Un cas fictif : le chef reprend sans cesse les erreurs des nouveaux
Un chef d'équipe a confié du travail à plusieurs nouvelles recrues. Résultat : beaucoup d'erreurs, et une échéance sur le point d'être manquée. Pour ne pas bloquer le projet, il reprenait chaque fois le travail à la dernière étape. Quand il a demandé aux nouveaux pourquoi, ils ont répondu : « On ne nous a pas vraiment formés » et « On ne sait pas sur quels critères décider ».
Face à un cas comme celui-ci, les idées qui reviennent le plus ressemblent à ceci :
- Soigner la façon de communiquer
- Bien évaluer les capacités de chacun
- Suivre l'avancement de plus près
- Partager l'objectif du travail
- Créer une ambiance où l'on ose poser des questions
- Remettre à plat les procédures et la documentation
- Leur faire accumuler de petites réussites
- Les laisser réfléchir par eux-mêmes
Prise isolément, aucune n'est mauvaise. Mais si l'on répond à la question « quel est le vrai goulot d'étranglement ? » uniquement par des façons d'encadrer les personnes, on laisse échapper quelque chose d'important.
Le vrai goulot d'étranglement n'est pas seulement dans la tête du nouveau
Il faut d'abord chercher où, quel type d'erreur, et pourquoi.
- La définition de « terminé » est-elle floue ?
- Les exigences de qualité n'existent-elles que dans la tête du responsable ?
- Les priorités et les cas où il faut demander conseil ne sont-ils pas définis ?
- Le travail repose-t-il trop sur la recopie à la main, la mémoire, le contrôle à l'œil et le jugement personnel ?
- Les anomalies ne sont-elles repérées qu'à la toute fin du processus ?
- Reste-t-il des tâches inutiles ou des vérifications en double ?
Les recherches sur l'intégration des nouveaux salariés montrent que la clarté du rôle, la confiance en ses propres capacités et le sentiment d'être accepté par l'équipe sont liés à la satisfaction, à l'engagement, aux résultats et à l'envie de rester. [3] Une étude menée auprès de salariés japonais a aussi montré qu'un rôle flou peut amplifier l'effet des autres facteurs de stress professionnel sur la détresse psychologique. [4]
Donc, si l'analyse s'arrête à « les nouveaux devraient réfléchir davantage », les défauts du processus, des rôles, de l'information et des responsabilités restent en place tels quels.
Avant de demander de réfléchir, il y a des choses à fournir
Apprendre aux gens à réfléchir seuls fonctionne. Mais cela ne veut pas dire leur demander de deviner la bonne réponse à partir d'une page blanche.
Il faut au minimum donner d'abord ces six éléments :
- L'objectif du travail
- Les critères pour considérer le travail comme terminé
- Les exigences de qualité à ne pas sacrifier
- Ce que la personne peut décider seule
- Les cas où il faut demander conseil ou remonter le problème
- Les moments où l'on fait un point en cours de route
Ensuite seulement, on la laisse réfléchir à la méthode, à l'ordre, aux hypothèses et aux alternatives.
Le barème et les lignes du terrain sont donnés dès le départ. La façon de construire le jeu, c'est à la personne d'y réfléchir.
Voilà ce qu'est former quelqu'un. Cacher les critères puis, après l'échec, dire « normalement, on fait comme ça » ou « pourquoi tu n'as pas vérifié ? », ce n'est pas de l'éducation, c'est un jeu de devinettes sur ce que veut le chef.
Des critères qui changent après coup créent de la dépendance à la validation, pas de l'autonomie
Quand les corrections tombent toujours après coup, la personne n'apprend plus l'objectif du travail, elle apprend les réactions de son chef.
Décider par soi-même
→ Se faire désavouer après coup
→ La fois suivante, demander d'abord
→ S'entendre dire « réfléchis un peu par toi-même »
→ Avancer sans demander
→ S'entendre dire « pourquoi tu n'en as pas parlé ? »
Ce n'est pas un dispositif qui développe l'autonomie. C'est du micromanagement sélectif : on oscille entre un laisser-faire flou et une ingérence excessive après coup.
La sécurité psychologique, ce n'est pas simplement un chef gentil. C'est pouvoir prévoir qu'on ne subira pas de préjudice injuste quand on pose une question, qu'on exprime un désaccord, qu'on échoue ou qu'on fait part d'une inquiétude. Des études classiques, y compris sur des équipes de l'industrie, ont montré que la sécurité psychologique est liée aux comportements d'apprentissage. [5] Dans un environnement où les critères de jugement changent après coup, dire « posez-moi toutes vos questions » ne suffit donc guère à créer un sentiment de sécurité.
Les idées les plus courantes sont bonnes, mais elles restent facilement bloquées sur un optimum local
La façon de communiquer, le suivi de l'avancement, l'ambiance propice aux questions et les procédures écrites sont nécessaires. Mais si on les met en œuvre comme un effort supplémentaire du chef, voici ce qui arrive :
- Il explique différemment à chaque nouveau
- Il garde en tête l'avancement de tout le monde
- Il vérifie chaque petite décision à chaque fois
- Il rédige les procédures dans les creux de sa journée
- En cas d'erreur, il reprend le travail lui-même
- Et il doit en plus rester calme en toute circonstance
À court terme, une personne très compétente peut tenir. Mais tout s'effondre quand l'effectif grandit, que le travail courant s'accumule ou que le successeur n'a pas les mêmes capacités.
Les procédures écrites ne sont pas non plus une panacée. Documenter tel quel un mauvais processus, c'est officialiser un mauvais processus. Le HSE britannique (Health and Safety Executive, l'organisme public chargé de la sécurité au travail) met lui aussi en garde contre une confiance excessive dans les seules procédures, et demande de traiter l'erreur humaine non seulement par la formation, mais aussi par l'amélioration de la conception et la tolérance aux erreurs. [6][7]
Sans amélioration du processus, on ne fait qu'ajouter du travail au chef
Quand il y a beaucoup d'erreurs, il faut soupçonner le processus avant d'accuser les personnes.
L'ordre des améliorations peut se résumer ainsi :
- Supprimer ce qui est inutile
- Simplifier ce qui est compliqué
- Transformer les jugements répétés en critères
- Automatiser la recopie, le rapprochement et les traitements routiniers
- Éviter les erreurs par des limites de saisie, des alertes et des contrôles
- Ne former que sur les jugements d'exception
Le HSE affirme qu'il faut, autant que possible, réduire par la conception la probabilité de défaillance humaine, et concevoir des systèmes capables de se rétablir quand une défaillance survient. [6] Cela ne veut pas dire « ne pas faire confiance aux gens ». Cela veut dire ne pas faire de l'attention humaine l'unique barrière de protection.
La bonne réponse : concevoir trois couches, le processus, le jugement et la formation
Couche processus
- Consigner les types d'erreurs et l'endroit où elles surviennent
- Envisager la suppression, la simplification, l'automatisation et le poka-yoke (terme japonais de l'industrie : concevoir la tâche pour que l'erreur soit difficile à commettre)
- Permettre de repérer les anomalies en cours de route
Couche jugement
- Définir l'objectif, la qualité et les priorités
- Séparer le pouvoir de décider de celui d'approuver
- Mettre par écrit les cas où il faut demander conseil et les critères d'achèvement
Couche formation
- Confier le travail par petites unités
- Faire expliciter les raisons de leurs décisions
- Donner du feedback à des moments fixes
- Réduire l'intervention à mesure que la maîtrise progresse
Faire réfléchir les gens par eux-mêmes ne remplace pas ces trois couches. C'est une méthode de formation à utiliser une fois les trois couches en place.
