Stell dir vor, die interviewende Person fragt:
„Was würden Sie tun, wenn Sie mit jemandem arbeiten müssten, mit dem Sie nur schwer zurechtkommen?“
Bis hierhin völlig normal. Arbeit bedeutet Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Persönlichkeiten, und ein Unternehmen möchte wissen, ob jemand auch bei Reibung arbeitsfähig bleibt.
Dann folgen weitere Fragen:
„Was wäre, wenn in einer anderen Abteilung schlecht über Sie gesprochen würde?“
„Was würden Sie tun, wenn eine sehr dominante Person etwas Unangemessenes zu Ihnen sagt?“
„Könnten Sie trotzdem weiter mit dieser Person arbeiten?“
Spätestens beim dritten fast gleich gerichteten Szenario entsteht im Kopf der Bewerberin oder des Bewerbers eine neue Frage:
Moment. Ist dieses Szenario in diesem Unternehmen besonders realistisch?
Die interviewende Person bewertet den Bewerber. Aber je konkreter und wiederholter die Fragen werden, desto mehr kann auch der Bewerber über das Unternehmen erfahren.
Der Kern ist einfach: Eine einzelne Frage über schwierige Kollegen ist normal. Mehrere konkrete Fragen über dieselbe Art zwischenmenschlicher Konflikte können zusätzlich zeigen, welche Risiken das Unternehmen für relevant hält.
Das beweist nicht, dass es eine bekannte „Problem-Person“ gibt oder dass ein Vorgänger genau deshalb gegangen ist. Das sind Hypothesen, keine Fakten. Interessant ist, dass die Hypothesen durch die eigenen Fragen des Unternehmens entstehen.
1. „Mit welcher Art Mensch arbeiten Sie ungern?“ ist eine normale Interviewfrage
Fragen über schwierige Kollegen haben einen legitimen Zweck in der Personalauswahl.
Karriere-Ratgeber erklären sie häufig als Mittel, um den Umgang mit Beziehungen, unterschiedlichen Werten, Konflikten und Zusammenarbeit zu verstehen.[1]
Auch die Forschung zur Personalauswahl untersucht seit Langem situative Fragen — was jemand in einer hypothetischen Situation tun würde — und Fragen zu vergangenem Verhalten als wichtige Formen strukturierter Interviews.[2]
Eine einzelne Frage kann also einfach bedeuten:
„Hier gibt es verschiedene Persönlichkeiten. Können Sie weiterhin gut arbeiten, wenn Sie mit jemandem nicht von selbst harmonieren?“
An dieser Stelle muss noch keine Unternehmensverschwörung erfunden werden.
2. Drei ähnliche Fragen verändern das Gefühl
Spannend wird die Wiederholung.
Es beginnt allgemein mit einer schwierigen Person und wird dann konkreter: Gerüchte, Druck, unangemessene Aussagen und die Frage, ob man trotzdem weiter zusammenarbeiten kann.
Eine Frage bewertet den Bewerber.
Zwei Fragen können Nachhaken sein.
Bei der dritten Variante denkt man schnell:
„Hat dieses Event bei euch im Büro eine besonders hohe Spawn-Rate?“
Die Anzahl allein beweist nichts. Aber Interviewzeit ist begrenzt. Wenn ein Thema mehrfach zurückkommt, ist es vernünftig anzunehmen, dass es für die interviewende Person wichtig ist.
Fragen enthalten Prioritäten.
Ein Unternehmen, das häufig nach Unfällen fragt, sorgt sich wahrscheinlich stark um Sicherheit.
Ein Unternehmen, das häufig nach verärgerten Kunden fragt, beschäftigt sich wahrscheinlich intensiv mit Beschwerden.
Ein Unternehmen, das immer wieder nach Druck, Gerüchten und zwischenmenschlicher Reibung fragt, lässt Bewerber verständlicherweise fragen, warum genau diese Szenarien so wichtig sind.
3. Während das Unternehmen den Bewerber befragt, kann es sein eigenes Benutzerhandbuch verraten
Ein Interview ist nicht vollständig einseitig.
