กรณีสมมติ: หัวหน้าคอยรับช่วงแก้งานที่พนักงานใหม่ทำพลาด
หัวหน้าคนหนึ่งมอบงานให้พนักงานใหม่หลายคน ผลคือมีข้อผิดพลาดเยอะและกำหนดส่งก็ใกล้จะเลื่อน เพื่อไม่ให้โปรเจกต์หยุดชะงัก หัวหน้าจึงดึงงานกลับมาทำเองในขั้นสุดท้ายทุกครั้ง พอถามเหตุผลกับพนักงานใหม่ พวกเขาตอบว่า "ยังไม่เคยมีใครสอนอย่างจริงจัง" และ "ไม่รู้ว่าต้องใช้อะไรเป็นเกณฑ์ตัดสิน"
กับกรณีแบบนี้ ไอเดียที่มักเจอบ่อยก็ประมาณนี้
- ปรับวิธีสื่อสารให้ดีขึ้น
- ประเมินความสามารถของแต่ละคนให้ถูก
- ตามความคืบหน้าให้ละเอียดขึ้น
- แชร์จุดประสงค์ของงาน
- สร้างบรรยากาศที่ถามได้สบายใจ
- จัดระเบียบคู่มือและเอกสารต่าง ๆ
- ให้สะสมประสบการณ์ความสำเร็จเล็ก ๆ
- ให้คิดเอง
แต่ละข้อไม่ได้ผิด ทว่าถ้าตอบคำถามว่า "คอขวดที่แท้จริงคืออะไร" ด้วยวิธีสอนคนเพียงอย่างเดียว ก็จะตกหล่นเรื่องสำคัญไป
คอขวดที่แท้จริงไม่ได้อยู่แค่ในหัวของพนักงานใหม่
สิ่งแรกที่ควรสำรวจคือ ผิดพลาดตรงไหน ผิดประเภทไหน และเพราะอะไร
- เกณฑ์ว่า "เสร็จ" คือแค่ไหน คลุมเครืออยู่หรือเปล่า
- ข้อกำหนดด้านคุณภาพมีอยู่แค่ในหัวของผู้จัดการหรือเปล่า
- ลำดับความสำคัญและเงื่อนไขว่าเมื่อไรต้องปรึกษา ยังไม่ได้กำหนดไว้หรือเปล่า
- พึ่งพาการคัดลอกด้วยมือ ความจำ การตรวจด้วยตา และดุลยพินิจส่วนตัวมากเกินไปหรือเปล่า
- กว่าจะเจอความผิดปกติก็ปลายกระบวนการแล้วหรือเปล่า
- ยังเหลืองานที่ไม่จำเป็นหรือการตรวจซ้ำซ้อนอยู่หรือเปล่า
งานวิจัยเรื่องการปรับตัวของพนักงานใหม่พบว่า การรู้บทบาทของตัวเองชัดเจน ความมั่นใจในความสามารถของตัวเอง และความรู้สึกว่าทีมยอมรับ สัมพันธ์กับความพึงพอใจ ความผูกพันต่อองค์กร ผลงาน และความตั้งใจที่จะอยู่ต่อ [3] งานวิจัยที่ศึกษาคนทำงานในญี่ปุ่นก็พบเช่นกันว่า บทบาทที่ไม่ชัดเจนอาจทำให้ผลของปัจจัยกดดันอื่น ๆ ในงานที่มีต่อความทุกข์ทางใจรุนแรงขึ้น [4]
ดังนั้น ถ้าวิเคราะห์แล้วหยุดอยู่แค่ "พนักงานใหม่ต้องคิดให้มากกว่านี้" ข้อบกพร่องของกระบวนการ บทบาท ข้อมูล และอำนาจตัดสินใจ ก็จะถูกเก็บไว้เหมือนเดิม
ก่อนจะ "ให้คิด" มีสิ่งที่ต้องยื่นให้ก่อน
