Ein erfundener Fall: Die Führungskraft fängt die Fehler der Neuen immer wieder auf
Eine Teamleiterin hat mehreren neuen Mitarbeitenden Aufgaben übergeben. Es passierten viele Fehler, und die Frist drohte zu platzen. Damit das Projekt nicht stehen bleibt, hat sie die Arbeit jedes Mal im letzten Schritt wieder an sich gezogen. Auf die Frage nach dem Grund antworteten die Neuen: „Uns hat das nie richtig jemand erklärt“ und „Wir wissen nicht, woran wir uns bei Entscheidungen orientieren sollen.“
Bei einem solchen Fall kommen meist Vorschläge wie diese:
- Auf die Art der Kommunikation achten
- Die Fähigkeiten jeder Person richtig einschätzen
- Den Fortschritt engmaschiger kontrollieren
- Den Zweck der Arbeit teilen
- Eine Atmosphäre schaffen, in der man gern nachfragt
- Arbeitsanweisungen und Unterlagen in Ordnung bringen
- Kleine Erfolgserlebnisse sammeln lassen
- Sie selbst nachdenken lassen
Für sich genommen ist nichts davon falsch. Aber wenn man die Frage „Wo liegt der eigentliche Engpass?“ nur mit Wegen beantwortet, Menschen anzuleiten, fällt etwas Wichtiges unter den Tisch.
Der eigentliche Engpass steckt nicht nur im Kopf der Neuen
Als Erstes sollte man klären, wo, welche Art von Fehler und warum er passiert.
- Ist unklar, was „fertig“ bedeutet?
- Existieren die Qualitätsanforderungen nur im Kopf der Führungskraft?
- Sind Prioritäten und die Fälle, in denen man nachfragen soll, nicht festgelegt?
- Hängt die Arbeit zu stark an handschriftlichem Übertragen, Gedächtnis, Sichtkontrolle und persönlichem Ermessen?
- Fallen Auffälligkeiten erst am Ende des Prozesses auf?
- Gibt es noch überflüssige Arbeitsschritte oder doppelte Kontrollen?
Studien zur Einarbeitung neuer Mitarbeitender zeigen, dass klare Rollen, Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und das Gefühl, im Team akzeptiert zu sein, mit Zufriedenheit, Bindung an das Unternehmen, Leistung und der Absicht zu bleiben zusammenhängen. [3] Auch eine Untersuchung mit Beschäftigten in Japan fand, dass eine unklare Rolle die Wirkung anderer Arbeitsbelastungen auf die psychische Belastung verstärken kann. [4]
Hört die Analyse also bei „die Neuen sollen mehr nachdenken“ auf, bleiben die Mängel in Prozess, Rollen, Information und Befugnissen unangetastet.
Bevor man zum Denken auffordert, muss man erst etwas übergeben
Selbstständiges Denken zu fördern wirkt. Das heißt aber nicht, jemanden aus einem leeren Blatt die richtige Antwort erraten zu lassen.
Mindestens diese sechs Dinge braucht es zuerst:
- Den Zweck der Arbeit
- Die Kriterien für „fertig“
- Die Qualitätsanforderungen, die nicht verhandelbar sind
- Den Bereich, den die Person selbst entscheiden darf
- Die Bedingungen, wann man sich Rat holt oder eskaliert
- Die Zeitpunkte für Zwischenchecks
Danach darf die Person über Vorgehen, Reihenfolge, Hypothesen und Alternativen selbst nachdenken.
Die Bewertungsregeln und die Linien auf dem Spielfeld werden vorher gezeigt. Wie man das Spiel aufbaut, überlegt sich die Person selbst.
Das ist Entwicklung. Die Maßstäbe zu verstecken und nach dem Scheitern zu sagen „normalerweise macht man das so“ oder „warum hast du nicht nachgefragt?“, ist keine Ausbildung, sondern ein Ratespiel, was der Chef wohl will.
Nachträglich geänderte Maßstäbe erzeugen keine Selbstständigkeit, sondern Abhängigkeit von Rückfragen
Wenn Korrekturen immer erst hinterher kommen, lernen Mitarbeitende nicht den Zweck der Arbeit, sondern die Reaktionen des Chefs.
Selbst entscheiden
→ Hinterher abgelehnt werden
→ Beim nächsten Mal vorher fragen
→ Hören: „Denk doch mal selbst mehr nach“
→ Ohne Rückfrage weitermachen
→ Hören: „Warum hast du nicht nachgefragt?“
Das ist kein Aufbau, der Eigenständigkeit stärkt. Es ist selektives Mikromanagement: ein Hin und Her zwischen vagem Laufenlassen und übermäßigem Eingreifen im Nachhinein.
