“Làm sao cho ổn nhé”, “Nghĩ bình thường cũng phải hiểu chứ”, “Không hiểu thì cứ hỏi”. Đó là những câu chúng ta dễ buột miệng nói khi giao việc.
Nhưng nếu ngay sau đó là “Đừng tự ý làm nhé”, “Giờ đang bận” hay “Gửi nhanh lên, nhưng chất lượng không được giảm”, người nhận việc có thể không biết phải bắt đầu từ đâu.
Rốt cuộc cần tự suy nghĩ hay cần hỏi lại? Chỉ cần đưa ra phương án trước, hay phải nộp sản phẩm hoàn chỉnh? Khi thiếu những điều kiện cụ thể, công việc sẽ trở thành trò đoán đáp án trong đầu người giao việc.
Trong tình huống ấy, trước khi đánh giá năng lực của người khác bằng câu hỏi “Sao lại không làm được?”, nên kiểm tra xem họ đã có đủ thông tin cần thiết để bắt tay vào việc chưa.
Mục tiêu, phạm vi cần trình bày ở lần xem đầu tiên, thời hạn, tiêu chí quyết định và người có thể trao đổi. Nêu đủ những điều này cũng không giải quyết hết tình trạng thiếu thời gian, nhân lực, kiến thức hay thẩm quyền. Dù vậy, người giao việc vẫn có thể điều chỉnh cách hướng dẫn để giảm gánh nặng do không biết mình cần làm gì.
1. Thay vì chỉ từng bước, hãy cung cấp điều kiện để người nhận tự quyết định
Hướng dẫn dễ hiểu không nhất thiết phải quy định chi tiết mọi bước. Nếu muốn giao cho người khác chủ động thực hiện, cần thống nhất phần nào họ được tự quyết và phần nào phải hỏi lại trước.
Trước hết, nên làm rõ những điều kiện sau.
- Làm việc này để làm gì, và đạt đến trạng thái nào thì được coi là hoàn thành?
- Ở lần xem đầu tiên, cần làm đến mức nào?
- Khi nào cần bản nháp đầu tiên, khi nào cần bản hoàn chỉnh?
- Ai đưa ra quyết định cuối cùng?
- Ưu tiên điều gì, và người nhận việc được tự quyết đến đâu?
- Lần này có những việc gì không cần làm và những việc gì không được làm?
- Những điểm nào dễ gây phân vân, và dùng tiêu chí nào để quyết định?
- Khi nào sẽ trình bày phần đang làm, và trình bày với ai?
Chẳng hạn, có thể nói: “Trước khi tự hoàn thiện toàn bộ, hãy cho tôi xem phương án lịch trình trước”. Chỉ như vậy cũng đã làm rõ hơn thứ cần đưa ra đầu tiên.
Điều quan trọng là sau khi nói “Cứ gửi bản nháp trước”, phải thực sự đón nhận nó như một bản nháp. Nếu cứ thấy chỗ chưa hoàn thiện là trách móc, lần sau người nhận việc sẽ ngại đưa ra hơn. Một lần xem giữa chừng còn bao gồm việc phản hồi rõ phần nào đã đúng hướng, phần nào cần sửa và phần nào sẽ quyết định sau.
2. Nói rõ sẽ dùng vào việc gì, thay vì chỉ yêu cầu làm
Chỉ nói “Hãy lập lịch bàn giao công việc” thì chưa cho biết bảng đó phục vụ quyết định gì và ai sẽ sử dụng.
Chẳng hạn, trong một tình huống bàn giao giả định, có thể nói như sau.
“Hãy lập phương án lịch trình cho thấy ai bàn giao việc gì, vào lúc nào, để có thể chuyển giao công việc phụ trách chậm nhất vào giữa tháng 8. Bảng này sẽ được dùng để những người phụ trách cùng kiểm tra xem lịch có khả thi không. Những ngày chưa thống nhất thì đừng ghi như đã chốt; hãy thể hiện rõ đó mới là phương án đề xuất.”
Mục tiêu không chỉ là điền kín một bảng. Mục tiêu là giúp những người liên quan kiểm tra được trách nhiệm và lịch trình, để công việc không bị gián đoạn.
Khi hiểu mục đích, người làm có thể nhận ra rằng trước khi chỉnh bảng cho đẹp, cần kiểm tra những công việc hoặc người phụ trách còn thiếu. Nói rõ ai sẽ dùng và cần quyết định điều gì cũng giúp hai bên dễ trao đổi về thứ tự ưu tiên hơn.