การสอนให้คิดเองได้ผลจริง แต่ไม่ได้หมายถึงการให้เดาคำตอบที่ถูกจากกระดาษเปล่า
อย่างน้อยต้องมีหกข้อนี้ให้ก่อน
- จุดประสงค์ของงาน
- เงื่อนไขว่างานเสร็จแล้ว
- ข้อกำหนดด้านคุณภาพที่ห้ามพลาด
- ขอบเขตที่เจ้าตัวตัดสินใจเองได้
- เงื่อนไขว่าเมื่อไรต้องปรึกษาหรือรายงานขึ้นไป
- จังหวะที่จะตรวจระหว่างทาง
หลังจากนั้นจึงให้เจ้าตัวคิดเรื่องวิธีการ ลำดับ สมมติฐาน และทางเลือกอื่น
เกณฑ์การให้คะแนนและเส้นของสนามต้องบอกไว้ก่อน ส่วนการวางแผนเล่นให้เจ้าตัวคิดเอง
นี่แหละคือการพัฒนาคน การซ่อนเกณฑ์ไว้ แล้วพอพลาดก็พูดว่า "ปกติเขาก็ทำกันแบบนี้" "ทำไมไม่เช็กก่อน" ไม่ใช่การสอน แต่เป็นเกมทายใจหัวหน้า
เกณฑ์ที่มาเปลี่ยนทีหลัง ไม่ได้สร้างความเป็นตัวของตัวเอง แต่สร้างการพึ่งพาการเช็ก
เมื่อมีการแก้ไขตามหลังไปเรื่อย ๆ ลูกน้องจะไม่ได้เรียนรู้จุดประสงค์ของงาน แต่จะเรียนรู้ปฏิกิริยาของหัวหน้าแทน
ตัดสินใจเอง
→ ถูกปฏิเสธทีหลัง
→ ครั้งหน้าเลยถามก่อน
→ ถูกบอกว่า "คิดเองบ้างสิ"
→ ลุยต่อโดยไม่ถาม
→ ถูกบอกว่า "ทำไมไม่ปรึกษา"
นี่ไม่ใช่การออกแบบที่ช่วยให้พึ่งตัวเองได้ แต่เป็นการจู้จี้คุมงานแบบเลือกที่ คือสลับไปมาระหว่างปล่อยตามมีตามเกิดแบบกำกวม กับก้าวก่ายมากเกินไปหลังเกิดเรื่อง
ความปลอดภัยทางใจไม่ได้แปลว่าหัวหน้าใจดีเฉย ๆ แต่หมายถึงการคาดการณ์ได้ว่าเมื่อถาม แย้ง พลาด หรือพูดถึงความกังวล เราจะไม่ถูกลงโทษอย่างไม่สมเหตุสมผล งานวิจัยคลาสสิกซึ่งรวมถึงทีมในโรงงานผลิตก็พบว่า ความปลอดภัยทางใจสัมพันธ์กับพฤติกรรมการเรียนรู้ [5] ดังนั้นในที่ทำงานที่เกณฑ์ตัดสินเปลี่ยนไปทีหลัง ต่อให้พูดว่า "ถามได้ทุกเรื่อง" ความรู้สึกปลอดภัยก็ไม่ค่อยหยั่งรากลง
ไอเดียของคนส่วนใหญ่ดี แต่มักติดอยู่ที่คำตอบเฉพาะจุด
วิธีสื่อสาร การตามงาน บรรยากาศที่ถามง่าย และคู่มือ ล้วนจำเป็น แต่ถ้านำมาทำโดยเป็นความพยายามเพิ่มของตัวหัวหน้าเอง ก็จะเกิดปัญหาตามนี้
- ต้องเปลี่ยนวิธีอธิบายตามพนักงานใหม่แต่ละคน
- ต้องจำความคืบหน้าของทุกคน
- ต้องเช็กการตัดสินใจเล็ก ๆ น้อย ๆ ทุกครั้ง
- ต้องทำคู่มือในช่วงว่างระหว่างงาน
- เมื่อเกิดข้อผิดพลาดก็ต้องรับมาทำเอง
