Imagina que el entrevistador pregunta:
«¿Qué harías si tuvieras que trabajar con una persona con la que te cuesta llevarte bien?»
Hasta ahí, normal. El trabajo implica convivir con personas distintas y una empresa puede querer saber si eres capaz de mantener el trabajo en marcha aunque no haya afinidad personal.
Luego llegan más preguntas:
«¿Y si en otro departamento hablaran mal de ti?»
«¿Qué harías si una persona muy dominante te dijera algo injusto?»
«¿Podrías seguir trabajando con ella?»
Cuando aparece un tercer escenario casi del mismo tipo, surge otra pregunta en la cabeza del candidato:
Un momento. ¿Esto es un escenario bastante realista en esta empresa?
El entrevistador observa al candidato, pero cuanto más concretas y repetidas son las preguntas, más puede observar también el candidato a la empresa.
La idea central es sencilla: una sola pregunta sobre personas difíciles es normal; varias preguntas concretas sobre el mismo tipo de conflicto interpersonal también pueden revelar qué riesgos considera importantes la empresa.
Eso no demuestra que exista una “persona problemática” conocida ni que alguien anterior se marchara por ese motivo. Son hipótesis, no hechos. Lo interesante es que las hipótesis aparecen a partir de las propias preguntas de la empresa.
1. Preguntar «¿con qué tipo de persona te cuesta trabajar?» es normal
Las preguntas sobre compañeros difíciles tienen una finalidad razonable en selección.
Las guías de entrevistas suelen explicarlas como una forma de conocer el estilo interpersonal del candidato, sus valores, su manera de gestionar conflictos y su capacidad de cooperación.[1]
La investigación sobre selección también lleva décadas estudiando las preguntas situacionales —qué harías en un escenario hipotético— y las preguntas sobre conductas pasadas dentro de entrevistas estructuradas.[2]
Por tanto, una sola pregunta puede significar simplemente:
«Aquí hay personalidades diferentes. ¿Puedes seguir haciendo bien tu trabajo cuando no encajas naturalmente con alguien?»
No hace falta inventar todavía una conspiración corporativa.
2. Tres preguntas parecidas cambian la sensación
Lo interesante es la repetición.
Primero aparece una pregunta general sobre una persona difícil. Después vienen rumores, presión, comentarios injustos y la capacidad de seguir colaborando.
Una pregunta mide al candidato.
Dos pueden ser una repregunta.
A la tercera variante, es normal pensar:
«¿Este evento tiene una tasa de aparición especialmente alta en vuestra oficina?»
El número por sí solo no demuestra nada. Pero el tiempo de entrevista es limitado. Si un tema vuelve varias veces, es razonable pensar que tiene importancia para quien entrevista.
Las preguntas contienen prioridades.
Una empresa que pregunta repetidamente por accidentes probablemente presta mucha atención a la seguridad.
Una empresa que insiste en clientes enfadados probablemente se preocupa por la gestión de reclamaciones.
Una empresa que insiste en presión, rumores y fricción interpersonal hace que el candidato se pregunte por qué esos escenarios importan tanto.
3. Mientras evalúa al candidato, la empresa puede ir filtrando su propio manual de uso
Una entrevista no es completamente unilateral.
La empresa elige las preguntas. Esa elección puede reflejar fallos que teme, problemas que ya ha vivido, situaciones frecuentes del puesto o el nivel de tolerancia que espera de una nueva persona.
Mientras responde, el candidato puede recoger otra capa de información:
- ¿Por qué se eligió este escenario?
- ¿Por qué se profundiza más en este tema que en otros?
- ¿Por qué se repite casi el mismo caso con otras palabras?
- ¿Buscan a alguien capaz de coordinar o simplemente a alguien capaz de aguantar?
- Si surge un conflicto, ¿debe resolverlo la persona sola o existe un proceso organizativo?
La pregunta se dirige al candidato, pero la realidad interna de la empresa puede transparentarse un poco.
El entrevistador puede estar leyendo, sin querer, una página del manual de la empresa cada vez.
4. Si el propio entrevistador transmite algo de presión, la escena se vuelve cómica
La ironía aumenta cuando quien pregunta «¿puedes trabajar con una persona intimidante?» resulta ligeramente intimidante.
La reacción mental del candidato puede ser:
«¿Estamos haciendo ahora mismo la versión de prueba de ese escenario?»
Eso no demuestra que el entrevistador sea un problema laboral. Puede estar comprobando deliberadamente cómo reaccionas bajo presión o simplemente tener un estilo de comunicación fuerte.
Aun así, cuando el contenido de la pregunta coincide con la impresión del momento, es natural conectar puntos.
«¿Pasó algo parecido antes?»
«¿La persona anterior se marchó por esto?»
«¿Ahora buscan un reemplazo con más resistencia?»
De nuevo: hipótesis, no hechos.
Pero el material que provoca esas hipótesis lo ha puesto sobre la mesa la propia empresa.