Tuy nhiên, có bảng lịch trình không có nghĩa là đã bàn giao xong. Việc chia sẻ quy trình, kiểm tra khả năng thực hiện trên thực tế và chuẩn bị các quyền cần thiết vẫn phải được phân công và thống nhất cách tiến hành riêng.
3. Mức tối thiểu phải cho biết “lần nộp đầu tiên cần có gì”
Cần sản phẩm hoàn chỉnh hay muốn xem tổng thể trước? Nếu điều này mơ hồ, người nhận việc phải tự đoán xem nên hoàn thiện đến đâu.
“Trước mắt chỉ cần thấy tên công việc, người bàn giao, người tiếp nhận và những ngày đề xuất. Lần xem này chưa yêu cầu mức độ chi tiết của tài liệu hướng dẫn hay hình thức trình bày.”
Cách nói đó giúp người làm tập trung vào lịch trình trước. Họ cũng bớt phân vân liệu có phải chuẩn bị đồng thời cả tài liệu hướng dẫn, thời lượng công việc chi tiết và từng cách diễn đạt hay không.
Tuy vậy, cần nói rõ phần nào được phép làm sơ bộ. Dù là bản nháp đầu tiên, cũng không được ghi một ngày chưa xác định như thể đã chốt, điền số liệu không có căn cứ hoặc đưa vào thông tin cá nhân không cần cho người xem biết.
Hãy nêu cả những điều kiện không thể bỏ qua, chẳng hạn “Chỗ nào chưa xác minh thì ghi rõ là chưa xác minh” hoặc “Trước mắt chỉ dùng để xem xét nội bộ”. Mức tối thiểu của bản nháp đầu tiên cần được tách khỏi những yêu cầu dành cho bản hoàn chỉnh.
4. Tách hạn gửi bản nháp và bản hoàn chỉnh, đồng thời dành thời gian cho người xem
Ngoài hạn hoàn thành, thống nhất cả thời điểm xem giữa chừng sẽ tạo cơ hội phát hiện hướng làm chưa phù hợp.
Ví dụ, sau khi kiểm tra khối lượng công việc và lịch của cả hai bên, có thể thống nhất: “Hãy cho tôi xem phương án lịch trình lúc 10 giờ thứ Hai. Tôi sẽ xem xong trước 11 giờ, rồi cùng trao đổi nội dung cần sửa, lấy 16 giờ làm mốc dự kiến hoàn thành”. Đây chỉ là ví dụ về lịch làm việc, không có nghĩa là công việc nào cũng phải xong trong một ngày.
Chỉ ấn định giờ nộp thì chưa đủ; nếu người xem không có thời gian, công việc vẫn chưa thể tiếp tục. Người giao việc cũng cần xác định khi nào mình có thể phản hồi và mình có đúng là người có thẩm quyền quyết định cuối cùng hay không.
Nếu việc xem xét bị chậm, không nên mặc định rằng riêng người làm phải tăng ca để bù lại. Nếu chờ phản hồi ảnh hưởng đến hạn hoàn thành, cần trao đổi về thời hạn, phạm vi công việc và thứ tự ưu tiên so với các việc khác. Cũng cần nhớ rằng không có phản hồi không đồng nghĩa với đã được chấp thuận.
Xem giữa chừng không phải lúc nào cũng làm tăng hiệu quả. Với công việc nhỏ và quen thuộc, thêm quá nhiều lần kiểm tra chi tiết đôi khi lại khiến việc bị đình trệ. Hãy điều chỉnh theo quy mô công việc, những điểm còn chưa chắc chắn và mức độ khó sửa lại.
5. Chia sẻ trước những chỗ dễ gây phân vân
Có những ngã rẽ mà người có kinh nghiệm nhìn thấy, còn người làm lần đầu thì chưa. Thay vì sau đó nói “Chỗ ấy đương nhiên phải hỏi lại chứ”, hãy nêu trước những điểm cần chú ý mà mình đã biết.
- “Phần này do hai phòng ban cùng phụ trách, nên cần kiểm tra với cả hai bên.”
- “Trước đây từng có người đọc nhầm ngày đề xuất thành ngày đã chốt. Hãy ghi sao cho phân biệt rõ.”
- “Bản nháp đầu tiên lần này chưa cần trau chuốt phần trang trí.”
- “Những việc đang để trống người phụ trách sẽ gây vấn đề nếu bị bỏ sót, nên hãy ghi rõ là chưa xác định.”
