Saat "Suruh Mereka Berpikir Sendiri" Berubah Jadi Lepas Tangan

Kasus rekaan: atasan terus mengambil alih kesalahan karyawan baru

Seorang atasan membagikan pekerjaan ke beberapa karyawan baru. Hasilnya banyak kesalahan dan tenggat hampir terlewat. Supaya proyek tidak berhenti, atasan itu selalu mengambil alih pekerjaan di tahap akhir. Waktu ditanya alasannya, para karyawan baru menjawab, "Kami belum diajari dengan benar" dan "Kami tidak tahu harus menilai pakai patokan apa."

Untuk kasus seperti ini, usulan yang paling sering muncul kira-kira begini:

• Memperhatikan cara menyampaikan
• Menilai kemampuan masing-masing orang
• Lebih sering mengecek perkembangan
• Membagikan tujuan pekerjaan
• Menciptakan suasana yang enak untuk bertanya
• Merapikan panduan kerja dan materi
• Memberi kesempatan mengumpulkan keberhasilan kecil
• Menyuruh mereka berpikir sendiri

Satu per satu, semuanya tidak salah. Tapi kalau pertanyaan "apa sebenarnya hambatan utamanya?" hanya dijawab dengan cara membimbing orang, ada bagian penting yang terlewat.

Hambatan sebenarnya tidak hanya ada di kepala karyawan baru

Hal pertama yang perlu diselidiki adalah di mana, kesalahan jenis apa, dan kenapa itu terjadi.

• Apakah batas "selesai" tidak jelas?
• Apakah syarat kualitas hanya ada di kepala manajer?
• Apakah prioritas dan kapan harus berkonsultasi belum ditentukan?
• Apakah pekerjaan terlalu bergantung pada menyalin data manual, ingatan, pemeriksaan dengan mata, dan penilaian pribadi?
• Apakah masalah baru ketahuan di ujung proses?
• Apakah masih ada pekerjaan yang tidak perlu atau pengecekan ganda?

Penelitian tentang adaptasi karyawan baru menunjukkan bahwa peran yang jelas, rasa percaya pada kemampuan sendiri, dan perasaan diterima oleh tim berkaitan dengan kepuasan kerja, komitmen, hasil kerja, dan keinginan untuk bertahan. [3] Penelitian pada pekerja di Jepang juga menemukan bahwa peran yang tidak jelas dapat memperkuat dampak pemicu stres kerja lainnya terhadap tekanan psikologis. [4]

Jadi, kalau analisisnya berhenti di "karyawan baru harus lebih banyak berpikir", kekurangan pada proses, peran, informasi, dan wewenang akan tetap dibiarkan.

Sebelum menyuruh berpikir, ada yang harus diberikan lebih dulu

Mengajak orang berpikir sendiri itu efektif. Tapi bukan berarti menyuruh mereka menebak jawaban yang benar dari kertas kosong.

Paling tidak, enam hal ini harus diberikan lebih dulu:

1. Tujuan pekerjaan
2. Syarat dianggap selesai
3. Syarat kualitas yang tidak boleh dilanggar
4. Hal-hal yang boleh diputuskan sendiri oleh orangnya
5. Kapan harus berkonsultasi atau melapor ke atas
6. Kapan pekerjaan dicek di tengah jalan

Setelah itu, barulah mereka diminta memikirkan cara, urutan, dugaan, dan alternatifnya.

Kriteria penilaian dan garis lapangan ditunjukkan dari awal. Cara memainkan pertandingannya, biarkan mereka pikirkan sendiri.

Itulah yang disebut membina. Menyembunyikan patokan lalu setelah gagal bilang "biasanya orang ya begini" atau "kenapa tidak dicek dulu?" bukan mendidik, tapi permainan menebak isi kepala bos.

Patokan yang berubah belakangan tidak melahirkan kemandirian, tapi ketergantungan pada persetujuan

Kalau koreksi terus datang setelah kejadian, bawahan tidak belajar tujuan pekerjaan, melainkan belajar membaca reaksi atasan.

Memutuskan sendiri
→ Disalahkan belakangan
→ Lain kali tanya dulu
→ Disuruh "pikir sendiri dong"
→ Jalan tanpa tanya
→ Ditegur "kenapa tidak konsultasi?"