5. La cuestión de fondo es si «contratar a alguien que aguante» se ha convertido en la solución
Aquí la broma se convierte en un problema organizativo.
Supongamos que una empresa sabe que existen comportamientos dominantes, rumores o conflictos interpersonales recurrentes.
Si toda la respuesta es:
«La próxima vez contratemos a alguien más duro.»
entonces quizá se está colocando el problema en el lugar equivocado.
Según el caso, una organización puede:
- hacer que los responsables corrijan conductas problemáticas;
- aclarar funciones, responsabilidades y límites;
- ofrecer canales formales para problemas laborales en lugar de redes de rumores;
- establecer vías de escalado cuando la resolución directa falla;
- ajustar líneas de reporte, asignaciones o evaluación;
- comprobar si el mismo patrón está desgastando a varias personas.
Ningún lugar de trabajo puede eliminar toda fricción. Es razonable evaluar si un candidato sabe gestionar desacuerdos.
Pero si un problema estructural conocido no cambia y la selección se limita a buscar a la persona con mayor resistencia, la situación es distinta.
¿La empresa está arreglando el entorno o solo seleccionando personajes con más puntos de resistencia al daño?
Conviene averiguarlo.
6. «¿Aquí todo el mundo es así?» es una broma, pero la pregunta inversa es válida
En internet funciona bien responder «¿Entonces vuestra empresa está llena de gente así?».
Dicho literalmente puede sonar agresivo. Pero la información que se quiere obtener es perfectamente razonable.
Se puede preguntar:
- «¿El tipo de situación que acaba de describir ocurre realmente en el trabajo?»
- «Si surge un conflicto interpersonal así, ¿cómo se gestiona normalmente?»
- «Si las personas implicadas no pueden resolverlo directamente, ¿qué vías de escalado existen?»
- «Si la organización ha tenido problemas similares antes, ¿se cambió algún proceso?»
El objetivo no es tender una trampa al entrevistador.
Es preguntar no solo si tú puedes soportar el problema, sino qué hace la empresa cuando aparece.
Una entrevista no debería ser una prueba de resistencia para una sola persona.
7. Observa dónde coloca la empresa la responsabilidad
A veces la información más útil está en el marco de la respuesta.
Si la empresa dice algo parecido a:
«Estas cosas pasan en todas partes. Los adultos deben resolverlo entre ellos.»
está mostrando una fuerte preferencia por la gestión individual.
Si responde:
«Primero se habla con el responsable directo y, si no se resuelve, hay otra vía. Después de un caso anterior cambiamos el procedimiento»,
al menos muestra que puede tratar los problemas interpersonales también como un asunto organizativo.
No se trata de reducir todo a «empresa buena» o «empresa mala».
La pregunta más útil es:
¿Dónde sitúa esta organización la causa del problema y la responsabilidad de resolverlo?
Eso ayuda mucho más a evaluar el encaje.
8. No conviertas una señal en una certeza
Hay que mantener un límite.
Tres preguntas parecidas no demuestran que haya una persona terrible esperando en la oficina ni que alguien anterior se fuera por acoso.
El entrevistador puede estar siguiendo un cuestionario estándar. La empresa puede haber tenido salidas tempranas por problemas normales de convivencia. El puesto puede exigir mucha coordinación interna.
Por eso, conviene tratar el patrón como una hipótesis que se puede comprobar, no como un veredicto.
Dos preguntas inversas aportan mucha información:
«¿Esta situación ocurre realmente?»
«¿Qué hace la organización cuando ocurre?»
9. Una entrevista no es solo un lugar donde la empresa evalúa al candidato
El contenido, la repetición, el nivel de detalle, el tono y las repreguntas son datos.
Una sola pregunta sobre compañeros difíciles es normal.
Pero si la secuencia es:
persona difícil → rumores → persona intimidante → ¿puedes aguantarlo?
es natural que el candidato piense: «¿Aquí se da por hecho que esto puede pasar?».
Y si el entrevistador también transmite algo de presión, la propia pregunta empieza a cerrar su chiste en tiempo real.
Es gracioso, pero también útil.
No te limites a responder lo que la empresa pregunta. Observa por qué esta empresa ha elegido repetir precisamente esta pregunta.
Las preguntas de entrevista sirven para evaluar candidatos, pero también pueden convertirse en una forma involuntaria de que la empresa se explique a sí misma.
- Indeed Career Guide, “How to answer interview questions about people you find difficult jp.indeed.com
- Levashina, J. et al. (2014), “The Structured Employment Interview: Narrative and Quantitative Review of the Research Literature,” Personnel Psychology, 67(1), 241–293 doi.org
- Wiesner, W. H. & Cronshaw, S. F. (1988), “A meta-analytic investigation of the impact of interview format and degree of structure on the validity of the employment interview,” Journal of Occupational Psychology, 61(4), 275–290 doi.org