Làm vậy cũng không ngăn được mọi sai sót. Người giao việc chưa chắc đã biết hết mọi chỗ khó. Cần để ngỏ khả năng hỏi và kiểm tra thêm khi xuất hiện điểm chưa rõ trong quá trình thực hiện.
Dù là đào tạo hay bàn giao, những điểm khiến người nhận phân vân đều là dữ liệu để sửa cách giải thích lần sau. Đừng chỉ dừng ở “Đã nói rồi”; hãy cùng xác định phần giải thích nào chưa được hiểu đúng.
6. Kết hợp tiêu chí quyết định với phạm vi được tự quyết
Nếu muốn giao quyền chủ động bằng câu “Tự suy nghĩ đi”, cần cho người nhận biết dựa vào đâu để suy nghĩ và được quyết định đến mức nào.
Có thể cụ thể hóa như sau.
- Với công việc đặt an toàn lên trước, hãy kiểm tra theo quy trình đã quy định xem cần dừng khi gặp tình trạng nào và phải liên hệ với ai.
- Với bản nháp đầu tiên ưu tiên đúng hạn, hãy tách phần hình thức được phép giản lược khỏi nội dung không được thiếu.
- Với tài liệu gửi ra ngoài tổ chức, hãy xác định ai phải xem trước và từ khi nào được phép chia sẻ ra ngoài. Tài liệu nội bộ vẫn phải tuân thủ quy định về phê duyệt và bảo mật.
- Nếu dùng số người chịu ảnh hưởng làm một yếu tố xếp thứ tự ưu tiên, hãy nêu cả những điều kiện không thể quyết định chỉ bằng số người, như an toàn hay tác động nghiêm trọng.
- Với thay đổi khó sửa lại về sau, hãy xác định ai cần kiểm tra trước khi thực hiện.
Chỉ nói “Chọn phương án an toàn” hoặc “Ưu tiên thời hạn” đôi khi vẫn để lại một tiêu chí mơ hồ. Cần làm rõ cả việc ai sẽ quyết định khi các ưu tiên xung đột.
Cũng có thể tách chuẩn bị khỏi thực hiện, chẳng hạn: “Bạn được tự đề xuất hai phương án, nhưng trước khi cam kết với đối tác phải để người chịu trách nhiệm xem xét”.
Cung cấp cơ sở để quyết định không có nghĩa là chuyển hết trách nhiệm sang người nhận việc. Người giao việc vẫn có vai trò bổ sung thông tin cần thiết và trả lời những vấn đề thuộc thẩm quyền quyết định của mình.
7. Phân biệt “không cần làm” với “không được làm”
Cả hai đều nói về phạm vi công việc, nhưng ý nghĩa khác nhau.
“Lần này không cần trang trí hình thức” hay “Chưa yêu cầu chuyển toàn bộ tài liệu cũ sang” là loại một số việc khỏi phạm vi lần này. Người nhận sẽ biết phần nào chưa cần dành thời gian.
Còn “Chưa được chia sẻ ra ngoài tổ chức cho đến khi có phê duyệt” hay “Không được xóa tài liệu gốc khi chưa kiểm tra quy trình quy định” là những việc bị cấm hoặc cần kiểm tra trước.
“Hãy kiểm tra công việc có bị thiếu sót không trước khi sửa những cách diễn đạt nhỏ” là hướng dẫn về thứ tự. Cần tránh để người nhận hiểu thành từ nay về sau không bao giờ cần sửa câu chữ nữa.
Nêu rõ những khác biệt này giúp người nhận trao đổi xem nên dùng thời gian vào đâu trong lần này, trước khi làm quá kỹ vì nghĩ rằng “Cứ làm hết thì chắc sẽ an toàn hơn”.
Tuy nhiên, khi quyết định việc nào có thể lược bớt, đừng đồng thời bỏ cả những bước kiểm tra và quy định bắt buộc.
8. Biến “Không hiểu thì cứ hỏi” thành một thời điểm thực sự có thể hỏi
Dù được nói là có thể hỏi, người nhận việc vẫn có thể chưa biết hỏi khi nào, hỏi ai và phải làm đến mức nào mới nên hỏi.
Quy định theo thời gian hoặc sản phẩm cụ thể, chẳng hạn “Trong 30 phút đầu hãy lập danh sách công việc rồi cho tôi xem một lần” hoặc “Khi mới có các ngày đề xuất thì cùng xem lại”, sẽ tạo mốc rõ ràng để trình bày phần đang làm.
Nếu dùng cách nói “Khi xong khoảng 30%”, cần thống nhất thêm lúc đó phải hoàn thành những gì. Chỉ một con số có thể khiến mỗi người hình dung một giai đoạn khác nhau.