Unternehmen wählen ihre Fragen. Diese Auswahl kann widerspiegeln, welche Fehler sie fürchten, welche Probleme sie schon erlebt haben, welche Situationen in der Rolle häufig vorkommen oder welche Belastbarkeit sie von neuen Mitarbeitern erwarten.
Während man antwortet, kann man eine zweite Ebene von Informationen sammeln:
- Warum wurde genau dieses Szenario gewählt?
- Warum wird dieses Thema tiefer verfolgt als andere?
- Warum kommt fast derselbe Fall noch einmal mit anderen Worten?
- Sucht das Unternehmen jemanden, der koordinieren kann, oder nur jemanden, der viel aushält?
- Muss die einzelne Person Konflikte allein lösen oder gibt es organisatorische Verfahren?
Die Frage richtet sich an den Bewerber, aber die interne Realität des Unternehmens kann ein wenig durchscheinen.
Die interviewende Person liest womöglich unbewusst Seite für Seite aus dem Unternehmenshandbuch vor.
4. Wenn die interviewende Person selbst etwas einschüchternd wirkt, wird es plötzlich komisch
Besonders ironisch wird es, wenn die Person, die fragt „Können Sie mit einer einschüchternden Person umgehen?“, selbst leicht einschüchternd wirkt.
Der innere Kommentar lautet dann schnell:
„Testen wir gerade die Demoversion dieses Szenarios?“
Das beweist nicht, dass die interviewende Person selbst ein Problem am Arbeitsplatz ist. Vielleicht wird bewusst getestet, wie jemand unter Druck reagiert, oder die Kommunikation ist einfach sehr direkt.
Wenn aber Frageinhalt und unmittelbarer Eindruck zusammenpassen, verbindet man automatisch Punkte.
„Ist so etwas schon einmal passiert?“
„Ist die vorherige Person deshalb gegangen?“
„Sucht man jetzt einen Ersatz mit höherer Druckresistenz?“
Noch einmal: Hypothesen, keine Fakten.
Aber das Material, das diese Hypothesen entstehen lässt, hat das Unternehmen selbst geliefert.
5. Die tiefere Frage ist, ob „jemanden einstellen, der es aushält“ zur Lösung geworden ist
Hier wird aus dem Witz eine Organisationsfrage.
Nehmen wir an, das Unternehmen weiß tatsächlich von wiederkehrendem dominantem Verhalten, Gerüchten oder zwischenmenschlichen Konflikten.
Wenn die gesamte Lösung lautet:
„Beim nächsten Mal stellen wir einfach jemanden Härteren ein.“
kann das Problem am falschen Ort verortet sein.
Je nach Situation könnte eine Organisation:
- Führungskräfte problematisches Verhalten bearbeiten lassen;
- Rollen, Verantwortlichkeiten und Grenzen klären;
- formelle Kanäle für Arbeitsprobleme statt Gerüchteketten schaffen;
- Eskalationswege anbieten, wenn direkte Klärung scheitert;
- Berichtslinien, Einsatz oder Bewertung anpassen;
- prüfen, ob dasselbe Muster wiederholt Menschen verschleißt.
Kein Arbeitsplatz kann jede Reibung beseitigen. Es ist vernünftig, die Konfliktfähigkeit von Bewerbern zu prüfen.
Wenn aber ein bekanntes strukturelles Problem unverändert bleibt und Recruiting nur noch nach der widerstandsfähigsten Person sucht, ist das etwas anderes.
Verbessert das Unternehmen die Umgebung oder wählt es nur Charaktere mit höherer Schadensresistenz aus?
Das sollte man herausfinden.
6. „Sind hier alle so?“ ist ein Witz, aber die dahinterliegende Rückfrage ist legitim
Online funktioniert die Replik „Ist Ihr Unternehmen also voll mit solchen Leuten?“ als Pointe.
Wörtlich gesagt wäre sie ziemlich konfrontativ. Aber die Information, die man eigentlich möchte, ist völlig legitim.