Ini bukan rancangan yang menumbuhkan kemandirian. Ini mikromanajemen selektif: bolak-balik antara dibiarkan tanpa arah yang jelas dan dicampuri berlebihan setelah ada masalah.

Rasa aman psikologis bukan sekadar atasan yang baik hati. Artinya, kita bisa memperkirakan bahwa kita tidak akan dirugikan secara tidak wajar saat bertanya, berbeda pendapat, gagal, atau menyampaikan kekhawatiran. Penelitian klasik, termasuk pada tim di bidang manufaktur, menunjukkan bahwa rasa aman psikologis berhubungan dengan perilaku belajar. [5] Karena itu, di lingkungan yang patokan penilaiannya bisa berubah belakangan, mengatakan "tanya saja apa pun" tidak akan membuat orang benar-benar merasa aman.

Usulan yang banyak dipakai itu bagus, tapi gampang terjebak di solusi lokal

Cara menyampaikan, cek perkembangan, suasana yang enak untuk bertanya, dan panduan kerja itu perlu. Namun kalau semuanya dijalankan sebagai usaha tambahan pribadi si atasan, masalah berikut akan muncul:

• Cara menjelaskan harus diubah untuk tiap karyawan baru
• Perkembangan semua orang harus diingat sendiri
• Keputusan kecil harus dikonfirmasi setiap kali
• Panduan kerja dibuat di sela-sela jam kerja
• Kalau ada kesalahan, diambil alih sendiri
• Dan harus terus tenang secara emosi

Dalam jangka pendek, orang yang hebat bisa menjalankannya. Tapi semuanya akan runtuh begitu jumlah orang bertambah, pekerjaan rutin menumpuk, atau penggantinya tidak punya kemampuan yang sama.

Panduan kerja juga bukan obat segala masalah. Kalau proses yang buruk ditulis apa adanya, itu sama saja meresmikan proses yang buruk. HSE Inggris (Health and Safety Executive, lembaga pemerintah yang mengurusi keselamatan kerja) juga mengingatkan agar tidak terlalu bergantung pada prosedur saja, dan meminta kesalahan manusia ditangani bukan hanya lewat pelatihan, tetapi juga lewat perbaikan rancangan dan sistem yang tahan terhadap kesalahan. [6][7]

Tanpa perbaikan proses, kita hanya menumpuk pekerjaan di pundak atasan

Kalau kesalahan banyak, curigai prosesnya sebelum menyalahkan orang.

Urutan perbaikannya bisa dirangkum begini:

1. Hapus kalau tidak perlu
2. Sederhanakan kalau rumit
3. Jadikan standar kalau penilaiannya berulang
4. Otomatiskan penyalinan, pencocokan, dan pekerjaan rutin
5. Cegah kesalahan dengan batas input, peringatan, dan pemeriksaan
6. Latih hanya untuk penilaian kasus pengecualian

HSE menyatakan bahwa sebisa mungkin peluang kegagalan manusia dikurangi lewat rancangan, dan sistem dibuat supaya bisa pulih ketika kegagalan tetap terjadi. [6] Ini bukan berarti "tidak percaya pada orang". Maksudnya, perhatian manusia jangan dijadikan satu-satunya benteng pertahanan.

Jawabannya: rancang tiga lapis, yaitu proses, penilaian, dan pembinaan

Lapisan proses

• Catat jenis kesalahan dan titik terjadinya
• Pertimbangkan penghapusan, penyederhanaan, otomatisasi, dan poka-yoke (istilah Jepang di dunia manufaktur untuk merancang pekerjaan agar kesalahan sulit terjadi)
• Buat supaya masalah bisa terdeteksi di tengah proses

Lapisan penilaian

• Tetapkan tujuan, kualitas, dan prioritas
• Pisahkan siapa yang memutuskan dan siapa yang menyetujui
• Tuliskan kapan harus berkonsultasi dan syarat dianggap selesai

Lapisan pembinaan

• Serahkan pekerjaan dalam satuan kecil
• Minta mereka menjelaskan alasan di balik keputusannya
• Beri umpan balik di titik-titik yang sudah ditentukan
• Kurangi campur tangan seiring bertambahnya kemahiran

Membuat orang berpikir sendiri bukan pengganti tiga lapis ini. Itu adalah cara membina yang dipakai setelah tiga lapis ini tertata.

---