Khi phân vân, cũng có thể tổng hợp các phương án hoặc điểm chưa rõ trong khả năng của mình rồi trao đổi. Tuy nhiên, nên tránh yêu cầu đồng loạt rằng “Dù chưa chắc thì cũng cứ tiếp tục, đừng dừng”. Những việc liên quan đến an toàn, thông tin mật, cam kết với bên ngoài hay thay đổi khó đảo ngược có thể cần được kiểm tra trước khi thực hiện.
Nếu có phần chuẩn bị vẫn làm được trong lúc chờ, hãy xác định phạm vi được giao cho người nhận tự xử lý. Khi có việc khẩn cấp hoặc người thường phụ trách giải đáp vắng mặt, hãy dùng quy trình liên hệ do nơi làm việc quy định.
Người xem nên phản hồi riêng phần phù hợp với mục tiêu, phần cần sửa và phần còn chưa quyết định, thay vì trách “Vẫn chưa làm xong hết”. Thống nhất thêm ai sẽ làm gì tiếp theo cũng giúp lần xem đó không chỉ dừng lại ở việc đưa công việc ra cho người khác nhìn.
9. Nếu hướng dẫn đã rõ mà việc vẫn không tiến triển, hãy xem cả những điều kiện khác
Dù tưởng rằng đã cung cấp đủ thông tin cần thiết, công việc vẫn có thể không tiến triển. Ngoài cách người nhận hiểu lời giải thích, cần kiểm tra cả khối lượng công việc, thời gian, kiến thức hoặc sự luyện tập cần có, tài liệu có thể sử dụng và thẩm quyền.
Đừng vội kết luận “Đã giải thích rồi thì phần còn lại là vấn đề của họ”. Mặt khác, cũng không cần quy mọi chuyện về một nguyên nhân duy nhất rằng “Hướng dẫn mơ hồ nên tất cả đều là lỗi của người giao việc”.
Có thể đề nghị người nhận trình bày bằng lời của mình về mục đích, thứ sẽ đưa ra đầu tiên và những điểm cần hỏi lại. Việc này không nhằm bắt họ đoán đáp án đúng như trong một bài kiểm tra, mà để sớm phát hiện chỗ hiểu khác nhau. Nếu có khác biệt, người giao việc cũng cần điều chỉnh lời giải thích.
Nếu từng gặp khó khăn vì hướng dẫn mơ hồ, bạn có thể dùng trải nghiệm đó để nghĩ: “Mình có thể chia sẻ gì ngay từ đầu để người khác không phải trải qua điều tương tự?”. Tuy vậy, chỉ trải nghiệm ấy không bảo đảm cùng một cách sẽ phù hợp với mọi người. Hãy trao đổi về hỗ trợ cần thiết, chẳng hạn nói ngắn gọn hơn với người đã quen việc hoặc thêm ví dụ khi giao một công việc mới.
Nghiên cứu năm 1999 của Edmondson khảo sát 51 nhóm tại một doanh nghiệp sản xuất, xem xét mối liên hệ giữa nhận thức chung của nhóm rằng có thể chấp nhận rủi ro trong quan hệ giữa người với người và hành vi học hỏi. Đây là nghiên cứu cắt ngang, không xác lập quan hệ nhân quả. Nghiên cứu này cung cấp bối cảnh để suy nghĩ về cách câu hỏi và báo cáo giữa chừng được đón nhận. Nghiên cứu về an toàn tâm lý và hành vi học hỏi của nhóm
Nghiên cứu năm 2018 của Mañas và cộng sự xem xét một doanh nghiệp dịch vụ có trụ sở tại Tây Ban Nha, báo cáo mối liên hệ giữa sự mơ hồ về vai trò với cảm xúc gắn kết tích cực trong công việc và hành vi hợp tác ngoài nhiệm vụ chính. Đây là nghiên cứu cắt ngang dựa trên dữ liệu tự báo cáo, không khảo sát tác động của việc đổi cách viết hướng dẫn hay tỷ lệ hoàn thành công việc được giao. Bài nghiên cứu gốc về sự mơ hồ của vai trò và sự gắn kết trong công việc
Vì vậy, các câu ví dụ và mẫu kiểm tra được giới thiệu ở đây không phải phương pháp phù hợp với mọi trường hợp, cũng không phải những cách đã được các nghiên cứu trên trực tiếp chứng minh hiệu quả. Đây là gợi ý để thử áp dụng, hỏi lại xem chỗ nào khó hiểu hoặc có quá nhiều lần kiểm tra hay không, rồi điều chỉnh.
