Tình huống giả định: sếp cứ phải gánh lỗi của nhân viên mới
Một trưởng nhóm giao việc cho vài nhân viên mới. Kết quả là lỗi nhiều và hạn giao việc sắp trễ. Để dự án không bị đứng, trưởng nhóm lần nào cũng nhận lại công việc ở khâu cuối để tự làm cho xong. Khi hỏi lý do, các bạn mới trả lời: "Tụi em chưa được hướng dẫn đầy đủ" và "Tụi em không biết phải dựa vào tiêu chí nào để quyết định".
Với tình huống kiểu này, những cách hay được đề xuất đại khái như sau:
- Chú ý hơn đến cách truyền đạt
- Đánh giá đúng năng lực từng người
- Hỏi thăm tiến độ kỹ hơn
- Chia sẻ mục đích của công việc
- Tạo không khí dễ đặt câu hỏi
- Chỉnh lại tài liệu hướng dẫn và các tài liệu khác
- Cho họ tích lũy những thành công nhỏ
- Để họ tự suy nghĩ
Từng cách một thì không sai. Nhưng nếu trả lời câu hỏi "điểm nghẽn thật sự là gì?" chỉ bằng cách kèm cặp con người, thì một phần quan trọng sẽ bị bỏ sót.
Điểm nghẽn thật sự không chỉ nằm trong đầu nhân viên mới
Việc cần xem xét đầu tiên là lỗi xảy ra ở đâu, thuộc loại nào và vì sao.
- Tiêu chí "xong việc" có mơ hồ không?
- Yêu cầu chất lượng có phải chỉ nằm trong đầu người quản lý không?
- Thứ tự ưu tiên và điều kiện cần hỏi ý kiến đã được xác định chưa?
- Công việc có phụ thuộc quá nhiều vào chép tay, trí nhớ, kiểm tra bằng mắt và phán đoán cá nhân không?
- Có phải đến tận cuối quy trình mới phát hiện được bất thường không?
- Còn công đoạn thừa hay khâu kiểm tra trùng lặp nào không?
Các nghiên cứu về việc nhân viên mới thích nghi cho thấy vai trò rõ ràng, sự tự tin vào năng lực bản thân và cảm giác được tập thể chấp nhận có liên quan đến mức hài lòng, sự gắn bó, hiệu quả công việc và ý định ở lại. [3] Một nghiên cứu trên người đi làm ở Nhật cũng cho thấy vai trò không rõ ràng có thể khuếch đại ảnh hưởng của các yếu tố gây căng thẳng khác trong công việc lên tình trạng đau khổ tâm lý. [4]
Vì vậy, nếu phân tích dừng ở câu "nhân viên mới phải suy nghĩ nhiều hơn", thì những khiếm khuyết của quy trình, vai trò, thông tin và quyền hạn sẽ cứ thế được giữ nguyên.
Muốn họ "tự nghĩ", trước hết phải trao cho họ vài thứ
Dạy người ta tự suy nghĩ là hiệu quả. Nhưng không có nghĩa là bắt họ đoán đáp án đúng từ một trang giấy trắng.
Ít nhất cần đưa trước sáu thứ sau:
- Mục đích của công việc
- Điều kiện để coi là hoàn thành
- Yêu cầu chất lượng không được vi phạm
- Phạm vi họ được tự quyết
- Điều kiện phải hỏi ý kiến hoặc báo cáo lên trên
- Thời điểm kiểm tra giữa chừng
Sau đó mới để họ tự nghĩ ra cách làm, thứ tự, giả thuyết và phương án thay thế.
Tiêu chí chấm điểm và đường biên sân thì nói rõ từ đầu. Còn thi đấu thế nào thì để họ tự nghĩ.
Đó mới là đào tạo. Giấu tiêu chí rồi sau khi họ thất bại mới nói "bình thường người ta làm thế này" hay "sao không xác nhận trước?" thì không phải là giáo dục, mà là trò đoán ý sếp.
Tiêu chí đổi sau lưng không nuôi ra sự tự chủ, mà nuôi ra thói quen phụ thuộc vào việc xác nhận
Khi việc sửa lại cứ đến sau khi sự việc đã xảy ra, cấp dưới sẽ không học mục đích của công việc mà học phản ứng của sếp.
Tự mình quyết định
→ Sau đó bị phủ nhận
→ Lần sau hỏi trước
→ Bị nói "tự nghĩ đi chứ"
→ Cứ thế làm mà không hỏi
→ Bị nói "sao không bàn trước?"
