidat, l’entreprise peut laisser échapper son propre mode d’emploi
Un entretien n’est pas entièrement à sens unique.
L’entreprise choisit ses questions. Ce choix peut refléter les échecs qu’elle redoute, les problèmes déjà rencontrés, les situations fréquentes dans le poste ou le niveau de tolérance attendu d’une nouvelle recrue.
En répondant, le candidat peut recueillir une autre couche d’informations :
- Pourquoi ce scénario a-t-il été choisi ?
- Pourquoi ce sujet est-il approfondi davantage que les autres ?
- Pourquoi presque le même cas revient-il avec d’autres mots ?
- L’entreprise cherche-t-elle quelqu’un qui sait coordonner, ou simplement quelqu’un qui sait encaisser ?
- En cas de conflit, l’employé doit-il tout gérer seul ou existe-t-il un processus organisationnel ?
La question vise le candidat, mais la réalité interne de l’entreprise peut transparaître.
Le recruteur peut être en train de lire, sans le vouloir, une page du mode d’emploi de l’entreprise à chaque question.
4. Si le recruteur paraît lui-même un peu intimidant, la scène devient comique
L’ironie augmente lorsque la personne qui demande « pouvez-vous gérer quelqu’un d’intimidant ? » paraît elle-même légèrement intimidante.
La réaction intérieure du candidat peut devenir :
« Sommes-nous en train de tester la version démo de ce scénario maintenant ? »
Cela ne prouve pas que le recruteur soit un problème au travail. Il peut volontairement tester la réaction sous pression ou simplement avoir un style de communication direct.
Mais lorsque le contenu de la question correspond à l’impression immédiate, il est naturel de relier les points.
« Est-ce déjà arrivé ici ? »
« La personne précédente est-elle partie à cause de cela ? »
« Cherchez-vous maintenant quelqu’un de plus résistant à la pression ? »
Encore une fois : hypothèses, pas faits.
Mais c’est l’entreprise elle-même qui a fourni la matière permettant à ces hypothèses d’apparaître.
5. La vraie question est de savoir si « recruter quelqu’un qui supporte » est devenu la solution
Ici, la plaisanterie devient une question d’organisation.
Supposons que l’entreprise sache réellement qu’elle connaît des comportements dominants, des rumeurs ou des conflits interpersonnels récurrents.
Si toute la réponse est :
« La prochaine fois, recrutons quelqu’un de plus solide. »
alors le problème est peut-être placé au mauvais endroit.
Selon la situation, une organisation peut :
- demander aux managers de traiter les comportements problématiques ;
- clarifier les rôles, les responsabilités et les limites ;
- offrir des canaux formels pour les problèmes professionnels au lieu des réseaux de rumeurs ;
- créer des voies d’escalade lorsque la résolution directe échoue ;
- ajuster les lignes hiérarchiques, les affectations ou l’évaluation ;
- vérifier si le même schéma épuise plusieurs personnes à répétition.
Aucun lieu de travail ne peut supprimer toute friction. Il est raisonnable d’évaluer la capacité d’un candidat à gérer les désaccords.
Mais si un problème structurel connu reste intact et que le recrutement se transforme en recherche de la personne la plus résistante, c’est autre chose.
L’entreprise améliore-t-elle l’environnement, ou sélectionne-t-elle seulement des personnages avec plus de résistance aux dégâts ?
Cela mérite d’être vérifié.
6. « Tout le monde est comme ça ici ? » est une blague, mais la question inverse est légitime
Sur les réseaux, répondre « votre entreprise est donc remplie de gens comme ça ? » fonctionne bien comme plaisanterie.
Dit littéralement, ce serait assez agressif. Mais l’information recherchée est parfaitement raisonnable.
On peut demander :
- « Le type de situation que vous venez de décrire se produit-il réellement dans ce service ? »
- « Si ce type de problème interpersonnel survient, comment est-il généralement traité ? »
- « Si les personnes concernées n’arrivent pas à le résoudre directement, quelles voies d’escalade existent ? »
- « Si l’organisation a déjà rencontré un problème similaire, certains processus ont-ils été modifiés ? »
Le but n’est pas de piéger le recruteur.
Il s’agit de demander non seulement si vous pouvez supporter le problème, mais aussi ce que fait l’entreprise lorsqu’il apparaît.
Un entretien ne devrait pas être un test d’endurance à sens unique.
7. Regardez où l’entreprise place la responsabilité
L’information la plus utile se trouve parfois dans la manière dont la solution est formulée.
Si la réponse ressemble à :
« Ce genre de chose arrive partout. Des adultes doivent régler cela entre eux. »
l’organisation signale une forte préférence pour la gestion individuelle.
Si la réponse est :
« Commencez par votre responsable direct, puis il existe une autre voie si cela ne suffit pas. Nous avons modifié le processus après un cas similaire »,
l’entreprise montre au moins qu’elle peut traiter les problèmes interpersonnels comme des problèmes d’organisation.
Il ne s’agit pas de réduire chaque employeur à « bonne entreprise » ou « mauvaise entreprise ».
La question plus utile est :
Où cette organisation place-t-elle la cause du problème et la responsabilité de le résoudre ?
Cela aide beaucoup mieux à évaluer la compatibilité.
8. Ne transformez pas un signal en certitude
Une limite reste importante.
Trois questions similaires ne prouvent pas qu’une personne terrible vous attend au bureau ni qu’un prédécesseur est parti à cause de harcèlement.
Le recruteur peut simplement suivre un questionnaire standard. L’entreprise peut avoir connu des départs rapides dus à des problèmes relationnels ordinaires. Le poste peut exiger beaucoup de coordination interne.
Il vaut donc mieux traiter ce schéma comme une hypothèse à tester, pas comme un verdict.
Deux questions inverses apportent déjà beaucoup :
« Cette situation arrive-t-elle réellement ? »
« Que fait l’organisation lorsqu’elle arrive ? »
9. Un entretien n’est pas seulement un lieu où l’entreprise évalue le candidat
Le contenu, la répétition, la précision, le ton et les relances sont tous des données.
Une seule question sur les collègues difficiles est normale.
Mais lorsque la séquence devient :
personne difficile → rumeurs → personne intimidante → pouvez-vous quand même encaisser ?
il est naturel de se demander : « Ce scénario est-il considéré comme normal ici ? »
Et si le recruteur lui-même paraît un peu intimidant, la question commence à terminer sa propre blague en direct.
C’est drôle, mais aussi utile.
Ne vous contentez pas de répondre à ce que demande l’entreprise. Observez pourquoi cette entreprise a choisi de répéter précisément ce type de question.
Les questions d’entretien servent à évaluer les candidats. Elles peuvent aussi devenir un moyen involontaire pour l’entreprise de s’expliquer elle-même.
Références (3)
- Indeed Career Guide, “How to answer interview questions about people you find difficult jp.indeed.com
- Levashina, J. et al. (2014), “The Structured Employment Interview: Narrative and Quantitative Review of the Research Literature,” Personnel Psychology, 67(1), 241–293 doi.org
- Wiesner, W. H. & Cronshaw, S. F. (1988), “A meta-analytic investigation of the impact of interview format and degree of structure on the validity of the employment interview,” Journal of Occupational Psychology, 61(4), 275–290 doi.org