10. Mẫu chi tiết và mẫu ngắn để điền rồi sử dụng
Các ví dụ dưới đây dùng để điền theo từng công việc. Điều kiện cơ bản là không viết những việc chưa được quyết định như thể đã được chốt.
Khi cần giao việc chi tiết hơn
- Mục đích lần này là [mục đích]. Sản phẩm sẽ được [người sử dụng] dùng để quyết định [nội dung cần quyết định].
- Ở lần xem đầu tiên, chỉ cần làm đến [phạm vi bản nháp]. Những điểm chưa xác minh hãy ghi là [cách đánh dấu].
- Hãy gửi bản nháp đầu tiên vào ngày [ngày], lúc [giờ]. [Người xem] sẽ xem xong trước ngày [ngày], lúc [giờ].
- Mốc dự kiến hoàn thành là ngày [ngày], lúc [giờ]. Nếu việc xem xét bị chậm hoặc cần thêm công việc, chúng ta sẽ trao đổi lại về thời hạn và phạm vi.
- Điểm dễ gây phân vân là [điểm cần chú ý]. Tiêu chí quyết định là [tiêu chí].
- Phạm vi được tự quyết là [phạm vi được giao]. Trước khi [hành động cần kiểm tra], cần hỏi lại [người cần kiểm tra hoặc phê duyệt].
- Lần này chưa cần làm đến [phần ngoài phạm vi]. Chưa được thực hiện [việc cần phê duyệt] cho đến khi được chấp thuận.
- [Người quyết định] sẽ đưa ra quyết định cuối cùng. Khi các ưu tiên xung đột, hãy trao đổi với [người cần trao đổi].
- Lần xem giữa chừng sẽ diễn ra tại [thời điểm hoặc mốc công việc]. Khi người phụ trách vắng mặt hoặc có việc khẩn cấp, hãy liên hệ theo [quy trình liên hệ].
- Vì đây là bản nháp, hãy cho xem trước khi hoàn thiện hình thức. Tuy nhiên, không được bỏ qua bước kiểm tra hoặc quy định về [điều kiện bắt buộc].
Khi cần giao việc ngắn gọn
- Mục tiêu là [mục tiêu]. Trước hết hãy làm đến [phạm vi bản nháp] rồi đưa ra để xem.
- Tiêu chí quyết định là [tiêu chí]. Bạn được tự xử lý đến [phạm vi được giao], nhưng trước khi [hành động cần kiểm tra] phải hỏi lại.
- Chúng ta sẽ xem một lần vào ngày [ngày], lúc [giờ]; [người quyết định] đưa ra quyết định cuối cùng.
- Lần này có thể bỏ qua [phần không cần làm]. Tuy nhiên, không bỏ qua [phần bắt buộc].
- Nếu gặp khó khăn hoặc có ảnh hưởng đến thời hạn, hãy trao đổi với [người cần trao đổi].
Nếu là công việc lặp lại với cùng một người, không cần lần nào cũng viết dài về những quy tắc đã thống nhất. Nhưng phải nói rõ những điều kiện đã thay đổi so với lần trước. Viết ngắn hơn khác với bỏ đi thông tin nền cần thiết.
11. Trước khi nói “Phải hiểu chứ”, hãy xem mình đã chia sẻ những gì
Tìm cách giao việc để người khác có thể hành động không phải là quản lý từng chi tiết, cũng không phải người giao việc phải nghĩ thay mọi thứ.
Điều cần làm là thống nhất sẽ hướng tới đâu, trước mắt làm đến mức nào, dựa vào đâu để quyết định và trao đổi ở những điểm nào. Đồng thời, kiểm tra cả sự hỗ trợ và thời gian cần thiết.
Thay vì buộc người nhận đoán đúng ngay trong một lần, hãy tạo cách làm cho phép cùng xem bản nháp và sửa những chỗ hiểu khác nhau. Khi họ gặp khó khăn giữa chừng, đừng khiến bản thân việc đặt câu hỏi trở thành điều đáng ngại. Người giao việc cũng cần nhận trách nhiệm dành thời gian xem và trả lời.
Khi cảm thấy “Sao lại không làm được?”, trước tiên hãy nhìn lại: “Mình đã cung cấp được đến đâu những điều kiện cần để họ bắt tay vào việc?”. Từ câu hỏi đó, có thể thay đổi cách giao việc ở lần tiếp theo.