Đây không phải là thiết kế giúp nâng cao tính tự chủ. Đó là kiểu quản lý chi li có chọn lọc: lúc thì thả nổi mơ hồ, lúc lại can thiệp quá mức sau khi việc đã xảy ra, cứ qua lại như vậy.
An toàn tâm lý không đơn giản là sếp hiền. Đó là khả năng dự đoán được rằng mình sẽ không chịu thiệt một cách vô lý khi đặt câu hỏi, phản biện, mắc lỗi hay nêu lên lo ngại. Các nghiên cứu kinh điển, kể cả trên các nhóm làm việc trong ngành sản xuất, đã cho thấy an toàn tâm lý liên quan đến hành vi học hỏi. [5] Do đó, trong môi trường mà tiêu chí phán đoán có thể đổi về sau, dù có nói "cứ hỏi thoải mái" thì cảm giác an toàn cũng khó mà bén rễ.
Giải pháp của số đông thì tốt, nhưng dễ mắc kẹt ở mức tối ưu cục bộ
Cách truyền đạt, kiểm tra tiến độ, không khí dễ hỏi và tài liệu hướng dẫn đều cần thiết. Nhưng nếu triển khai chúng như nỗ lực thêm của riêng người trưởng nhóm thì sẽ phát sinh những vấn đề sau:
- Phải giải thích khác nhau cho từng nhân viên mới
- Phải nhớ tiến độ của tất cả mọi người
- Phải xác nhận cả những quyết định nhỏ nhặt mỗi lần
- Phải soạn tài liệu hướng dẫn trong những khoảng trống của giờ làm
- Khi có lỗi thì tự mình gánh lấy
- Lại còn phải luôn giữ bình tĩnh về mặt cảm xúc
Trong ngắn hạn, người giỏi vẫn xoay xở được. Nhưng khi số người tăng lên, công việc thường ngày chồng thêm, hoặc người kế nhiệm không có năng lực tương đương thì mọi thứ sẽ sụp.
Tài liệu hướng dẫn cũng không phải thuốc tiên. Nếu cứ viết nguyên một quy trình tệ thành văn bản thì chẳng khác nào chính thức hóa quy trình tệ ấy. HSE của Anh (Health and Safety Executive, cơ quan nhà nước phụ trách an toàn lao động) cũng cảnh báo việc dựa quá nhiều vào quy trình, và yêu cầu xử lý lỗi của con người không chỉ bằng đào tạo mà còn bằng cải tiến thiết kế và khả năng chịu lỗi. [6][7]
Thiếu cải tiến quy trình thì chỉ là dồn thêm việc cho trưởng nhóm
Nếu lỗi nhiều, hãy nghi ngờ quy trình trước khi trách con người.
Thứ tự cải tiến có thể sắp xếp như sau:
- Bỏ đi nếu không cần thiết
- Đơn giản hóa nếu phức tạp
- Chuẩn hóa thành tiêu chí nếu là phán đoán lặp đi lặp lại
- Tự động hóa việc chép dữ liệu, đối chiếu và xử lý theo mẫu
- Ngăn lỗi bằng giới hạn nhập liệu, cảnh báo và kiểm tra
- Chỉ đào tạo về những phán đoán ngoại lệ
HSE cho rằng cần giảm tối đa khả năng con người mắc lỗi bằng thiết kế, và xây dựng hệ thống có thể phục hồi khi lỗi vẫn xảy ra. [6] Điều này không có nghĩa là "không tin con người". Nó có nghĩa là không để sự chú ý của con người trở thành tấm khiên duy nhất.
Đáp án là thiết kế theo ba lớp: quy trình, phán đoán và đào tạo
Lớp quy trình
- Ghi lại loại lỗi và điểm xảy ra lỗi
- Xem xét bỏ đi, đơn giản hóa, tự động hóa và poka-yoke (thuật ngữ tiếng Nhật trong ngành sản xuất, chỉ cách thiết kế công việc sao cho khó mắc lỗi)
- Làm sao để phát hiện được bất thường ngay giữa chừng
Lớp phán đoán
- Xác định mục đích, chất lượng và thứ tự ưu tiên
- Tách quyền quyết định khỏi quyền phê duyệt
- Viết ra thành văn bản điều kiện cần hỏi ý kiến và điều kiện hoàn thành
Lớp đào tạo
- Giao việc theo từng phần nhỏ
- Yêu cầu họ nói rõ căn cứ của quyết định
- Phản hồi vào những thời điểm cố định
- Giảm dần sự can thiệp khi họ thành thạo hơn
Để người ta tự nghĩ không thể thay thế ba lớp này. Đó là phương pháp đào tạo dùng sau khi ba lớp đã được chuẩn bị đầy đủ.