Psychologische Sicherheit heißt nicht, dass der Chef einfach nett ist. Sie bedeutet, vorhersehen zu können, dass man keine ungerechtfertigten Nachteile erleidet, wenn man Fragen stellt, widerspricht, scheitert oder Bedenken äußert. Klassische Studien, auch mit Teams aus der Fertigung, haben gezeigt, dass psychologische Sicherheit mit Lernverhalten zusammenhängt. [5] In einem Umfeld, in dem sich die Beurteilungsmaßstäbe nachträglich ändern, schafft auch ein „Fragt mich ruhig alles“ kaum dauerhafte Sicherheit.
Die Vorschläge der Mehrheit sind gut, bleiben aber leicht in einem lokalen Optimum stecken
Kommunikation, Fortschrittskontrolle, eine fragefreundliche Atmosphäre und Arbeitsanweisungen sind nötig. Setzt man sie aber als zusätzlichen Einsatz der Führungskraft persönlich um, entsteht Folgendes:
- Jedem Neuen wird anders erklärt
- Der Stand aller wird im Kopf behalten
- Jede kleine Entscheidung wird jedes Mal bestätigt
- Arbeitsanweisungen entstehen in den Lücken des Arbeitstags
- Bei Fehlern übernimmt man selbst
- Und emotional muss man dabei auch noch gelassen bleiben
Kurzfristig kann eine fähige Person das stemmen. Aber es bricht zusammen, wenn das Team wächst, das Tagesgeschäft dazukommt oder die Nachfolge nicht dieselben Fähigkeiten hat.
Auch Arbeitsanweisungen sind kein Allheilmittel. Wer einen schlechten Prozess einfach so niederschreibt, macht einen schlechten Prozess offiziell. Die britische HSE (Health and Safety Executive, die staatliche Behörde für Arbeitsschutz) warnt ebenfalls davor, sich zu stark allein auf Verfahren zu verlassen, und verlangt, menschliche Fehler nicht nur durch Schulung, sondern durch bessere Gestaltung und Fehlertoleranz zu behandeln. [6][7]
Ohne Prozessverbesserung lädt man der Führungskraft nur mehr Arbeit auf
Wenn es viele Fehler gibt, sollte man zuerst den Prozess hinterfragen, bevor man Menschen die Schuld gibt.
Die Reihenfolge der Verbesserungen lässt sich so ordnen:
- Abschaffen, wenn es unnötig ist
- Vereinfachen, wenn es kompliziert ist
- Wiederkehrende Entscheidungen in Kriterien fassen
- Übertragen, Abgleichen und Routinearbeit automatisieren
- Fehler durch Eingabegrenzen, Warnungen und Prüfungen verhindern
- Nur die Ausnahmeentscheidungen schulen
Die HSE sagt, man solle die Wahrscheinlichkeit menschlichen Versagens wo immer möglich durch die Gestaltung verringern und Systeme so bauen, dass sie sich auch nach einem Fehler erholen können. [6] Das heißt nicht „Menschen nicht vertrauen“. Es heißt, die Aufmerksamkeit des Menschen nicht zur einzigen Schutzbarriere zu machen.
Die Lösung: drei Ebenen gestalten, nämlich Prozess, Entscheidung und Ausbildung
Prozessebene
- Fehlerarten und Entstehungsstellen festhalten
- Abschaffen, Vereinfachen, Automatisieren und Poka-Yoke (japanischer Begriff aus der Fertigung dafür, Arbeit so zu gestalten, dass Fehler schwer passieren) prüfen
- Dafür sorgen, dass Auffälligkeiten mittendrin erkannt werden
Entscheidungsebene
- Zweck, Qualität und Prioritäten festlegen
- Entscheidungsbefugnis und Freigabebefugnis trennen
- Die Bedingungen fürs Nachfragen und die Kriterien für „fertig“ schriftlich festhalten
Ausbildungsebene
- In kleinen Einheiten Aufgaben übertragen
- Die Begründung der Entscheidungen in Worte fassen lassen
- An festen Punkten Feedback geben
- Mit wachsender Routine weniger eingreifen
Selbst denken zu lassen ersetzt diese drei Ebenen nicht. Es ist eine Methode zur Entwicklung von Menschen, die man einsetzt, wenn die drei Ebenen stehen.