Man kann fragen:
- „Kommt die von Ihnen beschriebene Situation in diesem Arbeitsumfeld tatsächlich vor?“
- „Wie wird ein solcher zwischenmenschlicher Konflikt normalerweise behandelt?“
- „Welche Eskalationsmöglichkeiten gibt es, wenn die Beteiligten das nicht direkt lösen können?“
- „Falls es in der Vergangenheit ähnliche Probleme gab: Wurden Prozesse verändert?“
Das Ziel ist nicht, der interviewenden Person eine Falle zu stellen.
Es geht darum, nicht nur zu fragen, ob man selbst das Problem aushält, sondern auch, was das Unternehmen tut, wenn es auftritt.
Ein Interview sollte kein einseitiger Belastungstest sein.
7. Achte darauf, wo das Unternehmen Verantwortung verortet
Die nützlichste Information steckt manchmal darin, wie die Lösung formuliert wird.
Wenn die Antwort ungefähr lautet:
„So etwas gibt es überall. Erwachsene müssen das untereinander klären.“
signalisiert das Unternehmen eine starke Präferenz für individuelle Problemlösung.
Wenn die Antwort lautet:
„Zuerst geht man zur direkten Führungskraft; wenn das nicht reicht, gibt es einen weiteren Weg. Nach einem ähnlichen Fall haben wir unseren Prozess geändert“,
zeigt das zumindest, dass zwischenmenschliche Probleme auch als Organisationsproblem verstanden werden können.
Es geht nicht darum, jedes Unternehmen grob als „gut“ oder „schlecht“ einzuordnen.
Die nützlichere Frage lautet:
Wo sieht diese Organisation die Ursache des Problems und die Verantwortung für seine Lösung?
Das hilft viel genauer dabei, die eigene Passung zu beurteilen.
8. Ein Signal ist noch keine Gewissheit
Eine Grenze ist wichtig.
Drei ähnliche Fragen beweisen nicht, dass im Büro eine schreckliche Person wartet oder dass jemand zuvor wegen Mobbings gegangen ist.
Vielleicht folgt die interviewende Person nur einem Standardleitfaden. Vielleicht gab es frühe Kündigungen wegen gewöhnlicher Beziehungsprobleme. Vielleicht erfordert die Rolle besonders viel interne Abstimmung.
Deshalb sollte man das Muster als Hypothese zum Prüfen behandeln, nicht als Urteil.
Zwei Rückfragen liefern bereits viel Information:
„Kommt diese Situation tatsächlich vor?“
„Was tut die Organisation, wenn sie vorkommt?“
9. Interviews sind nicht nur Orte, an denen Unternehmen Bewerber bewerten
Inhalt, Wiederholung, Detailgrad, Ton und Nachfragen sind alles Daten.
Eine einzelne Frage über schwierige Kollegen ist normal.
Wenn die Reihenfolge aber lautet:
schwierige Person → Gerüchte → einschüchternde Person → können Sie das trotzdem aushalten?
ist es ganz natürlich zu denken: „Wird hier davon ausgegangen, dass dieses Szenario auftreten kann?“
Und wenn die interviewende Person selbst etwas einschüchternd wirkt, beginnt die Frage ihre eigene Pointe live zu liefern.
Das ist lustig, aber auch nützlich.
Antworte nicht nur darauf, was das Unternehmen fragt. Beobachte auch, warum genau dieses Unternehmen genau diese Art von Frage wiederholt.
Interviewfragen sind Werkzeuge zur Bewertung von Bewerbern. Sie können zugleich Werkzeuge sein, mit denen Unternehmen versehentlich etwas über sich selbst erzählen.
Quellen (3)
- Indeed Career Guide, “How to answer interview questions about people you find difficult jp.indeed.com
- Levashina, J. et al. (2014), “The Structured Employment Interview: Narrative and Quantitative Review of the Research Literature,” Personnel Psychology, 67(1), 241–293 doi.org
- Wiesner, W. H. & Cronshaw, S. F. (1988), “A meta-analytic investigation of the impact of interview format and degree of structure on the validity of the employment interview,” Journal of Occupational Psychology, 61(4), 275–290 doi.org