- และยังต้องใจเย็นอยู่เสมอ
ในระยะสั้น คนเก่งอาจประคองไปได้ แต่ถ้าจำนวนคนเพิ่ม งานประจำก็ทับถมเข้ามา หรือผู้สืบทอดไม่ได้เก่งเท่ากัน ทุกอย่างก็พังได้
คู่มือเองก็ไม่ใช่ยาวิเศษ ถ้าเขียนกระบวนการที่แย่ลงเอกสารไปตามเดิม ก็เท่ากับทำให้กระบวนการที่แย่กลายเป็นของทางการ HSE ของอังกฤษ (หน่วยงานรัฐที่ดูแลความปลอดภัยในที่ทำงาน) เองก็เตือนไม่ให้พึ่งพาแค่ขั้นตอนมากเกินไป และเรียกร้องให้จัดการความผิดพลาดของมนุษย์ไม่ใช่ด้วยการฝึกอบรมอย่างเดียว แต่ต้องปรับปรุงการออกแบบและทำให้ระบบทนต่อความผิดพลาดด้วย [6][7]
ถ้าขาดการปรับปรุงกระบวนการ ก็แค่เพิ่มงานให้หัวหน้า
ถ้าพลาดบ่อย ให้สงสัยกระบวนการก่อนจะโทษคน
ลำดับการปรับปรุงจัดได้ดังนี้
- ถ้าไม่จำเป็นก็เลิกทำ
- ถ้าซับซ้อนก็ทำให้ง่ายขึ้น
- ถ้าเป็นการตัดสินใจซ้ำ ๆ ก็ทำเป็นเกณฑ์
- ถ้าเป็นงานคัดลอก ตรวจทาน หรือประมวลผลตามแบบ ก็ทำให้อัตโนมัติ
- ป้องกันความผิดพลาดด้วยการจำกัดการป้อนข้อมูล การเตือน และการตรวจสอบ
- สอนเฉพาะการตัดสินใจในกรณีพิเศษ
HSE ระบุว่า ควรลดโอกาสที่มนุษย์จะพลาดด้วยการออกแบบให้ได้มากที่สุด และออกแบบระบบที่ฟื้นตัวได้แม้เกิดความผิดพลาด [6] นี่ไม่ได้แปลว่า "ไม่ไว้ใจคน" แต่หมายถึงไม่ให้ความใส่ใจของมนุษย์เป็นปราการด่านเดียว
คำตอบคือออกแบบสามชั้น ได้แก่ กระบวนการ การตัดสินใจ และการพัฒนาคน
ชั้นกระบวนการ
- บันทึกประเภทของความผิดพลาดและจุดที่เกิด
- พิจารณาการเลิกทำ การทำให้ง่ายขึ้น การทำให้อัตโนมัติ และโปกะโยเกะ (คำศัพท์ญี่ปุ่นในโรงงานผลิต หมายถึงการออกแบบงานให้ผิดพลาดได้ยาก)
- ทำให้ตรวจพบความผิดปกติได้ระหว่างทาง
ชั้นการตัดสินใจ
- กำหนดจุดประสงค์ คุณภาพ และลำดับความสำคัญ
- แยกอำนาจตัดสินใจกับอำนาจอนุมัติออกจากกัน
- เขียนเงื่อนไขการปรึกษาและเงื่อนไขว่างานเสร็จไว้เป็นลายลักษณ์อักษร
ชั้นการพัฒนาคน
- มอบงานเป็นหน่วยเล็ก ๆ
- ให้อธิบายเหตุผลเบื้องหลังการตัดสินใจ
- ให้ฟีดแบ็กเป็นจุด ๆ ตามกำหนด
- ลดการเข้าแทรกแซงลงตามความชำนาญ
การให้คิดเองไม่ได้มาแทนสามชั้นนี้ แต่เป็นวิธีพัฒนาคนที่ใช้หลังจากสามชั้นนี้พร้อมแล้ว
