「会社に仲間がいなかった」。退職面談でそう聞いて、懇親会を増やすことになった。ところが、会場探しも出欠確認も当日の進行も、すでに忙しい現場リーダーの担当になる。人が辞めた理由を調べていたはずが、残った人の仕事を増やしている。
そんなときに確かめたいのは、「仲間がいない」と感じた具体的な場面と、その場で必要だった助けだ。昼休みの話し相手がほしかったのか。業務の相談に答えてくれる人がいなかったのか。同じ言葉でも、直す場所は変わる。
離職対策を任された人や、新しい施策の実行役になった現場リーダー向けに、面談の聞き方、仕事の詰まりの追い方、施策を増やす前の確認を整理する。
「仲間がいない」を具体的な一日に戻す
「交流が不足していた」とまとめる前に、話せる範囲で一つの出来事を聞いてみる。
「最近、仲間がいないと感じたのは、どんな場面でしたか。そのとき、誰からどんな助けがあれば少し違いましたか」
たとえば、次の三つは別の困り事だ。
- 休憩中にいつも一人で、雑談に入りにくかった。気軽に話せる機会が役立つ可能性がある。
- 初めて扱う案件の相談先が分からず、自分で調べ続けた。担当分野と相談先、担当者が不在のときの代わりを決めたい。
- 提案を出しても返事がなく、判断が止まった。誰がいつまでに答えるか、採用しない場合に理由をどう返すかを確かめたい。
「新しい仕事がない」も同じだ。作業量を増やしてほしいのか、同じ作業ばかりで成長を感じられないのか、判断を任せてもらえないのか。希望する仕事と、今の仕事から減らしたいものを一緒に聞くと、単なる追加業務に化けにくい。
面談を原因の取り調べにすると、話しづらさが増える。答えたくない項目は飛ばせるようにし、記録を誰が何に使うかを先に伝える。共有が必要になる場合や、完全な秘密を約束できない範囲も説明する。本人の言葉を勝手に「本音」に翻訳せず、発言と会社側の仮説を分けて記録する。
一件の仕事を追うと「相談できない」の中身が見える
人間関係が穏やかでも、仕事が進まないことはある。上司と雑談はできるのに、納期や例外対応の判断になると返事が来ない。相談しやすさと、相談したあとに仕事が動くことは、別々に確認したい。
たとえば、金曜納品の案件で火曜に承認を求め、水曜に催促し、木曜夕方に条件が変わって作り直したとする。担当者が「誰も助けてくれなかった」と振り返るとき、問題の一つは承認待ちと手戻りにあるかもしれない。
こうした案件を一つ選び、次の流れを短く書く。
- 何を決める必要があり、いつ相談したか。
- 誰に決定権があり、返答はいつ来たか。
- 待つ間に何が止まり、どんな作業をやり直したか。
- 次に同じ状況になったら、誰が引き継いで判断するか。
直属の上司も、さらに上の承認を待っていることがある。現場リーダーに「早く答えて」と伝えるだけでは、権限のない人に責任が積み上がる。予算、納期、担当変更のうち、どこまでその場で決められるかを明らかにする。判断待ちの期限だけでなく、期限を過ぎたときの相談先まで決めて初めて、担当者が一人で催促を続ける状態から抜けやすくなる。
英国の安全衛生当局HSEも、仕事の設計を点検する観点として、業務量など仕事上の要求、裁量、支援、人間関係、役割、組織の変化への対応と伝え方を挙げている。離職原因を判定する検査ではないが、「人間関係」という一項目に押し込まず、仕事の条件を広く見る参考になる。HSEのManagement Standards
退職面談の一言を会社全体の答えにしない
一人の退職理由には、その人にとって大事な情報がある。同時に、それだけで全社員に同じ施策が必要だとは判断できない。給与、勤務時間、将来の見通しなど、複数の事情が重なる場合もある。
面談で「回答待ちがつらかった」と聞いたなら、残っている人にも、最近困った仕事と相談後の経過を聞く。承認にかかった時間や、作り直しが発生した記録も、必要な範囲で照らし合わせる。誰が不満を言ったかを探す調査にすると、次の声が届かなくなる。共有する改善案には、個人が特定される発言や案件の詳細をむやみに載せない。
たとえば「金曜夕方の急な変更が三件あった」という事実と、「相談しても無駄だと感じた」という経験を並べる。片方だけで片づけず、変更を早められるのか、受ける仕事量を調整できるのかを考える。記録は本人の気持ちを否定するためではなく、会社が手を入れられる場所を探すために使う。
施策を一つ足すなら 実行する人の時間も決める
懇親会には、初対面の人と話すきっかけを作る良さがある。本当にその機会が求められているなら、候補に入れてよい。ただし、企画を承認する前に、準備の仕事を数えておきたい。
会場の予約だけでは済まない。希望の確認、参加案内、出欠の取りまとめ、当日の進行、精算、欠席者への連絡など、細かな仕事が発生する。いつも頼みやすい人に集めると、改善を支える人ほど忙しくなる。
提案時には、次の四点を埋める。
- 解消したい困り事。例として、部署が違うと相談先が分からないこと。
- 準備と運営の担当、見込む時間、その時間を確保するために減らす仕事。
- 参加しない選択が実際にできるか。費用、移動、勤務外の時間も含めて確認する。
- 試したあとに何を見て、続けるか変えるかを決めるか。
「任意参加」と書いても、欠席の理由を何度も聞いたり、参加を熱意の指標にしたりすれば断りづらい。交流以外の手段でも必要な情報や相談先にたどり着けるようにしておく。
実行役になった人は、「準備はできます。その時間は今のどの仕事と入れ替えますか」と聞ける。ここが決まらないまま始めると、善意の企画の費用が、担当者の残業という形で後から現れる。
最初は小さく直し 結果を見てから広げる
相談先が分からないなら、担当と不在時の代わりを一枚にまとめる。承認が遅いなら、回答の目安と、間に合わないときの連絡方法を決める。会議が多すぎるなら、新しい対話の会を足す前に、役目の終わった定例を見直す。
試す期間と対象を決めておけば、うまくいかなかった方法を惰性で続けずに済む。たとえば一つのチームで二週間試し、相談先を探した回数、回答までの時間、同じ確認のやり直し、運用担当に増えた時間を確かめる。この期間や項目は試行の例で、離職を防ぐ効果が保証される基準ではない。
交流会を試した場合も、参加人数だけでは足りない。「別部署への相談が一件進んだ」のか、「楽しかったが、仕事で困る場面は変わらなかった」のかを分けて聞く。すぐに退職者が減ったかどうかだけで採点せず、狙った困り事と施策側の負担がどう動いたかを見る。そのうえで、勤務条件など他の課題も継続して点検する。
退職理由は、施策の注文書というより、困り事を探る入口だ。次の離職対策会議では、イベント案と一緒に、「困っていた具体的な場面」「止まっていた判断」「実行する人のために減らす仕事」を持ち寄りたい。離職対策の最初の成果が、残った社員の残業では困る。
